职类体系及薪资介绍

薪资制度改革方案介绍薪资制度改革方案介绍 2004年年 12月月 8日日 三三 利利 集集 团团 目 录 v 薪资制度改革 n 存在问题 n 薪资理念 n 指导思想 v 薪资设计思路 n 职位体系设计思路 n 薪资体系设计思路 X 薪资结构单一 ,缺乏科学的薪资管理体系。 X 薪资政策和程序，不能体现公司价值导向。 X 体现不出员工发展的空间，缺乏激励作用。 X 在薪资制度上尚未建立起与外部市场的紧密 联系。 薪资制度改革薪资制度改革 存在问题存在问题 X 建立价值评价和价值分配体系 ,明确公司关键付酬要 素 ,激励员工创造价值。 X 以薪资改革为切入点，初步建立公司职位序列和员工 职业发展通道，吸引和保留优秀人才和关键员工。 X 通过建立职类体系，建立基于职类的复合岗薪制度， 规范薪资制度，构建通向外部人力资源市场的桥梁， 建立适应市场、支持企业战略的薪酬体系。 X 强化管理者责任，提升管理者素质。 薪资制度改革薪资制度改革 薪资理念薪资理念 X 遵循公司关键付酬要素的薪资理念，体现并强化公司价 值导向 ,牵引员工行为。 X 把薪资制度设计和职位序列建立结合起来，建立公司职 位价值的评估基础，初步搭建起人力资源管理体系架构 和基础平台。 X 吸纳原工资制度和职位设置中的合理、有效内核，对原 工资中不合理部分理顺和规范，体现职位责任和任职能 力不同，薪资水平不同，发挥薪资的激励作用。 X 面向未来、兼顾现实、尊重历史，保证薪资改革的平稳 过渡和顺利实施。 薪资制度改革薪资制度改革 指导思想指导思想 战略 /规划 职位 组织结构 工工 作作 人 工工 资资 职位 职位 职位 人 人 薪资设计思路薪资设计思路 薪资框架薪资框架 分类 划分层级 职位归级 划分工资等 薪资设计思路薪资设计思路 薪资框架薪资框架 职位体系职位体系 设计设计 工资体系工资体系 设计设计 确定工资结构 确定工资标准 管理类 Step 1 职位分类 专业类 总原则：基于 职位工作性质和管理目的 市场类 薪资设计思路薪资设计思路 薪资框架薪资框架 职位类价值模型战略目标 v 价值模型 v 管理的有效性 v 组织规模 划分依据 薪资设计思路薪资设计思路 薪资框架薪资框架 Step 2 划分层级 / 制定层级描述 划分原则： 组织规模； 现实和发展需要； 级数适度、区分度合理； 区分因素：层级描述（区分不同职位级别的依据或标准） 职责大小、任职能力 (任职资格和能力要求 ) XX类 XX类 XX类 Step 3 职位归级 标杆职位 （标杆人） 步骤： 层级区间确定： 部门定位和工作任职难度确定，职位价值的 认定员工职位发展的空间。 标杆职位选取： 关键行为和事实说明承担职责、指导他 人，岗位知识、技能。 员工职位归级： 参照标杆职位 (对应 “人 ”)，将现有岗位归入 层级，得到 “职位的层级分布 ”。 薪资设计思路薪资设计思路 薪资框架薪资框架 划分等： 划等 目的 ：将归入层级的 “人 ” 区别出差异，并根据差别制定不同的工资标准 划等 要素 ：侧重反映 工作绩效和责任 ， 7个要点专业经验、应知、应会、解决 问题、业绩、指导他人、责任心 (行为事实说明 ) 划等 原则 ： 确定员工对等级差距的心理感受，依据 “正态分布 ”或 “偏态分布 ”， 体 现奖优汰劣的导向 Step 4 划分工资等 薪资设计思路薪资设计思路 薪资框架薪资框架 外部人力资源市场价位 企业现有的工资水平 企业承受能力 企业薪酬策略 薪资设计思路薪资设计思路 薪资框架薪资框架 Step 5 工资结构 /工资标准 工资测算： 统计现有工资状况，结合等的 比例和预算额，反复试算工资 区间，最后确定工资标准 旧旧 工工 资资 体体 系系 / 人人 新新 薪薪 资资 体体 系系 / 人人 职位体系设计 薪资体系设计 薪资设计思路薪资设计思路 薪资框架薪资框架 目 录 v 职类概述 v 各职类及其层级划分 n 管理类 n 专业类 n 技术类 n 市场类 v 基于职类的薪资体系设计 n 薪资改革操作程序 n 薪资体系建立 初做者初做者 有经验者有经验者 专家专家 高级专家高级专家 资深专家资深专家 监督者监督者 管理者管理者 领导者领导者 职位发展经历 职类的概念 v 一个职类即具有相近的工作性质和任职素质要求的一类职 位的通称。 v 价值模型及核心业务流程决定了企业需要哪几种性质的工 作及相应的任职素质要求，即可以分为几个职类。 v 职类提供了一个管理人力资源的技术平台。在这个平台 之上，企业可以搭建基于不同职类的招聘选拔、培训发展 、薪酬、绩效考核等人力资源管理体系。 培训与发展 绩效考核招聘与选拔 薪酬 职位类平台 职位类层级描述人员素质模型 企业价值模型 技 术 开 发 生 产 制 造 市 场 营 销 其他支持和服务 领导决策 职类划分 管理类 技 术 类 市 场 类 生 产 类 服务类专业类 职类划分说明 职类是一种管理工具。职类如何划分和运用完全取决 于组织的管理需要。 不是所有的人都必须纳入职位类来管理。对一些具有 一定管理特殊性的人员，可以另行制定管理办法。 目 录 v 职类概述 v 各职类及其层级划分 n 管理类 n 专业类 n 技术类 n 市场类 v 基于职类的薪资体系设计 n 薪资改革操作程序 n 薪资体系建立 管理类： 担任生产经营管理和行政管理职务，具有相应的决策 权并承担管理责任 典型职位： 总裁 副总裁 经理 副经理 主管； 层级划分： 职类定义及层级 部门经理 副总裁 副经理 总裁 主管 其 他 渠 道 其 他 类 管理类层级描述 层 级 描述（ 应负责 任） 典型 职 位 五 1.对 公司当前及 长远发 展 负 全部 责 任，思考、分析、决策公司 长 期 战 略和近期 规 划； 全面 负责 公司整体的日常运 营规 划、决策和管理， 对 最 终 运 营结 果 负 全 责 ； 全面 领导 和 组织 公司 组织 与流程建 设 、 队 伍与文化建 设 ， 规 划、 创 新企 业 管理体系建 设 ； 建 设 和培养公司 领导团队 和高 级 管理 队 伍； 建立并保持重要的外部关系， 创 造和 维护 良好的企 业 运作 环 境。 总经 理 四 1.对 公司某一个或几个重要 领 域 负 完全 责 任， 负责 主持公司一个或多个 领 域的日常运 营 管理，参与公司 战 略决策和 经营规 划； 根据公司 战 略和 经营规 划， 组织 制定和 实 施相关策略、 计 划、推 动 本 领 域工作的有效开展， 对负责领 域的运 营结 果 负责 ； 推 动 和 实 施 负责领 域内的 组织 和流程建 设 、 队 伍与文化建 设 以及管理体系建 设 ； 管理、指 导 并培养所 负责领 域的管理人 员 和 专业 骨干， 为 公司的 长远发 展开 发 和 储备 人力； 制定 负责领 域的目 标 并根据目 标 管理 资 源，直接 负责 相关的内外部 资 源的配置、 协调 与管理。 副 总 三 1.参与本企 业领 域公司 级 决策。提供 专业 信息分析和决策建 议 ，推 动 、 辅 助高 层 的 经营 管理决策； 主持某一部 门 或公司某一 领 域的日常管理运作， 负责 在公司的相 应领 域内 贯彻实 施公司的策略和 计 划； 参与 负责领 域的目 标 制定， 负责 制定公司相 应领 域内的管理 规 范， 组织 、完善本 领 域的 业务 流程运作； 根据公司的宏 观 决策，制定部 门级 工作 计 划或某一 领 域 计 划，推 动 本部 门 或本 领 域工作的有效开展，向公司高 层汇报 工作； 管理或指 导 本部 门 或本 领 域的 员 工，在推 动 部 门组织 建 设 和人才开 发 、培养方面 负 主要 责 任； 协调 部 门 内外部关系以保 证 及 时 准确地完成公司下达的任 务 。 部 门经 理、 关 键 部 门 副 经 理 二 1.负责 某一部 门 日常管理运作或主持部 门 某一 专业领 域的日常管理，参与公司或部 门级 决策，有重要建 议权 ； 根据公司及部 门 的有关政策开展工作，向部 门经 理或直接主管 汇报 工作，支持部 门负责 人管理部 门 工作； 完善和 优 化所 负责 任 领 域的相关工作流程与工 艺 流程，以提高工作效率和工作 质 量； 全面 负责 某一工作流程中某个 环节 的工作 计 划 执 行、 组织实 施和目 标 完成。 部 门 副 经 理 一 1.承担部 门 某一 专业领 域的部分 责 任，向部 门领导 或 业务 主管 汇报 工作， 对 部 门 决策有重要建 议权 ； 在部 门业务 主管的 领导 下， 协 助改善和 优 化相关工作或生 产 流程，以提高工作效率和工作 质 量； 在部 门领导 下，依据公司目 标 和部 门 工作 计 划具体 负责 所 负责 工作 业务 的推 动 、 执 行并 组织实 施； 负责 收集相关信息， 为 公司和部 门 决策提供信息支持和建 议 ； 负责 管理和 辅导 下属 员 工的工作。 主管 专业类、技术类定义 v 专业类： 通过专业知识和技能的运用 ,整合公司 内外资源，为公司核心业务流程的运作提供专 业化的支持。 典型职位：典型职位： 会计、薪资管理员、计划统计等 v 技术类 ：通过对技术性专业知识的应用 ,为生产 流程和产品生产提供保障和支持。 典型职位：典型职位： 工程师、技术员、质量检验等 技术员 管理类 层级划分 管理类 高级专员 专员 专家 主任 工程师 技术专家 助理 专业类 技术类 其它类 文员 助理 工程师 层级划分：层级划分： 专业类层级描述 层 级 任 职 能力 职 位 责 任 学 历 与 经验 知 识 与技能 解决 问题 的能力 责 任范 围 五 本科以上学 历 ， 10年以上工作 经验 ；大 专 以上学 历 ， 15以上工作 经验 。 丰富的行 业 知 识 和精深的 业务 技 能， 对专业领 域有精深了解和把 握。 需要 对错综 复 杂 的 问题 有准确的判断和 预测 ； 能解决本 专业领 域内的 复 杂问题 ， 创 造性地提 出 专业 解决思路。 从本 领 域 专 家的角度 为 公司高 层 决策提供 建 议 ； 承担某一 专业领 域的 规 划和重大 项 目 实 施 ； 组织 制定和持 续 改 进 某一 专业领 域的政策 和技 术标 准并 负 有推行 责 任。 四 本科以上学 历 ， 5年以上工作 经验 ；大 专 以上学 历 ， 8年以上工作 经 验 。 丰富的行 业 知 识 和全面的 业务 技 能； 熟悉本 领 域工作流程与方法，了 解本行 业 或本 领 域的 发 展 趋势 ； 能系 统 运用 专业 知 识 和技能 进 行 创 造性工作。 需要运用行 业 知 识 和 专 业 技能 创 造性地解决非 常 规问题 ； 能策划、 组织 、 实 施重 大 专业项 目。 独立承担 较宽专业领 域内的 职责 并 对该领 域 专业 政策的推行 负 主要 责 任，其 职责 完 成情况将影响公司某方面的运 营 效率； 为 部 门专业 工作开展提供指 导 ，指 导 相关 部 门 和人 员 。 三利工作 5年以上， 经 公司 认 定其 技能水平相当与本科；三利工作 8年 以上， 经 公司 认 定其技能水平相当 与大 专 水平； 三 本科以上学 历 ， 3年以上工作 经验 ；大 专 以上学 历 ， 5年以上工作 经 验 。 全面了解行 业 知 识 ，深刻理解某 一方面的 专业 知 识 ； 熟悉本 领 域工作流程与方法，灵 活自如的 应 用 专业 技能。 能独立解决某一 专业 方 面的复 杂问题 ，并提出 专业 性改 进 意 见 。 承担某一 专业领 域 责 任。其 职责 完成情况 将影响部 门业务 的运 营 效率； 制定本 领 域政策制度， 优 化 专业 工作，改 进 工作方法，并 负责 具体 实 施； 指 导 下一 层级员 工的工作。 三利工作 3年以上， 经 公司 认 定其 技能水平相当与本科；三利工作 5年 以上， 经 公司 认 定其技能水平相当 与大 专 水平。 二 本科以上学 历 ， 2年以上工作 经验 ；大 专 以上学 历 ， 3年以上工作 经 验 ；中 专 学 历 、 5年以上工作 经验 。 对 行 业 有比 较 全面的了解； 能 够 掌握并运用 专业 技能。 需要独立解决比 较 复 杂 的常 规问题 ； 对 工作 结 果能 进 行常 规 的 统计 和分析。 负责 承担某一 专业领 域 细 分 业务领 域 责 任 ； 参与制定程序化的政策制度、 优 化 专业 工 作流程、改 进 工作 办 法； 辅导 低 层级员 工的工作。三利工作 3年以上， 经 公司 认 定其 技能水平相当于大 专 水平；三利工 作 5年以上， 经 公司 认 定其技能水 平相当于中 专 水平。 一 大 专 以上学 历 ， 1年以上工作 经验 ；中 专 （高中）学 历 ， 3年以上工 作 经验 。 具 备 基本的行 业 知 识 ， 对 某一方 面的 专业 知 识 有一定的了解； 掌握了基本的工作技能。 能独立 处 理常 规 性的 简 单问题 ； 协 助 处 理比 较 复 杂 的 问 题 。 在工作范 围 内承担明确 简单 的 责 任。 技术类层级描述 层级 任 职 能力 职 位描述 学 历 与 经验 知 识 与技能 解决 问题 的能力 责 任范 围 五 本科以上学 历 ， 10年以上工作 经 验 ；大 专 学 历 ， 15年以上工作 经 验 。 对 技 术领 域有精深理解和 把握，洞悉行 业 的 发 展 动 态 并提出 发 展方向的思路 与 设 想。 能前瞻性的判断、把握 和解决 错综 复 杂 的 问 题 ，通 过统 筹 协调 ， 提高 现 有生 产 流程效 率或者 创 新生 产 方式 。 统 筹把握公司 总 体 产 品开 发 和 应 用 规 划，策划 、 设计实 施方案， 组织 、施重大技 术项 目； 负责 解决关 键 技 术难题 ，重大 产 品的关 键设计 ； 从本 专业领 域 专 家的角度， 为 公司高 层 决策提 供 专业 支持和决策建 议 。 四 本科以上学 历 ， 5年以上工作 经 验 ；大 专 学 历 ， 8年以上工作 经 验 。 深刻理解多个方面的 专业 知 识 ， 对 生 产 涉及各 类 技 术 有全面、深入的了解； 对 某一大 类 技 术产 品或技 术 有深刻的把握。 能 综 合 协调 几 类 技 术 之 间 的 发 展关系，生 产线 运 转 正常； 能 创 造性的提出 专业 领 域的解决方案。 独立承担某一 专业领 域内的 责 任； 负责 解决本 专业领 域的关 键 技 术难题 和重大、 复 杂问题 ； 对 公司其他部 门 和指 导 本 专业领 域内的 员 工 进 行 专业 指 导 。 三利工作 5年以上， 经 公司 认 定 其技能水平相当与本科；三利工 作 8年以上， 经 公司 认 定其技能 水平相当与大 专 水平。 三 本科以上学 历 ， 3年以上工作 经 验 ；大 专 学 历 ， 5年以上工作 经 验 ；中 专 学 历 ， 8年以上工作 经 验 具有全面的 专业 知 识 技能 ， 对 本技 术领 域有丰富的 经验 和相当的 见 解，并 对 与其相关的其他技 术 也有 了解；能指 导 解决 该类产 品开 发 和 应 用的 难题 。 能 够对现 有的流程 进 行 优 化，解决生 产过 程或 试验过 程中的复 杂问题 ，并能提出 专 业 性改 进 意 见 。 负责 某一工序或某 类产 品的 设计 开 发 、技 术 管 理，并具体 实 施； 承担某一工序或某 类专业领 域 责 任。其 职责 完 成情况将影响部 门 生 产 的运 营 效率； 负责 指 导 技 术 开 发 或技 术 管理在生 产 中的 应 用 ， 协调 并指 导 他人共同完成开 发 和技 术 管理任 务 。 三利工作 3年以上， 经 公司 认 定 其技能水平相当与本科；三利工 作 5年以上， 经 公司 认 定其技能 水平相当与大 专 水平。 二 本科以上学 历 ， 2年以上工作 经 验 ；大 专 学 历 ， 3年以上工作 经 验 ；中 专 学 历 ， 5年以上工作 经 验 。 具有 专业 中的某一方面的 知 识 技能，熟 练 掌握并能 运用； 具有一定 产 品开 发 和技 术 管理 经验 。 负责 具体 实 施技 术 在 生 产过 程中的 应 用或 转 化；能独立 处 理 专 业 方面常 规 性 问题 ， 协 助 处 理比 较 复 杂 的 问题 。 按照具体的 产 品和工 艺设计 方案承担相 应 的开 发 和技 术 管理任 务 ； 参与技 术 培 训 、解答咨 询 、指 导 操作， 协 助解决 操作中的相关技 术问题 ； 具体 执 行某一 专业 方面的政策和技 术标 准。三利工作 3年以上， 经 公司 认 定 其技能水平相当于大 专 水平；三 利工作 5年以上， 经 公司 认 定其 技能水平相当于中 专 水平。 一 大 专 以上学 历 ， 1年以上工作 经验 ；中 专 （高中）学 历 ， 3年以 上工作 经验 。 基本了解行 业 知 识 ，掌握 某一方面的 专业 知 识 和操 作技能 对产 品有一定了解 。 有工作范 围 内承担明确 的 责 任，能 处 理 简单 问题 、 对 工作 结 果能 做基本的 统计 和分析 。 工作相 对 而言是程序化的，通 过 接受指 导 可按 规 定程序和要求完成具体的工作。 市场类定义 市场类： 分析和把握客户需求以及各种市场拓展和销售服务活 动，为客户提供产品或服务。 典型职位： 从事营销或营销管理活动的各种职位 其 他 渠 道 其 他 类 营销总监 销售经理 销售代表 高级 营销经理 销售助理 层级划分：层级划分： 市场类层级描述 层 级 知 识经验 与技能 职 位 责 任 五 有精深的 销 售工作 经验 （ 10年以上）； 精通行 业 各种知 识 、 营销 知 识 和市 场销 售技能，是公 司 级营销领 域的 专 家； 能前瞻性的判断、把握市 场 形 势 ，通 过统 筹 协调 ， 创 新和改 进 公司 营销 体系和网 络 渠道。 规 划公司 营销 体系建 设 ，制定公司整体 销 售策略，指 导 公司 营销 体系的有效运做； 参与公司 专业领 域 预 算制定，推 动 、 辅 助高 层 的 经营 决策，向 总经 理或副 总汇报 ； 组织进 行合同 评审 ，管理或指 导 本 领 域 经 理 级 人 员 。 四 有非常丰富的 营销 工作 经验 （ 8年以上）； 对 行 业 各种知 识 有深入和 较 全面的了解，熟 练 掌握了 多种 销 售知 识 和技巧技能； 能 预见 性的 发现 市 场 需求并提出系 统 的分析 报 告， 给 公司提供 产 品定位和市 场 策略的决策建 议 。 参与 规 划公司 营销 体系建 设 和公司 销 售策略制定， 规 划 销 售渠道与布局， 对 所 负责领 域 销 售 业绩负 完全 责 任； 组织 筹划公司 级 重大 营销 活 动 ，制定 销 售 计 划并 组织销 售人 员实 施； 准确定位目 标 市 场 和客 户 ，提供客 户 信息和分析， 为 新 产 品开 发 提供依据和市 场 分析； 进 行合同 评审 ， 对 各 级销 售人 员进 行指 导 和培养。 三 有丰富的 营销 工作 经验 （ 5年以上）； 对 行 业 各种知 识 有比 较 全面的了解，掌握多种 销 售知 识 和技巧技能； 能及 时 了解 产 品市 场 需求，能 对 市 场 信息和客 户 需求 信息 进 行分析判断，提交市 场 分析 报 告和相关建 议 。 整体 负责 几 类产 品或某 类 重要 产 品、或某个区域的市 场 推广和 销 售，制定 销 售策略并 组 织实 施； 建 设 和管理大区 销 售渠道，能及 时 有效解决市 场 和 营销过 程中随 时发 生的 问题 ； 管理重大客 户 关系，开 发 新客 户资 源和建立新的 销 售渠道； 具 备 培养和管理下属能力，指 导 和培养下 级营销 人 员 。 二 大 专 以上，有一定的 销 售工作 经验 （ 2年以上）； 对 行 业 各种知 识 、 产 品和市 场 有一定的了解，掌握一 定 销 售知 识 和技巧。 按照公司 销 售策略，具体 负责 某 项销 售的 执 行和管理，独立 组织 市 场 活 动 和 营销 活 动 ； 管理某一区域的 销 售渠道。需及 时 提交和反 馈 市 场 需求信息， 进 行所 负责 区域的市 场 分析 ； 参与公司 组织 的 营销 活 动 ，提供信息支持和客 户 服 务 。 一 大 专 以上，有 12 年 营销 工作 经验 ； 了解行 业 基本知 识 ，通 过 接受培 训 熟悉公司 产 品、熟 悉相关市 场营销 知 识 和 专业 技能，掌握 营销 方法和 做法， 获 得 专业经验 。 在工作范 围 内承担明确的 责 任，能 够 开展具体的市 场销 售工作； 收集市 场 信息和客 户资 料，能 处 理 简单问题 ， 对 工作 结 果能做基本的 统计 和分析； 参与区域的市 场营销 活 动 ，提供信息支持和客 户 服 务 。 职类体系总览 生产服务 中级技工 高级技师 初级技工 技师 高级技工 高级操作工 中级操作工 初级操作工 行政服务 管理类 专业类 市场类 生产类 服务类 返回 专家 助理 专员 高级专员 文员 部门 副经理 总经理 主管 副总经理 部门经理 技术类 销售 总监 销售代表 销售经理 高级 销售经理 销售助理 技术专家 助理 工程师 主任 工程师 技术员 核心层核心层 中坚层中坚层 骨干层骨干层 基础层基础层 层级层级 职类职类 职类划分的意义 职类是搭建现代人力资源管理体系的基础性平台。 职位类平台职位类平台 职类层级 / 职位等级 职类 层级描述 人员 素质模型 标杆职位 绩效管理 招聘调配薪资福利 关键员工管理培训发展 职类划分的意义 对员工实行跨部门分层分类管理，以有效区分公司 核心员工和关键员工，培育企业核心竞争力。 建立起更清晰、更宽阔的员工职业发展通道，有针 对性的激励和保留公司员工尤其是关键员工。 实现和外部人力资源市场有效的衔接，有助于提升 公司的外部竞争力。 具有管理上的稳定性和更大的宽泛性，有助于科学有 效的制定企业人力资源规划，便于企业管理。 目 录 v 职类概述 v 各职类及其层级划分 n 管理类 n 专业类 n 技术类 n 市场类 v 基于职类的薪资体系设计 n 薪资改革操作程序 n 薪资体系建立 薪资改革操作程序 X 归类 X 分层 X 归级 X 分等 q 工作步骤工作步骤 1：职位归类：职位归类 2、在过程中进一步明确各职位的职责和价值 3、 对于少数难以直接归入的职位，进行特殊处理 将特殊职位的职责重新界定 修正职位类描述的范围，使之能容纳特殊职位 操作程序 归类 A、 打破部门界限，考虑岗位性质和业务特点，依据职类定义归类； B、 争议岗位归类三原则：相关原则、趋近原则、从主原则； C、 难于归类的，由上级确定。 1、根据职位类描述，将现有职位归入相应类别 职员职位归类 : 管理类、技术类、专业类、市场类 操作程序 归类 部 门 管理 类 专业类 技 术类 市 场类 高 层 总 裁、副 总 裁、总 裁 顾问 、 总 裁助 理 总 裁 办 主任 /副主任 总 裁秘 书 稽核部 部 长 /副部 长 稽核 员 财务 部 经 理 /副 经 理 总 部：会 计 兼 项 目分析、出 纳 、会 计 、 见习职员 ； 毛 纺 厂： 财务 主管、出 纳 、税 务 会 计 、 费 用核算、成本会 计 、 储 蓄、 往来 账 、开票 员 ； 针织 公司：会 计 ； 企 业 文化 部 部 长 /副部 长 职员 人力 资 源 部 部 长 /副部 长 职员 、 见习职员 ； 供 应 公司 经 理 /副 经 理 原料采 购 、内勤、 报 关 报检员 ； 销 售 业务员 ；进 出口兼内勤； 销 售公司 总经 理 /副 经 理 内服 计 划 组 ： 组长 、 计 划 员 、 网 络 服 务员 ； 内服接待 组 ： 组长 、接待 员 ； 内服部：内勤兼信息 员 ； 培 训师 ； 网 络 服 务 部 经 理； 终 端服 务 部 经 理； 内勤服 务 部 经 理； 针织项 目部 负责 人； 各片区 经 理； 片区 业务员 ； q 职员职位归类职员职位归类 操作程序 归类 部 门 管理 类 专业类 技 术类 市 场类 毛 纺 厂 毛 纺 厂：厂 长 /副厂 长 才口洗毛厂：厂 长 兼制条主任、 副主任 制条 车间 ：主任 /副主任； 纺车间 ：主任 /副主任； 染 车间 ：主任 /副主任； 金三利 车间 ：主任 /副主任； 成球 车间 ：主任 /副主任； 毛 纺 厂技 术 科：科 长 /副科 长 ； 质检 科：科 长 ； 毛 纺 厂： 仓储 /统计 /行政主管； 金三利：生 产调 度； 北才口：制条 统计 ； 才口洗毛厂：采 购 ； 毛 纺 厂技 术 科 ： 副科 长 ； 纺 技 术员 ； 染技 术员 ； 染工程 师 ； 化 验 室：染技 术 员 ； 针织 公司 经 理 /副 经 理； 前 织车间 ：主任 /副主任； 后整 车间 ：主任 /副主任； 生 产经营 科：科 长 /副科 长 ； 技 术质检 科：科 长 /副科 长 ； 调 度 员 ； 统计 ； 工 艺员 ； 教 师 （工 艺员 ）； 后勤 服 务 公司 总经 理 /经 理助理； 采 购 /仓储 /行政主管； 动 力主管； 内勤、采 购 、 仓储 管 理 员 ； 动 力副主管； 毛巾 项 目 负责 人； q 职员职位归类职员职位归类 操作程序 分层 层级层级 工工 艺艺 /设备设备 操作操作 质检质检 统计统计 财务财务 后勤后勤 五五 四四 三三 二二 一一 q 工作步骤工作步骤 2：职位分层：职位分层 C 根据部门定位和职责确定各职位的层级区间 确定了各职位的发展空间 员工可以很好的规划自己的职业发展 操作程序 分层 部 门 财务 部 人力 资 源部 企 业 文化部 供 应 公司 专业类 专业类 专业类 专业类 市 场类 岗 位 种 类 （ 职务 ） 财 务 会 计 银 行 会 计 往 来 账 开 票 储 蓄 出 纳 人 力 资 源 薪 资 管 理 绩 效 管 理 培 训 开 发 保 险 策 划 宣 传 编 辑 报 关 报 检 内 勤 采 供 销 售 进 出 口 层 级 区 间 四 三 二 一 q 职位层级区间职位层级区间 操作程序 分层 部 门 毛 纺 厂 销 售公司 后勤服 务 公司 针织 公司 技 术 类 专业类 市 场 类 专业类 技 术 类 专业类 技 术 类 专业 类 岗 位 种 类 （ 职 务 ） 技 术 系 列 质 量 检 验 生 产 调 度 统 计 采 购 市 场 销 售 计 划 接 待 内 勤 信 息 动 力 仓 储 采 购 行 政 内 勤 工 艺 技 术 生 产 调 度 统 计 层 级 区 间 四 三 二 一 q 职位层级区间职位层级区间 q 工作步骤工作步骤 3：职位归入层级：职位归入层级 1、根据职位族层级描述，归纳、确定层级要点（技能水平 /责任 /成果）。 2、根据层级描述要点，寻找典型职位（标杆职位）并具体描述。 3、将其他职位对照职位族层级描述，与典型职位相比较，确定其层级归属 操作程序 归级 层 级 部 门 典型 职 位 （ 标 杆 职 位） 描述要点 对应 归 入的 职 位经验 技能水平 承担的 责 任 关 键 事件 三 财务 部 成本会 计 生 产 部 工程 师 经营 部 大区 经 理 q 工作步骤工作步骤 3：难点：难点 对典型职位的描述，既要具体，又必须具备适度的宽泛性 部门内职位可能工作性质差别较大，直接可比性相对较小， 需要进行 “抽象 ”的比较。 需要对不同部门的层级分布进行综合平衡，防止归入尺度不一 对各部门的层级分布确定一个大致的比例？ 由相关主管高层和人力资源部最后审核？ 注：如果现有薪资水平具有一定参考性，可将职位任职者的实际薪注：如果现有薪资水平具有一定参考性，可将职位任职者的实际薪 资与层级薪资标准进行对比，供职位归入时参考。但需要先行资与层级薪资标准进行对比，供职位归入时参考。但需要先行 估计大致的层级薪资标准。估计大致的层级薪资标准。 操作程序 归级 操作程序 归级 层级 四 三 二 一 部 门 职类 及 职 位名称 高 级专员 /主任工程 师 专员 /工程 师 助理 技 术员 /文 员规 范 职 位名 称 现岗 位 名称 规 范 职 位名称 现岗 位名称 规 范 职 位名 称 现岗 位名称 规 范 职 位名称 现岗 位名称 毛 纺 厂 专业类 计 划 调 度 员 生 产调 度 统计员 采 购员 客 户 服 务员 统计 采 购 业务员 技 术类 染主任工程 师 染工程 师 技 术 科工程 师 纺车间 工程 师 染 车间 工程 师 副科 长 纺 技 术员 染技 术员 纺 工程 师 助 理 染工程 师 助 理 质检 助理 纺 技 术员 纺 技 术员 质检组长 纺 技 术员 染技 术员 质检员 技 术 科技 术员 纺 技 术员 染技 术员 质检组长 技 术员 针 织 公 司 专业类 调 度 员统计员 调 度 员统计 技 术类 针织 主任工 程 师 工 艺员 针织 工 艺 工 程 师 工 艺员 针织 工 艺 助 理 工 艺员 后 勤 公 司 专业类 仓储 助理 库 管 员 行政文 员 采 购员 内勤 采 购 技 术类 动 力工程 师 动 力副主管 人 力 部 专业类 薪 资 保 险 管理 员 职员 稽 核 部 专业类 稽核 员 稽核 员 q 职位层级归入职位层级归入 操作程序 归级 层级 四 三 二 一 部 门 职类 及 职 位 名称 高 级专员 /主任工程 师 专员 /工程 师 助理 技 术员 /文 员 规 范 职 位名称 现岗 位名称 规 范 职 位名称 现岗 位名称 规 范 职 位名称 现岗 位名称 规 范 职 位名称 现岗 位名称 财 务 部 专业 类 总 部会 计 主管 财务 主管 财 税 专员 总 部会 计 兼 项 目分析 财务 主管 税 务 会 计 成本助理 会 计 助理 银 行会 计 成本会 计 会 计 出 纳 乳 业 会 计 （主 管） 会 计 /针织 会 计 出 纳 /乳 业 出 纳 费 用核算 员 储 蓄 员 计帐员 开票 员 乳 业 会 计 主管 会 计 /针织 会 计 出 纳 /乳 业 出 纳 费 用核算 储 蓄 往来 帐 开票 员 销 售 公 司 专业 类 计 划主管 客 户 服 务 主管 计 划 组组长 接待 组组长 毛 线计 划助 理 网 络 管理 员 计 划 组 毛 线计 划 员 计 划 组 网 络 服 务员 毛 线计 划 员 毛衫及非毛 产 品 计 划 员 计 划 员 客 户 服 务员 信息 资 料 员 计 划 组 毛 线计 划 员 计 划 组 毛衫及非 毛 产 品 计 划 员 计 划 组计 划 员 接待科接待 员 内勤信息 员 市 场 类 网 络 服 务经 理 终 端服 务经 理 网 络 服 务 部 经 理 终 端服 务 部 经 理 客 户 服 务经 理 针织项 目 经 理 内勤服 务 部 经 理 针织项 目部 负责 人 片区 经 理 片区 经 理 片区 业务员 片区 业务员 供 应 公 司 市 场 类 原料采 购员 原料 销 售 业务 员 原料 销 售 业务 员 进 出口 业务员 原料采 购 销 售 业务员 销 售 业务员 兼 报 关 报检 进 出口 业务员 q 职位层级归入职位层级归入 q 工作步骤工作步骤 3：任职者归入工资等：任职者归入工资等 确定同一层级中工资等归入的方法 方法 描述 特点 A 将同一 层级 中的所有 职 位任 职者 统 一 归 入 该层级 某等某点， 通 过 一段 时 期的 绩 效表 现结 果 评 定等 级 操作 简单 ，前期工作量小 对 个人差 别仅仅 考 虑绩 效表 现 ，不 够 全面 对 后 续绩 效考核的精确度要求高 B 选 取一定的 评 价要素， 对 同一层级 的任 职 者 进 行 评 估，根据 评 估 结 果确定等 级 对 任 职 者的 评 估工作量 较 大，需要管理者公 正 评 价，且勇于承担 责 任 评 价要素的 选 取和 对 人的 评 价 难 度 较 大 评 价比 较 全面 操作程序 分等 q 工作步骤工作步骤 3：任职者归入工资等：任职者归入工资等 选择方法 B： 主观评价法主观评价法 即 领导 价 值 判断。由部 门领导 根据任 职 者 专业经验 、任 职 能力和 绩 小效表 现 等 评 价要素 对归 入同一 层 级 的 员 工 进 行 综 合 评 定， 结 合部 门实际 情况 对 同 层 级员 工 进 行比 较 后，直接确定各任 职 者的工 资 等 级 。 客观评价法客观评价法 公司 统 一制定 “同 层级职 位工 资 等 评 价 办 法 ”，各部 门 根据公司制定的 评 价 标 准 对 同 层级员 工 进 行打分 评 价，根据 评 价 结 果得分 进 行排序，按排序 规 定分 别 归 入相 应 的工 资 等 级 。 操作程序 分等 q 工作步骤工作步骤 3：任职者归入工资等：任职者归入工资等 评评 价要素价要素 权 重 评 价 标 准 分数 评 价 标 准 分数 评 价 标 准 分数 任任 职经验职经验 30 10年以上 100分 3-10年 80分 3年以下 60分 任任 职职 能力能力 30 优 秀 100分 称 职 80分 基本合格 60分 职职 位位 责责 任任 40 公司关 键职 位， 责 任重大 100分 公司 较 重要 职 位， 责 任 较 大 80分 公司一般 职 位， 责 任 较 小 60分 管理类评价要素的确定： 操作程序 分等 如果选择客观评价法： q 工作步骤工作步骤 3：任职者归入工资等：任职者归入工资等 如果选择客观评价法： 操作程序 分等 评 价 结 果 85分以上 75-85分 75分以下 工 资 等 A 等 （高点） B 等 （中点） C 等 （低点） 总分总分 任职经验 30% 任职能力 30% 职位责任 30% 工资等（点）归入工资等（点）归入 q 工作步骤工作步骤 3：任职者归入工资等：任职者归入工资等 评评 价要素价要素 权 重 评 价 标 准 分数 评 价 标 准 分数 评 价 标 准 分数 专业经验专业经验 30 超 过 任 职 要求 100分 胜 任 职 位要求 80分 基本 胜 任 职位要求 60分 绩绩 效表效表 现现 30 表 现优 秀，超出 绩 效期望 100分 表 现 良好， 满足 绩 效期望 80分 待提高 60分 责责 任心任心 40 责 任心 强 ；主动 100分 尽 责 完成 职 位要求 80分 被 动 履行 职责 60分 专业、技术职类评价要素的确定： 操作程序 分等 如果选择客观评价法： q 工作步骤工作步骤 3：任职者归入工资等：任职者归入工资等 如果选择客观评价法： 评 价 结 果排序 前 10% 前 10%30% 前 30%100% 工 资 等 A 等 B 等 C 等 操作程序 分等 总分总分 专业经验 30% 绩效表现 30% 责任心 30% 工资等归入工资等归入 层级 职 位 人 员 工 资 等 人 员 岗 位工 资 考核工 资 高 级专员 /主任工程 师 赵 、 钱 A B 赵 C 钱 专员 /工程 师 孙 、李 A 孙 B 李 C 助理 周、吴 A 周 B C 吴 技 术员 /文 员 陈 、王 A B 陈 、王 C 职 位 类 及 其 层 级 层级描述 /价值判 断 /(竞聘 ) 人员归等 公司战略 绩 效