第十二章 全球人力资源管理

第十二章 全球人力资源管理 国际人力资源管理的战略作用 海外人员甄选政策 外派人员 海外人员的报酬 国际劳工关系 【学习目标】 学完本章，你应该掌握以下内容： 1. 全球人力资源管理的重要性 2. 跨国公司的三种人员配备政策 3. 跨国公司外派员工失败的原因 4. 跨国公司中管理发展与培训计划的作用 5. 理解业绩评估体系在不同国家间的差别 6. 理解报酬支付政策在不同国家间的差别 引例 谷歌成为全球最佳雇主 第一节 国际人力资源管理的战略作用 人力资源管理是指某一组织有效运用其人力资源的活动 。这些活动包括制定公司的人力资源战略、人员配备、业绩 评估、发展管理、报酬、劳工关系等。 良好的人力资源管理是在全球经济中维持高生产效率和 竞争优势的持久源泉，这是国际人力资源管理的重要战略功 能。出色的人力资源管理能够支撑跨国公司的高生产效率、 竞争优势和价值创造。通过影响公司人力资源的个性、发展 、素质和生产率，人力资源管理职能能够帮助公司削减价值 创造的成本，更好地满足客户的需求，达成公司的主要战略 目标。 全球人力资源管理的战略目标 第 二节 海外 人员甄选政策策略 人员配备政策主要是为特定的工作岗位选择员工。跨国 公司有三类人员配备政策：母国中心，多国中心和全球中心 。 一、母国中心 母国中心又称以一国为中心。实行以一国为中心的人员 配备政策的公司，关键的管理职位大多都是由母国的人员担 任。 优点 首先，可以克服东道国缺乏合格的高级管理人员的不利状 况。 其次，这种政策更有利于维系统一的公司文化。 第三，一国为中心的政策可以将那些具有相关知识能力的 母国员工转移到国外子公司。 最后，来自母国的管理者可能会比东道国人员更关心公司 的利益。 缺点 首先，从国内派遣管理者的成本很高。 其次，以一国为中心的人员配备政策限制了东道国员工的 发展机会，会导致怨恨不满、生产率下降以及组织中的人员 变动频繁等情况。 最后，以一国为中心的政策可能会导致文化短视。 二、东道国中心 以多国为中心的人员配备政策要求在母国人员占据了公 司总部的关键职位的同时，子公司管理层由东道国人员担任 。 优点 首先，避免了文化短视。东道国经理，更熟悉当地文化和 商务环境，更熟悉了解顾客和供应商。 其次，以多国为中心的人员配备政策的实施成本低，公司 不必再为安置外派管理者及其家庭成员支付高昂的费用，降 低了成本。 第三，有利于提高当地员工的士气，子公司的东道国员工 可能更喜欢为本国的经理工作。 缺点 东道国经理和母国经理之间很可能产生隔阂。语言障碍、 民族忠诚以及一系列的文化差异会将公司总部人员与各个国 外子公司人员隔离开来。这时，公司转移核心能力，实现经 验曲线或区位经济所需要的协调性就难以获得。 三、东道国中心 以全球为中心的人员配备政策在整个组织内为关键岗位 寻找最佳人选时不考虑国籍因素。当地的经营活动可能选择 来自东道国的管理者，也可能选择来自母国的管理者，还可 能选择来自第三国的管理者。 优点 首先，首先，公司能够最好地利用其人力资源。这种政策 可以使公司能够为每个工作岗位安排最合适的工作人员，不 会因考虑到国籍问题而忽视最适合这项工作的人才。 其次，能够建立起一支优秀的国际管理人员队伍，他们能 够在各种不同的文化环境中轻松自如地工作。 第三，全球中心的人员配备政策所培养的多国管理队伍有 利于避免文化短视，增强地区调试性。 缺点 首先，该政策面临着政策上的限制。 其次，全球为中心的人员配备政策实施成本高。 总体上，以一国为中心的人员配备政策适用于国际战略 ，以多国为中心的人员配备政策适用于本土化战略，以全球 为中心的人员配备政策对全球战略和跨国战略都适用。下表 总结了各种人员配置战略战略的优缺点。 各种人员配置战略的优缺点总结 人员配 备政策 战略适应性 优势 劣势 母国中心 国际战略 克服东道国缺少称职的管理者的 不足 有利于维系统一的企业文化 有助于转移核心竞争力 东道国员工容易产生不满 管理人员有可能不熟悉东道国的文 化，导致文化短视 东道国中心 本土化战略 有利于避免文化短视 实施成本低 限制职业流动性 隔离总部与国外子公司 全球中心 全球标准化战略和跨国战略 能够更有效地利用人力资源 有助于建立浓厚的企业文化和非 正式的管理网络 东道国的移民政策可能会限制该种 策略的实施 实施的成本高 第三节 外 派人员 一、外派人员 以一国为中心和以全球为中心的人员配备政策都依靠大 量使用外派经理。外派人员是指一国公民到另一国去工作。 在以一国为中心的人员配备政策下，外派人员都是母国的国 民被派往国外。在以全球为中心的人员配备政策下，公司的 派遣决定不以国籍为基础。国际人员配置的一个突出问题是 外派失败，即外派人员未完成国际性任务而提前回国。 配偶难以适应、经理人员难以适应新环境以及其他家庭 问题是外派失败率持续走高的主要原因。经济利益的损失也 是外派失败的原因之一。其次，重返文化休克也是导致外派 失败的原因。最后，企业为员工设计的工作安排不符合员工 的期望的问题也是外派失败的原因。 二、外派经理的甄选与培训 外派人员的甄选 降低外派失败率的一种办法是改善挑选程序，筛选出不合 适的候选人员。外派人员的甄选过程主要从以下几个方面考 虑。 首先，个人的工作能力是一个重要因素。其次，公司还必 须关注候选人的跨文化适应能力。最后，公司在甄选外派经 理时也应该从个人特征的角度对候选人进行衡量。家庭、年 龄、健康条件、性别等都是需要考量的个人特征。 外派人员的培训 跨国公司为外派员工提供的培训主要有文化培训、语言 培训和实践培训。 文化培训旨在使外派经理人员正确评价东道国文化。 语言培训致力于提高外派人员应用东道国语言的能力。 实践培训旨在帮助外派人员及其家人适应东道国的日常 生活。 三、外派人员的归国 为外派人员重返母国任职做好准备是一个极其重要的问 题，它有利于外派经理更好的发挥自己在海外新学到的经验 和知识，施展自己经过锻炼的管理技能。同时，它有利于外 派人员在回国后与其他优秀经理人员分享其知识和经验，鼓 励他们走上相同的国际职业道路，并且对他们的外派提供相 应的建议和培训。 公司应为外派人员的归国做好准备，进行良好的人力资 源规划。当外派人员身处国外时，企业也应关注他们的薪酬 和职业发展；当他们回国后，企业可以通过提供过渡性贷款 和其他临时性财务支援以满足他们的事业发展需要；人力资 源经理可以就员工回国后面临的种种问题提供咨询；企业应 根据外派人员经过外派的经历所积累的管理技能和知识来决 定分配给他们的职务，并确保外派回国员工得到与外派前职 位相当甚至更高的工作岗位。 四、管理发展 管理发展规划是通过对经理人员不断进行管理培训，并 让他们在公司内部轮换担任不同的工作来获取各种经验，以 提高管理人员的总体技能水平。其目的在于提高公司总的生 产率和管理资源的整体质量。管理培训可使新的经理人员融 入企业的行为规范与价值系统，从而有助于建立统一的企业 文化。让经理在几个国家轮换担任不同的工作是管理发展的 一种方式，它能够扩展管理岗位上的全球人才库，提高经理 的国际管理技能和全球化视野，同时也能明显地表现出高管 层对全球战略的承诺。 五 、 外派人员评估 业绩评估存在的困难 首先，公司的战略布局可能会影响到子公司的经营绩效。 其次，各子公司之间的数据不一定具有可比性。 再次，时空造成的隔离也影响到跨国公司考核各个海外市 场外派人员业绩的客观性。 最后，绩效还会受到国外经营机构成熟度的影响。 国际雇员绩效评估 在国际雇员的绩效评估中，硬标准、软标准和情境标准 常常被用作绩效标准的基础。硬标准是客观的，可以用数量 表示的，可直接测量的指标。软标准以关系或特性为基础。 情境标准试图将绩效发生时的情景作为考虑因素。当地经理 的评价比非当地经理的评价更重要，其可以对外派人员进行 软标准上的考量。综合运用硬标准、软标准和情境标准的评 估系统使得每一项评价都富有效力并使得不足之处最小化。 第四节 海外人员的报酬 一、薪酬水平的国家差异 由于各个国家在自身条件尤其是经济发展程度方面的不 同，不同国家的经理人员在报酬上存在着很大的差别。而且 ，不同公司的经理人员在报酬上的差别也是非常的明显。 而今，许多公司转向了基于全球标准化战略的补偿结构， 无论在哪工作，都用相同的评分系统评价员工，使用相同的 奖金工资和福利结构。 二、外派人员的薪酬结构 国际报酬的计算方法 计算国际薪酬的方法主要有现行费率法和平衡表法。现 行费率法是将国际任职的基本工资与工作东道国的工资结构 挂钩。平衡表法将国家间的购买力均等化，从而使员工能够 在国外任职时享受到与母国一样的生活标准。 现行费率法简单明了，易于理解，并且外派人员能够得 到与当地人员平等的待遇。但是同一人员的不同派遣之间会 产生非常大的差异，国籍相同但派遣地不同的外派人员之间 也会有差异。 在实际操作中跨国公司更多的采用平衡表法来确定外派 人员的薪资水平。平衡表法具有许多优点。第一，平衡表法 给在不同国家任职的相同国籍的外派人员提供了平等待遇； 第二，由于驻外人员的薪酬与母国的薪酬结构挂钩，强调了 待遇平等，减少了驻外人员的回国安排中可能遇到的阻碍和 困难；第三，该方法便于沟通和理解。 平衡表法的缺点在于，该方法可能会在不同国籍的驻外 人员之间、母国人员和东道国人员之间产生相当大的差距。 此外，尽管平衡表法在理论上便于理解，但在管理上会变得 相当复杂。 虽然平衡表法也有一定的缺点，但是是最常见的确定外 派人员报酬的方法。 薪酬体系 外派人员的薪酬待遇可以分为五个部分。 一是基本工资。外派人员的基本工资通常与其在母国类 似职位的基本工资水平相同，以其母国货币或当地货币进行 支付。 二是国外服务奖金。国外服务奖金是外派人员由于在本 国以外工作而得到的额外报酬，是激励员工接受国外任命的 手段。 三是津贴。外派人员的报酬体系中通常由四种津贴形式 ：艰苦补助、住房津贴、生活成本补贴以及教育补助。 薪酬体系 四是税收补偿。外派人员往往向母国和东道国政府双重 纳税。公司一般要为外派人员支付在东道国的所得税。此外 ，当东道国较高的所得税税率减少了外派人员的净收入时， 公司会对此差额给予补偿。 五是福利。许多公司还要保证其外派人员在国外的医疗、 养老金等福利与在母国时一致。 第五节 国际劳工关系 公司内部管理者与员工（劳动力）之间的积极或消极的 状况被称为劳资关系。劳动力与管理层之间拥有良好的合作 关系会让公司具有巨大的竞争优势。 由于在劳资关系方面不同地方有自己的传统，所以工会 的作用也因不同的国家而异。公司经营所在国的工会实力对 于公司的业绩非常重要，它甚至会影响公司的工厂选址决策 。 工会对跨国公司的跨国并购和海外运营有着重大的影响 。国际化经营的企业必须关注东道国的劳工状况，妥善处理 劳工关系。 基本概念 母国中心 东道国中心 全球中心 外派失败率 平衡表法 思考题 1. 对跨国公司而言全球