绩效知识研讨(实用)

绩效管理培训 XX人力资源顾问公司 请您思考 1. 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 ? 2. 你认为绩效管理的目的是什么？ 3. 你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些 ? 4. 你认为改进绩效的关键是什么 ? 5. 请给绩效管理下一个定义 v 绩效管理的基本知识绩效管理的基本知识 v 全面绩效管理全面绩效管理 v 工作目标与工作计划工作目标与工作计划 v 绩效考核中的常见问题绩效考核中的常见问题 q 2002年中干绩效管理设计方案年中干绩效管理设计方案 目 录 绩效 (Performance)是员工围绕职位的应负责任，所 达到的阶段性结果及其工作表现。 绩效不仅仅是业绩，它包括： h 结果 (目标，应负责任 ) h 过程 (行为或素质表现 ) 绩效？ 结果 (做什么 ) 过程 行为或素质 (如何做 ) 优秀绩效 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 绩效管理就是管理者和员工双方： 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地 达到目标能力的管理方法 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及 员工能力的提高 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程 绩效管理？ 绩效管理的最终目的是确保整个组织的员工行为围绕组织的战略 目标展开，以达成组织目标的实现。 通过绩效管理的循环过程不断强化和提升管理者素质，打造职业 管理者队伍。 绩效管理循环过程 计划 P 绩效管理 考核 C 实施、辅导 D改进 A 绩效考核 “目标 ”的确定 个人素质 职位要求 管理风格 组织气氛 有效 管理 绩效管理的影响因素 职位要求：管理者和员工都明确本职位 的要求及部门的目标 素质要求：管理者的素质及员工的素质 管理风格：管理者的管理方式 组织气氛：会影响员工的努力程度 公正并具有一定灵活性 具有可操作性 合理的指标衡量员工的业绩 公正统一的机制衡量 所有 员工的绩效 发展员工 绩效管理系统的信息，将支持： 人员调配、人员淘汰的决定 工资与奖励的评定 员工的培训、发展 绩效管理系统设计原则 q 清楚地与公司策略连接 q 高层主管的参与与全力支持 q 员工的完全参与 q 有多方面客观的工作绩效评估 q 与薪资制度密切结合 q 有效的沟通及训练 成功的绩效管理体系特点 v 绩效管理的基本知识绩效管理的基本知识 v 全面绩效管理全面绩效管理 v 工作目标与工作计划工作目标与工作计划 v 绩效考核中的常见问题绩效考核中的常见问题 q 2002年中干绩效管理设计方案年中干绩效管理设计方案 目 录 一、绩效管理指导思想 二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈 全面绩效管理 绩效管理重点的改变 旧 重 点 新 重 点 判 断 式 计 划 式 评 价 表 过 程 寻 找 错 处 问 题 解 决 得 失 ( W i n - L o s e ) 全 胜 ( W i n - W i n ) 人 力 资 源 程 序 结 果 与 行 为 威 胁 性 推 动 性 绩效管理指导思想 1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调的 是人与标准比，而非人与人比。 2、绩效辅导必须自然地融入部门日常管理工作之 中，才有其存在价值。而这种自然融入的达成， 有赖于部门内双向沟通的制度化、规范化。 3、帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管 理者义不容辞的责任。 态度 能力 绩效 改进 绩效管理 （投入） （产出） （过程） 结果导向，强调过程辅导 绩效管理指导思想（续） 一、绩效管理指导思想 二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈 全面绩效管理 绩效管理的过程 绩效计划阶段 （明确绩效考核目标，即绩效目标衡量标准） 绩效辅导阶段 （设立监控点和信息收集、反馈渠道） 考核及反馈阶段 （对照考核目标与工作结果找出差距，明确下阶 段绩效目标和改进目标） 绩效管理的基本程序 三步曲： 责任 -目标 -方法 -检查（调查） -沟通 -调整 -考核 主管和员工 1、就绩效考核目标达成共识。 2、制订目标 /计划应符合 SMART原则。 3、应对目标 /计划进行 SWOT分析，共同探讨防范措施。 绩效计划阶段 主管做什么？ 确立绩效考核目标 1、来源于职位应负责任，但又不完全等同于之 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 （关键目标之一）。 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点 的支持（关键目标之二）。 绩效目标之来源 如何设立绩效考核目标（ I） 1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点）。 2、对上级绩效的贡献 (从总目标自上而下分解来抓重点 )。 3、对相关部门绩效的贡献 (从横向流程分析抓重点 )。 绩效目标的设置是牵引整个工作前进的关键。 绩效目标之内容 如何设立绩效考核目标 (II) 绩效管理的根本目的在于改进与提高绩效水平 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 绩效改进须管理双方共同努力 绩效改进的关键是提高员工的能力和素质 绩效管理循环的过程是个绩效改进的过程 绩效管理过程也是个员工能力和素质的开发过程 改进：绩效考核的根本目的 对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义： 1、管理者个人的绩效改进 2、管理者所辖员工的绩效改进 3、管理者所辖部门的绩效改进 其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩效管理 实现绩效改进。 绩效改进的含义 1、管理者的个人素质 2、管理者的管理风格 3、管理者对业务的精熟程度 4、管理者对员工的了解 5、进行科学管理的方法 6、管理者与员工的关系 7、除工作以外的个人魅力 管理者本身可以改进的领域 1、部门内的组织气氛 2、部门内的人员配置 3、部门内工作的方式 4、部门工作的重点及先后顺序 5、部门与相关部门的关系 6、部门的形象 7、部门占有的资源 管理者所辖部门的可改进领域 1、员工的工作环境 2、员工的被认可的程度 3、员工的工作技能 4、员工的工作方法及习惯 5、员工对待工作的态度 6、员工的需求被满足程度 7、员工的职业发展与规划 8、员工之间的配合程度 管理者所辖员工的可改进领域 如何设立绩效改进点 你不可能在一时间把所有的情况都改进得比较完美， 这时候你需要考虑： 问题不严重 改进不容易 问题严重 改进不易 问题不严重 改进容易 问题严重 改进容易 问题严重程度 改 进 容 易 程 度 下列情况出现了，你还能不改进吗？ 1、流程下一部门的主管警告你说，如果你部门的 工作质量再不改进，他将报告给你的上级。 2、你的关于改进工作的提案，没有一个下属支持。 3、员工在你面前抱怨，说他付出的多，得到的少， 通常没等到这种情况出现，你已经被你的上级撤职了。 如何设立绩效改进点（续 ） 你认为在下列情况下，需不需要改进： 1、你期望员工做出额外努力时，员工推说有事，婉言谢绝 ？2、你召集部门人员开会，很少有人发言 ? 3、平日乐观开朗的小张，突然变得沉默寡言 ? 4、你布置给小李的任务，他总是推迟一两天交差 ? 如何设立绩效改进点（续 ） 你是否曾尝试过，在下列情况下改进： 1、员工的工作热情这么高，是什么原因，能否保持 下去？ 2、现在的工作效率比较高，是因为小张人际关系能 力特别强，和流程前后部门关系特别好，他走了 以后怎么办？ 3、听说大部门的组织结构要调整，我们部门应该为 此做些什么工作？ 如何设立绩效改进点（续 ） 当 “事情 ”发生了再改进 亡羊补牢 改进困难 有 “事故 ”隐患时改进 危机英雄 改进较难 在 “情况 ”顺利时改进 未雨绸缪 改进容易 如何设立绩效改进点（续 ） 确定改进点前的思考（续）： 到底有哪些不足之处？ 员工最想从何处着手？ 从哪里改进可立竿见影？ 时间、精力、成本如何？ 如何设立绩效改进点（续 ） 确定优先级的参考： 1) 很具体、很明确，已明白改进方法或改进方向 (客 观性 )； 2) 上级主管要求必须限期改进 (紧急性 )； 3) 不改进的话将影响他人、部门或公司的综合绩效 (重要性 )； 4) 自身感兴趣也有信心改进 (自主性 )； 5) 较易达到改进效果 (可达性 )。 如何设立绩效改进点（续 ） 但是，以下不足之处应暂缓列为当期改进点， 除非它又重要又紧急。 1)本人内心不认可，不认为其为不足。 2)须改变思想观念、习惯后才能改进的。 3)与部门 KPI或个人业绩标准、应负责任联系不够 紧密的。 如何设立绩效改进点（续 ） 一、绩效管理指导思想 二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈 全面绩效管理 诊断绩效问题 要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面 绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。 要领： 有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 绩 效 诊 断 箱 知识 态度 技能 外部障碍 举例： 陈亮的 “绩效诊断箱 ” 缺乏管理知识和经验 缺乏时间管理知识 缺乏管理技能 缺乏商业谈判技能 分不出工作优先顺序 喜欢技术工作，不愿放弃 顾虑管理岗位的不稳定性 个人发展方向不明确 工作负担过重 属下员工培训不够 外部用户的压力 知识 技能 态度 外部障碍 解决策略及方法 要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略 和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在 的问题，以实现你自己的预期结果。 要领： 要领（续）： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限 范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其 影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题 之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期 变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识 和经验问题。 解决策略及方法（续） 要领（续）： 安排适当的脱产培训 (OFF JT) 激发其自我启发式学习 (SD) 在职训练（ OJT）：经常给予 管理辅导和鼓励 增加其参加商业谈判的机会 知识 技能 态度 外部障碍 讲明责任划分并选出重点 分析工作要素，明确相互关系 帮助认识个人潜力，分析职业发 展方向 检查、精简、重新组合 安排其属下参加正式或非正式 培训 管理者充当陈亮与外界的缓冲 器 管理解决方法 发展解决方法 解决策略及方法（续） 要领（续）： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 使发展解决方法应以在职训练和自我启发为 主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方 法达成共识，这样他们才会全身心地投入。 解决策略及方法（续） 一、绩效管理指导思想 二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈 全面绩效管理 绩效辅导的目的 1) 帮助、支持员工达成所需实现的目标。 2) 协调、调配相关资源，了解和监控目标实 现过程。 绩效辅导 有效的辅导具有如下特点： 1)连续的，贯穿全过程的。 2)形式活泼多样，根据下属的不同而不同，并不限于会 议、会谈等形式。 3)从下属处得到反馈并直接参与或过问下属工作。 4)明确强调对要实现目标的期望值。 5)以正向激励为主，如肯定成绩、表扬、鼓励等。 6)针对结果目标和行为目标。 绩效辅导（续） 1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标 /计划的过程。 通过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技 能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离。 2、该阶段是主管在部门内建立和实施 “双向沟通 ”制 度的过程。正式的如周 /月工作例会 /总结制度；非 正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的 各种交流活动等。 3、收集和记录员工行为 /结果的关键事件或数据。 绩效辅导阶段：主管怎么做？ 绩效辅导（续） 绩效辅导的形式 事前辅导 事中辅导 事后辅导 正式的方法： 定期的书面报告 定期的经理和员工会议 定期召开的有经理参加的小组会或团队会 非正式的方法： 集体活动 聚餐 绩效辅导的方法 强化和保证辅导效果的方法： 1)掌握下属的个性，充分了解其优点缺点。 2)掌握下属工作进展及动态，在其最需要帮助的时 候给予辅导。 3)与下属交朋友，以朋友及专家的身份给予辅导。 4)探讨问题的过程中，对事不对人，任何时候，都 不要伤害下属的自尊心。 5)对辅导后的进步及时给予正面表扬和鼓励 保证绩效辅导的效果 1)检查。 2)发现偏差，定义问题点。 3)原因分析： 绩效诊断箱， 深层次挖掘。 4)纠正措施：对策、实施、配合。 绩效辅导前的准备工作 1、沟通时要把重心放在 “我们 ”上面 “我们如何解决这个问题，我们如何使它更容易一些，我 如何才能帮助你 ” 2、要让员工知道部门和你需要什么，想要什么和期待什么， 以便员工为你进行准备 3、不要仅仅看到问题，也要看到成绩 4、鼓励员工自己评价他们的进展和工作情况 绩效辅导技巧 沟通 “三明治 ”原理 绩效辅导后，经理和员工能回答的问题 1、工作职责完成得怎么样 2、哪些方面进行得好 3、哪些方面进行得不好 4、员工是在朝着实现目标达到绩效标准的轨道上运行吗？ 5、如果偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到轨道上来？ 6、在支持员工进步方面经理能帮着做些什么工作（即使一切正常） 7、是否发生了影响员工工作任务或其重要性次序的变化 8、如果发生了，在目标和工作任务方面应做哪些改变 绩效辅导效果判断 一、绩效管理指导思想 二、提高部门整体绩效的方法和技能 确立绩效目标和改进目标 绩效诊断 绩效辅导 结果反馈 全面绩效管理 结果反馈 1、综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈， 内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制 订下一步目标 /计划等。反馈是双向的，主管应注 意留出充分的时间让员工发表意见。 3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张 的时期。 考核及反馈阶段：主管怎么办？ 1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问 题，以及解决这些问题的先后顺序。 2、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核 者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效 作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定基本的 面谈议程。 准备阶段：拟定面谈议程 举例 以一位推销员为例，模拟结果如下： 关键工作要素 重要性排列 有效性排列 季度计划 123 5 12 45 开辟新生意 12 45 1234 扩大老生意 1234 12 45 帐目管理 1234 123 5 时间管理 123 5 1 345 其它管理 12 45 1 345 客户关系 1234 1234 内部关系 123 5 1 345 协作 2345 2345 例子解析 经过综合分析，确定面谈议程如下： 开辟新生意 扩大老生意 时间管理 客户关系 帐目管理 计划 要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议 程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者 期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通 过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。 准备阶段：确定预期结果 在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员 工的长处： 1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作 条件有可能变化或在以后变得更艰难时。 2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标， 达到更高的标准。 3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发 挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。 准备阶段：确定预期结果（续） 没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考 核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。 他们担心： 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤 害。 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡 暴露无遗，使平日形成的双方默认为 “非正式 关系 ”受到干扰和破坏。 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难 免双方尴尬。 驾驭交流过程：营造氛围 (I) 员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压 抑和痛苦。他们忧虑： 他将决定我明年的工资。 他可能影响我企盼已久的晋升。 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 他将告诉我的工作质量是否可接受。 驾驭交流过程：营造氛围 (II) 成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。 好的开 端等于成功的一半。 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流 者 “ 通病 ”。 实践中，很多交流失败的原因都 可追溯到谈话的最初几分钟。 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想 达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。 驾驭交流过程：注意开始 高效益的交流者，懂得审时度势地调节自己的听、讲、问。 判断标 准：你能否调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。 倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情况， 印证自 己的判断，把握交流的基调。 问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。 你用提问 向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理解他们的观点，你尊重 他们的想法和意见。 讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围， 使对方感到自己被控 制、被疏远、被挫折。 驾驭交流过程：平衡听、讲、问 话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模 式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷 失方向，从而使到达目的地更加困难。 纠正： 1、及时表达不同意见，理性加以制止。 2、每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈话双 方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确 保交流的连贯性。 3、果断终止无成果的辩论。 驾驭交流过程：处理话题偏移 要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把工作、绩 效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真 情，这需要给他们安全感。 你应该： 1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反 应，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。 2、显示坦诚：先用自己行为显示坦诚，并以此表明你也 渴望对方坦诚。 3、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对 面谈时保持氛围往往是有益的。 驾驭交流过程：鼓励坦诚 冲突的结局： 鉴于主管权威性，冲突很可能会以 Win Lose的局 面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利 业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主 管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。 此时，面谈以彻底失败而告终。 驾驭交流过程：避免对抗与冲突 1、对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认 的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记 录、整理，填写考核表。 2、对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中 发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。 3、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段 绩效计划 /目标所达成的共识，会后不能随意更改； 如确需更改，须及时通知对方。 面谈结论处理：填写考核表 爱立信的绩效管理循环 第一季度：绩效计划讨论 1、审核岗位情况 2、设定目标、标准 3、称职胜任状况 4、个人发展计划 第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议 第四季度：绩效评估 1、评估客观表现 2、评估个人绩效表现因素 3、对次年 PD讨论的影响 4、调整工资待遇的基数， 事业提升的基础 IBM的绩效管理循环 第一季度：自上而下层层下达业务承诺 书（ PBC） 主要内容： 承诺取胜：对上级目标的贡献 承诺完成：本职位的年度绩效目标 承诺合作：对团队或组织的贡献 第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议 第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 评成绩直接影响所辖部 门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 人未来发展方向 v 绩效管理的基本知识绩效管理的基本知识 v 全面绩效管理全面绩效管理 v 工作目标与工作计划工作目标与工作计划 v 绩效考核中的常见问题绩效考核中的常见问题 q 2002年中干绩效管理设计方案年中干绩效管理设计方案 目 录 工作目标与工作计划 一、工作目标与工作计划概述 二、目标管理与关键绩效指标体系 三、明确实施策略与重点 一个人的有效性，与他的智力、想象力与知识之间，几 乎没有太大的关系。智力、想象力及知识，都是我们的重要 的资源，唯有 “有效性 ”才能将这些资源转化为成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正确的事情的能力。 有效性是一种习惯，必须靠学习才能获得。 彼德 杜拉克 有效的管理者 计划：设立目标，制定计划。 组织：划分职责，安排人员。 领导：带领下属，激励和沟通。 协调：营造氛围，协同工作。 控制：衡量偏差，纠正措施。 计划 组织 领导 协调 控制 绩效 有效管理循环 工作计划的定义 定义 在实际行动之前预先对应当追求的目标和应采取的 行动方案作出选择和具体安排 计划是预测与构想，即预先进行的行动安排 重要性 凡事预则立，不预则废 管理的首要职能 工作计划是什么？ 工作计划 工作目标 实施策略 q 工作计划是围绕预期的工作目标，而采取具 体实施策略的工作过程。 q 工作计划随着目标的调整进行动态调整。 有效的工作计划制定 1. 制定正确的目标和策略 2. 迫使自己按照计划行事 3. 管理自己的时间 4. 不断地检查、纠正 5. 确保始终在做正确的事 工作计划的 7要素 要素 5W2H v What（要做什么） v Why（为什么要做） v When（何时去做） v Where（在何地做） v Who（由谁来做） v How（如何做） v How much（需多大代价） 避免计划的误区 1、计划的误区 追求完美 总想事事都事先策划好，迈不开步伐 缺乏目标驱动 从容易的地方着手 感到资源不够 2、行动和结果导向 认识计划的根本目的是为了更快、更有效地达成目标 明确方向、贵在行动 从混沌中走向清晰 几个关键的、具有高度影响力的目标 目标制定遵循 “聪明（ SMART)”的原则 S：具体的 需要完成哪些具体任务或行动？什么、 何时、多少？ 实现该目标后有何可观察到的结果？ M：可衡量的 怎样知道自己是否实现了目标？实现程 度？ A：可实现的 是否需要付出努力才能实现的？ 是否在员工的控制或影响范围之内？ 是否会得到相关的资源和支持 R：相关的 该目标是否与公司 /部门的目 标和工作重点以及岗位职责 一致？ 该目标是否可以满足员工发展 需求？ T：具有时限性的 该目标的日程和实现日期是什 么？ 在实现该目标过程中，您如 何对其进展进行跟踪？ 制定目标的原则 设立工作目标的过程 输入来源：公司或上级部门的目标和要求、顾客反 馈、员工调查、薄弱环节等。 衡量机会，确定重点。 根据重要的方面，建立目标。 目标 SMART化。 通过目标任务书，以书面形式建立承诺。 在制定目标过程中，充分让下属参与，以达成共 识，强化责任意识。 练习：以下目标符合 SMART标准吗？ 1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产 品可靠性、直通率及交付质量，向 PPM级品管逼近。 2、强化成本控制。重点控制物料采购、外协加工、质量 及库存成本，严格控制呆死料，并实现物流的闭环核 销。 3、合理化建议和 QCC活动持续深入开展，全员参与率达 到 60。 4、在部门中改善士气并建立团队意识。 5、加强组织建设，形成一支团结向上的团队。 6、完成某产品的中试，并保证文件齐套。 工作目标与工作计划 一、工作目标与工作计划概述 二、目标管理与关键绩效指标体系 三、明确实施策略与重点 目标管理 设立公司 /部门目标， 通过各级人员参与，将目标 层层分解，使每个部门、每个人都承担目标 。 充分授权， 使每个部门有责有权 。 过程管理： 以自主管理为主，主管指导和监督 。 效果固化、维持，不断改进 。 目标管理体系 KPIs体系 公司 KPIs 任职者 KPIs 部门级 KPIs 公司年度目标 部门 绩效目标 员工绩效目标 部门职责 职能工作要求 职位工作职责 均衡记分卡 公司战略 公司 KSF 职位说明书 关键绩效指标体系与目标管理体系 关键绩效指标 : Key Performance Index 定义：通过对组织战略目标实现的关键成功因素进行 分析衡量组织绩效的一种目标管理指标。 KPIs: 关键绩效指标体系，衡量组织绩效的一组目标 管理指标。 关键绩效指标定义 KPIs体系的目的是使得组织目标传递更有效： 方向更正确 内容更完备 速度更快捷 各级管理者更方便 KPI是把公司的战略目标分解为可运作的阶段目标 的工具，是公司绩效管理系统的基础。 KPI可以使 部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础， 明确部门人员的业绩衡量指标。 关键绩效指标体系的意义 我们实现 财务目标 我们的客户 充分满意 我们内部 高效的配 合与协作 我们拥有 合适的员工 我们学习与成长 关于均衡记分卡 “均衡记分卡 ”从以下四个重要方面来考察组织绩效，能够全 面地定位和评价各个层次的企业经营工作： 股东如何看待企业？（财务角度） 客户如何看待企业？（顾客角度） 企业在内部程序上如何改善与胜出？（内部运营角度） 企业如何实施学习培训，从而实现能力建设以实现企业目标 ？（学习与发展角度） 关键绩效指标体系（举例） 关键成 功因素 技术领先 与产品创新 市场影响 强大 顾客服务满意 管理效力提升 制造优秀 财力支撑及其发展 KPI 体 系 1. 新产品销售额 2. 开发的重点新产品数 量 3. 重点新产品开发经费 4. 重点新产品开发进度 5. 技术合作活动数量 6. 技术合作成果数量 7. 重点课题数量 8. 应用新材料、新工艺、 新设备的数量 9. 重点新产品的推广应 用销售额 10. 科技成果产业化达成 率 11. 先进工艺指标达成率 1. 国内 /国际市场销售 额 2. 重点区域产品类销售 额及增长率 3. 重点产品类销售额及 增长率 4. 重点区域产品类销售 数量及增长率 5. 重点产品类销售数量 及增长率 6. 新 客户数量 7. 新客户销售额 8. 重点客户流失率 9. 重点客户销售额及增 长率 10. 市场信息的有效性 1. 技术解决方案数量 2. 技术解决方案的用户 满意度 3. 用户问题处理及时率 4. 用户投诉次数 5. 交货及时率 6. 交货差错率 7. 用户应用培训次数 8. 用户应用培训满意度 1. 关键人才引进数量 2. 关键员工流失率 3. 管理者平均绩效水平 4. 目标人才结构达成率 5. 企业文化认同程度 6. 流程的文档键全程度 7. 制度的文档健全程度 8. 管理信息系统应用覆 盖率 9. 内部客户满意度 * 10. 培训计划执行率 11. 关键绩效指标信息报 表达成率 12. 重点信息项目达成率 1. 产品类产量 2. 重点产品产量 3. 人均劳动生产率 4. 产品合格率 5. 能耗 6. 主要原辅材料消耗 7. 市场订单承接率 8. 按期交货率 9. 主要原辅料保障率 10. 主要原辅料采购成本 11. 主要设备停工时间 12. 安全生产保障度 13. 制造费用 14. 产品质量投诉降低率 15. 送检产品一次合格率 16. 产品退赔换率 17. 污染物综合排放达标 率 1. 呆、坏帐比率 2. 总资产收益率 3. 回款率 4. 资金周转率 5. 平均帐期 6. 财务预算实现率 7. 销售费用率 8. 管理费用控制 9. 生产成本控制 * 10. 资金保障率 * 11. 融资额度及成本 12. 资产负债率 13. 上交税利 14. 利润 人员类型 关键绩效指标权重 职能工作要求权重 高层管理者（副总、总监） 100% 中层管理者 80% 20% 骨干员工、基层管理者 60% 40% 基层员工 020% 80%100% 不同职位考核各类目标权重设置 明确来年的战略目标 明确衡量方式 /标准 审核跨部门的影响 明确主要行动、里程碑和 资源配置 个人目标设定流程开始 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 5 活 动 结 果 高层领导对公司目标的广泛的共识和承诺 高层领导确定公司如何衡量是否确定成功 部门负责人根据公司战略目标制定本部门 目标，并根据所有相关部门对本部门的期 望对目标进行必要调整 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标 / 工作计划对相互的影响；对时间安排和资 源配置做出承诺 各部门开始向员工沟通公司的战略目标以及 部门的目标和工作计划 公司目标制定过程范例 在制定部门和个人目标和发展计划之前，所有员工必须对公司 经营方向、重点、战略有一个明确的认识 共同的目标和方向感使我们的工作 更有针对性，更清楚，使绩效管理更具一致性 关键的第一步 文化 对企业重点及 目标的共识 善于合理的 工作与奖励 制度方面的 承诺 通过反馈与学习 培养 /提高能力 明确对个人 及集体贡献 的期望 对企业重点与目标 共同认识 成果： 1、就如何与管理者有效沟通战略目标等达成一致意见 2、就公司战略目标如何分解到部门、个人达成一致意见 明确来年的战略目标 衡量方法 明确对各部门的期望 审核跨部门的影响 明确主要行动、里程碑和 资源配置 个人目标设定流程开始 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 5 活 动 结 果 高层领导对公司目标的广泛的共识和承诺；明确了衡 量公司取得成功的衡量方法 全体员工了解公司目标、战略和经营重点及衡量方法 高层与各部门负责人一起进一步沟通解释公司目标、 战略和衡量方式，明确对各部门的期望要求 各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根 据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调 整 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标 /工作计划 对相互的影响；各部门对时间安排和资源配置做出 承诺 各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释部门 的目标和工作计划 公司目标制定过程：讨论结果确认 q 绩效管理系统应该由公司的经营目标和衡量方法来推动 q 在各部门和个人设定目标之前，公司将如下信息传达给所 有员工以获得广泛的共识 v 经营目标、重点 v 战略 v 衡量方法 q 中、高级管理人员依照公司总体目标制定部门目标 q 在整个年度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具 （公司简讯，经营动态报告等）中反复强调 讨论结果确认 个人绩效目标设定程序范例 部门计划会 主管制定下属的年度目标 主管与下属一对一的面谈 个人绩效目标的确定和归档 讨论并明确职能 /部门来年的目标： 职能 /部门的宗旨、目标和重点 客户最重视的问题 与其它职能部门的目标 与公司目标的衔接 明确个人日常工作期望（工作质量、结果等） 设定非重复性工作的目标 : 采取什么行动来满足客户需求 您负责的项目或阶段性工作 需要您立即关注的领域 评估胜任能力 制定行动计划 对个人绩效计划内容达成共识 “聪明的 ”目标 绩效评估的衡量标准 主管和员工共同的责任 主管与员工确认绩效计划并归档 承诺与责任感 绩效计划归档 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 目标如何分层分解 目标分层分解的方法 ？ 鱼骨图分析法 目标 子目标 子目标 子目标子目标 上下级之间的共同思考、相互沟通最为重要 确定下级目标的前提是：下级目标必须服从、支撑上级目标 的实现 文化 善于合理的 工作与奖励 制度方面的 承诺 明确对个人 与集体贡献 的期望 成果： 1、对个人绩效与发展计划的内容 达成共识： 衡量什么 目标如何设定 2、就员工和主管在绩效与发展计 划阶段的责任达成共识 什么是个人绩效与发展计划？ 主管与直接下属达成的为期 12个月或更短周期的协议 个人绩效与发展计划内容与团队、部门和公司目标保持一致 组成个人 “绩效与发展计划 ”的因素有哪些？ 个人绩效与发展计划 岗位职责目标 胜任能力目标 非重复性工作目标 1、对于日常工作职责的期望 通常源于岗位说明 对于同样岗位的任职人的期望 是一样的 通常并且比较稳定，每年变化 较少 例子： 岗位职责 客户服务 应收帐款 目标 至少 90以上能够按照客户要求的时间提供服务 95的帐目是活帐 组成个人目标的因素 岗位职责目标 胜任能力目标 非重复性工作目标 2、非重复性的绩效目标 源于公司战略和目标 与客户需求相关 您所负责的项目 /任务的关键阶段 通常每年变化（有时变化甚至更频繁 ) 通常具有 “挑战性 ” 例子： 在 2001年 12月 31日之前通过 ISO9001认证 在 9月 30日之前找到降低 XYZ服务成本至少 5的方法 组成个人目标的因素（续） 岗位职责目标 胜任能力目标 非重复性工作目标 3、为了实现绩效目标，个人需要发展 的领域和行动计划 通常是针对目前职位的短期目标 注重实现具体结果、学习新技能、或改进行 为 行动计划可以包括跨部位共事的经验、轮岗 、 具体项目和正式的培训课程等 例子： 需要发展的领域 行动计划 衡量方式 负责人 /时间 缺乏把产品迅速推广 到市场上的技术知识 参加电子时代商务 研讨班，并每周与 技术小组会面一次 应用学到的知识 ，并向领导班子 提供建议 员工和经理 /12月 31日之 前完成 组成个人目标的因素（续） 工作目标与工作计划 一、工作目标与工作计划概述 二、目标管理与关键绩效指标体系 三、明确实施策略与重点 明确策略和重点 1、制定策略的前提 SWOT分析 S： Strength 优势 W： Weakness 劣势 O： Opportunity 机会 T： Threat 威胁 举例： 管理办公室 SWOT分析 信息技术 ISO9000管理体系 审计的督促作用 人员不足 工作方法还不健全 部门本位主义 绩效改进考核 2002管理要点 组织机构臃肿、复杂 对现状评估不够 S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁 2、制定策略的出发点 紧紧围绕目标，分析 S、 W、 O、 T对目标的影响程度。 充分利用机会，发挥长处。 克服劣势，避免威胁。 3、明确工作的重点 明确重点本身是最重要的策略之一。 工作重点是那些最能促成目标实现的方面 /要点。 明确策略和重点（续） 头脑风暴法 头脑风暴法，也称为脑力激荡法。是扩阔思想的一种方法 。它是一项小组活动，所有组员根据指定的题目，尽可能 提出更多的想法。 1. 头脑风暴法的基本假设是：一个意见无论是如何无稽或 离题，也可能会激发起有创意而且重要的构思。 要成功运用头脑风暴法，最重要的是绝不可评论或非难任 何人的意见 -你自己的意见也不例外。 头脑风暴法运用规则 q 设定课题，订立准则。 q 定下时限。 q 鼓励所有人提出意见。 q 即时写下所提出的构思。 q 不可批评。 鱼骨图分析 鱼骨图分析法： 又称为要因分析图。鱼骨图 分析法主要以形象的方法显示问题的成因， 并有组织地将成因归类。 何时运用： 当您知道问题的所有可能的成因 ，并了解成因的相互关系时，便可使用该技 巧。 如果您不太清晰问题的可能的成因，可先采 用头脑风暴法进行可能成因的分析，并分析 成因之间的关系。 鱼骨图分析运用方法 1. 在图表右边的方格内概要地写上问题所在，然后在左 边画一个箭头指向方格。 在送货给顾客 上有延误 2. 在鱼骨上用箭头加上成因的类别。一般有三至五个成 因。 在送货给顾客 上有延误 程序人 设备 环境 鱼骨图分析运用方法（续） 3. 将每个成因类别细分成为较小的组成部分。在每个类 别下列出组成部分，并用小箭头来表达因果关系。 在送货给顾客 上有延误 程序人 设备 环境 司机 售货员 送货员 仓库 销售 天气 交通 货车 电脑 鱼骨图分析运用方法（续） 4. 细看鱼骨图上的每个项目，思索这些项目如何导致问 题的发生。在该项目旁列出回应。 在送货给顾客 上有延误 程序人 设备 环境 司机 售货员 送货员 仓库 销售 天气 交通 货车 电脑 型号 300的积压订货单 邮购 西街 鱼骨图分析运用方法（续） 接下来需要怎么处理？ 扩阔思想：就邮寄延误等进行头脑风暴 ，找出延误原因。 整理思想：将所有不可能构成问题的项 目剔除，例如：电脑。 收集资料：记录西街一天内不同时间的 交通情况，以决定是否要更改司机的行 车路线。 v 绩效管理的基本知识绩效管理的基本知识 v 全面绩效管理全面绩效管理 v 工作目标与工作计划工作目标与工作计划 v 绩效考核中的常见问题绩效考核中的常见问题 q 2002年中干绩效管理设计方案年中干绩效管理设计方案 目 录 一、考核者是谁 考核是谁的责任？考核者是谁？ 考核是直线管理者的责任 员工的考核者是其直接上级或相关人员 人力资源部人员不是考核者 二、负什么责任 直线管理者在员工绩效考核中负有什么责任 ？ 敦促帮助改进 辅助实施 考核 制定计划 不断沟通 三、考核重点是什么 管理者对下属阶段（月 /季度 /半年度）考核 的重点是什么？ 目标完成情况 重要任务完成情况 关键性职责履行情况 与目标以及职位责任相关的关键行为过程 四、阶段考核和报酬 阶段（月 /季度 /半年度）考核结果一定要和 薪资直接挂钩吗？ 阶段考核结果最终会和薪资挂钩，但是否 直接挂钩 取决于公 司的薪资制度 /程序 更多的是与非经济性报酬直接挂钩，阶段考核连续优秀者有 机会： 承担更有挑战性的工作，参加技术研讨交流会议，指导培 养新人，参加培训课程，领导一个团队，调职，升职，其它（旅 游，娱乐活动等） 阶段考核连续优秀或极差者，可建议个别调薪 阶段考核结果不直接和薪资挂钩可以确保管理者为管理目的而考核， 不陷入应付考核任务的境地 五、阶段考核的比例 阶段（月 /季度 /半年度）考核结果 一定要有比例限制吗？ 阶段考核结果理论上应该符合正态分布，应该要求基本 上符合正态分布比例 实际中因为不同部门的管理者和员工有很大差异，全公 司一致的比例分布并不可取 管理者的 “管理风格 ”、管理水平、要求不一样 不同部门的员工整体素质不一样 六、如何约束管理者 管理者考核不认真 /不公正怎么办？ 下级有申诉权，如果管理者的考核结果总是被下属申诉，则 可能有问题，人力资源部门需要进行调查，作出分析，提交 高层领导裁决。 管理者得出的考核结果需要提交给人力资源部门备案，人力 资源部门需要对管理者得出的考核结果进行专业分析；如果 管理者不按照考核程序进行，或者考核 “结果 ”分布不合理， 应向高层领导反馈。 管理者表现出来的计划 /考核水平，将作为上级管理者和人力 资源部对管理者任职能力评估的重要依据，直接影响其去留 和职位升降。 七、年度和阶段考核 年度考核和阶段性考核有什么不同？ 年度考核结果与公司的薪资政策直接关联 年度考核结果和年终奖金直接挂钩 年度考核结果是年度调薪的参考依据 阶段性考核是个别调薪与职位升降的依据 考核政策与制度的拟定、解释以及修订责任与权限归公 司人力资源部，高层领导拥有审核和审批权，重大事宜 需由高层管理委员会通过。 各部门根据有关政策与制度，有针对性地制定符合自身 特点的关键绩效指标和衡量标准，开展绩效管理工作。 人力资源部负责提供政策解释、落实、监控，考核观念 、方法和技巧的开发与培训，考核工作调研，组织部门 间的经验交流和推广等。人力资源部应成为部门主管的 内部顾问和业务伙伴。 八、人力资源部做什么 有利于绩效管理的企业文化因素 不利于绩效管理的企业文化因素 改善企业文化，促进绩效管理 绩效管理与企业文化 错 错错 错 试图用绩效考核的手段，试图用绩效考核的手段， 来解决产权、机制和经理来解决产权、机制和经理 不懂管理等根本性的问题不懂管理等根本性的问题 错 错错 错 错错 请您思考 1. 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事 ? 2. 你认为绩效管理的目的是什么？ 3. 你认为绩效管理的主要内容或主要步骤是哪些 ? 4. 你认为改进绩效的关键是什么 ? 5. 请给绩效管理下一个定义 部门管理者绩效管理设计方案 佐佑人力资源顾问公司 二 OO二年一月 关键绩效指标体系（公司级） 关键成 功因素 技术领先 与产品创新 市场影响 强大 顾客服务满意 管理效力提升 制造优秀 财力支撑及其发展 KPI 体 系 1. 新产品销售额 2. 开发的重点新产品数 量 3. 重点新产品开发经费 4. 重点新产品开发进度 5. 技术合作活动数量 6. 技术合作成果数量 7. 重点课题数量 8. 应用新材料、新工艺、 新设备的数量 9. 重点新产品的推广应 用销售额 10. 科技成果产业化达成 率 11. 先进工艺指标达成率 1. 国内 /国际市场销售 额 2. 重点区域产品类销售 额及增长率 3. 重点产品类销售额及 增长率 4. 重点区域产品类销售 数量及增长率 5. 重点产品类销售数量 及增长率 6. 新 客户数量 7. 新客户销售额 8. 重点客户流失率 9. 重点客户销售额及增 长率 10. 市场信息的有效性 1. 技术解决方案数量 2. 技术解决方案的用户 满意度 3. 用户问题处理及时率 4. 用户投诉次数 5. 交货及时率 6. 交货差错率 7. 用户应用培训次数 8. 用户应用培训满意度 1. 关键人才引进数量 2. 关键员工流失率 3. 管理者平均绩效水平 4. 目标人才结构达成率 5. 企业文化认同程度 6. 流程的文档键全程度 7. 制度的文档健全程度 8. 管理信息系统应用覆 盖率 9. 内部客户满意度 * 10. 培训计划执行率 11. 关键绩效指标信息报 表达成率 12. 重点信息项目达成率 1. 产品类产量 2. 重点产品产量 3. 人均劳动生产率 4. 产品合格率 5. 能耗 6. 主要原辅材料消耗 7. 市场订单承接率 8. 按期交货率 9. 主要原辅料保障率 10. 主要原辅料采购成本 11. 主要设备停工时间 12. 安全生产保障度 13. 制造费用 14. 产品质量投诉降低率 15. 送检产品一次合格率 16.