薪资福利培训

薪酬福利管理薪酬福利管理 你的公司发生过这样的问题吗？ 员工不知何时能调薪、晋升，看不到未来 我没有管理能力，但我很胜任自己的本职工作，为什么我 的工资总调不上去，难道只有晋升才可以长工资吗？ 虽然连同奖金，薪资应不错了，但员工仍抱怨 薪资偏低 ，因为奖金高低起伏太大，所以总认为 “奖金 “不知那一天 会不见了 你的公司发生过这样的问题吗？ 员工第一天上班之后，可能心中就会产生我的薪资是 多少 ?以後何时可调薪 ?能调多少 ?这些问题如果未能透 明化，则有能力的员工，在看不到未来的情况下，就 会萌生辞意，最后终于离开公司。 主管穷于应付薪资制度产生的问题，影响了本身的核 心业务 ,如果没有一个适当的薪资制度协助管理者，则 管理者每天面对部属这些烦人的问题，不仅要多花时 间与部属沟通，还因此耽误自己的重要工作。 目录 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与 行为表现、企业经营业绩、企业竞争优势等要素之间的关系： 经营单位战略 人力资源战略 战略性薪酬决策 薪酬系统 员工态度和行为 竞争优势 组织目标 /战略规划 / 远景 /价值观 社会、竞争和 规范环境 有效薪酬管理的原则 对外具有竞争力原则 支付相当于或高于劳动 力市场一般薪酬水平的薪酬； 对内具有公正性原则 支付相当于员工工作价 值的薪酬； 对员工具有激励性原则 适当拉开员工之间的 薪酬差距 薪酬管理极限 顶点 企业支付能力 底点 员工心理承受能力 薪酬管理的问题 A B C VA VB VC 岗位评价的意义 薪酬制度的建立过程 制定本企业的付 酬原则与策略 职务设计与 职务分析 职务评价 工资结构设计 拟写企业文化及 策略等文件 组织结构设计和 编写职务说明与 规格 确定付酬因素 选择评价方法 确定和绘出工 资结构线 工资状况调查 及数据收集 工资分级 与定薪 工资制度的执 行与调整 地区及 行业调查 工资范围 及数值的确定 竞争力与成本控 制生产指数调整 等 薪酬系统结构图 薪酬系统 外部回报 内部回报 直接薪酬 间接薪酬 基本薪酬 激励薪酬 参与决策 更大的工作自由 更多的责任 个人成长机会 活动多样化 绩效工资 红利 利润分成 保险 非工作日工资 服务和额外津贴 。 。 市场条件下的工资确定理论 边际生产力理论： 根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动 的边际生产力。 均衡价格工资理论： 从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动 者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。 集体谈判工资理论： 虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的 结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。 人力资本理论： 通过人力资本投资形成，包括有形支出、无形支出和心 理损失。 工资效益理论： 工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。 薪酬理论 需要层次论： 马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自 尊需要、自我实现需要。人都有这五种需要，只是在人的不同时期需要有所 不同，只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次 需要得到满足后才会追求高层的需要。 双因素理论： 赫兹泊格的保健因子和激励因子论。他认为满足比较低级需要 的因素是保健因子，如：薪酬、比较好的工作环境等；满足比较高级层次需 要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承担责任、成就感、认同感有挑战 性的工作机会等。保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用；激励因 子是效率比较高的激励方式。 激励理论 激励理论 期望理论： 维克多弗罗姆认为 动机效价 期望 工具。最强 的动机来自于最强的效价、最强的期望、最强的工具。如果三个因素 有一个比较低，都会使动机弱下来。 需要类别理论： 麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、 权力需要和亲和需要。每个人都有这三类需要，只是不同的人身上这三种 需要的比例有所不同 。 分享理论 它弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接 相关。 1964年由美国麻省理工大学马丁魏茨曼教授提出。我国从 1981年试 行的除本分成制，自 1985年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是 一种利润分享的形式。之后，在 1988年深圳蛇口式业区推广的剩余收益制， 1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。 从各国实行利润分享的情况看，利润分享的具体形式有以下几种： 无保障工资的纯利润分享： 员工工资的多少完全取决于企业利润的大小。 有保障工资的纯利润分享： 部分取决于企业利润，另一部分是以工作时间 计算的保障工资 按利润的一定比重分享： 实行计时工资的同时，让员工分享企业利润 年终或年中一次性分红： 一年的其它时间按计时工资领取报酬，年中或 年终一次性根据企业利润情况进行分红 1）掌握薪酬调查分析结果； 2）理解企业文化和企业员工薪酬观念； 3）理解企业战略； 4）掌握相关政策； 5）了解员工需求； 6）了解企业人力资源规划和财务实力； 7）制定薪酬策略。 确定薪酬策略的流程 薪酬策略要回答两大问题： 一是决定薪酬 水平处在什么竞争级别上，二是如何发放 工资能够对员工的绩效产生影响。 合理化的 薪酬管理 组织支付能力足够 消除员工不满意 达成组织整体目标 稳定劳资关系 企业生产力日益提高 吸引并留住优秀人才 知识技能与日俱增 薪酬结构设计分三个基本成分：基本薪酬、激励薪酬和福利设计 。 企业进行薪酬设计，需要考虑下面的四个因素： 个人因素： 员工的基本素质、劳动量、员工的工龄、其他因素 职位因素： 职位的高低和类别、工作条件 企业因素： 企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学 社会因素： 政府的政策和法规、劳动力市场、社会经济状况 薪酬设计的影响因素 目录 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 基本薪酬设计 1、基本程序 基本薪酬即基本工资 ,是根据员工的基本素质水平以及所担任职位对公司的 主要贡献，包括其工作复杂程度、主要责任等来确定的。基本薪酬是员工薪酬系 统构成的主体，也是确定其它部分薪酬的主要依据之一。 （一）基本方法 薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。 基于技能的薪酬方案以对员工技能的分析作为设计基本薪酬结构的依据， 其优点是有利于创建高弹性的工作团队，有利于促进交叉培训，有利于促进 员工不断提高能力水平；其缺点是会给企业带来风险。从目前的情况分析， 基于胜任特征的薪酬方案可能会在不久的将来取代其地位，并得到迅速发展 。 基于工作的薪酬方案设计基本薪酬结构的一般程序： 通过岗位评价，确定每个职位的相对价值； 通过职位定级定等； 市场调查和结果分析； 了解公司的薪酬策略和财务支付能力； 确定薪酬等级的中点薪酬标准； 确定各等级的薪酬差距； 确定各相邻等级间的重叠部分的大小； 确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次； 确定具体计算办法。 基于工作的薪酬方案使用更为广泛，它以职位薪酬因子评价和市场调查的结 果为依据来设计基本薪酬的结构。它能够较好的解决内部相互比较的公平问题和 外部相互比较的公平问题。 2、职位评价方法 在企业人力资源管理中，一般采用的职位评价方法有：职位排序 法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。职位评价主要是解决 薪酬系统的内部公平性问题。 定性 单 薪酬因子（ 职 位） 评 价 定量 多薪酬因子 评 价 职 位和 职 位比 较 职位排序法 因子比较法 职 位和量表比 较 职位归类法 因子积分法 常见的职位评价方法说明表 因子比较法 因子比较法又称元素比较法。因素比较法是一种量化的职位价值评估方法， 它实际上是对职位排序法的一种改进，是在确定关键职位和付酬因素（即公司 认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，运用关键职位和付酬因素制 成关键职位排序表，然后将待评职位就付酬因素与关键职位进行比较，确定待 评职位的工资率。当所有的职位都得到一个工资率时，我们就能够按照工资率 的高低进行职位价值的定量排序了。 因子比较法的操作流程 调查策划阶段： 调查目的（整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋 升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）、调查职位、调查的地区（行业 、公司）、调查的具体内容、调查方法（查阅公开信息、问卷调查法、电话 调查和上门访问）、调查工具。 调查实施阶段 调查处理阶段 3、市场调查：解决外部公平 获取薪酬调查数据的注意事项： 对职位的描述是否清楚？ 薪酬调查数据是否在有效期内？ 选择的劳动力市场是否合适？ 哪些公司提供了薪酬调查数据？ 是否报告了数据采集方法？ 是否报告了数据处理方法？ 平均数、中位数、 25p和 75p之间的关系如何？ 每年参加调查的对象是否一致？ 1）基本薪酬结构设计应考虑的因素： 薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪 酬幅度、薪幅重叠。 4、基本薪酬结构的确定和完善 2）薪酬标准表和薪酬曲线： 薪酬标准表和薪酬曲线是基本薪酬结构设计的 具体表现形式，与之相配套的还有薪酬等级表、技术（业务）等级标准以 及岗位名称表等。 1 2 3 4 5 6 7 8 一 5000 6500 8000 二 3800 4800 5800 三 2800 3300 3800 4300 四 2100 2400 2700 3000 3300 五 1700 1900 2100 2300 2500 2700 六 1100 1300 1500 1700 1900 2100 七 700 800 900 1000 1100 1200 1300 某公司薪酬标准表 档次等级 目录 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 激励薪酬设计 1、激励薪酬的基本假设 个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们 在做什么，也表现在他们做得有多好； 公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和 工作团队的绩效如何； 为了吸引、留住、和激发高绩效的员工和保持对所有员 工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的 工作绩效。 1）基于个人的奖励方案 绩效工资： 概念（绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最 低限度有意义加薪）、给付方式（延续性给付和累积性给付）、给付时 间（整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进入公司的 时间来确定对员工进行绩效评价的时间）、与组织绩效挂钩。 个人奖励计划： 计件制（直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额 计件制）、标准工时制、佣金制（纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制 ） 整体优劣势分析： 优点： 被奖励的个体绩效行为更可能被重复；有利于促进个体行为和组 织目标保持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个人主义的 文化。 缺点： 容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员工并不相信薪 酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高；使某些企业 失去灵活性。 2、激励薪酬方案的类型 基本形式： （ 1） 确定团队中各成员的工作标准，记录每个成员的产出水平，然后按以 下三种方法计算团队成员的薪酬： a）所有成员按产出量最高的工人的标准 计算薪酬； b）所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬； c）所有成员 按团队的平均产出标准计算薪酬； （ 2） 根据团队的最终整体产出水平确定产量标准，然后，所有成员都根据 团队所从事工作的既定的计件工资率或标准工时工资率获取相同报酬； （ 3） 简单地选定团队所能控制的绩效或生产率的测量标准来衡量团队整体 绩效，然后，所有成员根据整体绩效的高低获取同样的薪酬。 整体优劣势分析： 优点： 有利于培养团队凝聚凝聚力；对团队的绩效评估比个体更准确。 缺点： 与个休文化价值观不相吻合；容易出现 “ 骑墙 ” 现象；从众压力、群 体思维等可能限制绩效的提高；有时要明确区分出有意义的工作团队很困难 ；群体间的相互竞争可能导致整体绩效下降。 2）基于团队的奖励方案 3）基于部门范围的激励薪酬方案 主要形式： 收益分享常见的形式有：斯坎伦计划和 rucker计划 。 斯坎伦计划 倡导合作，尤其是管理人员和员工的合作、员工的参与；主张让 员工了解公司的业务流程和目标，希望员工能胜任工作，收益共享等；根据 劳动力的节约来付给员工奖金。 Rucker计划 是采用某种措施、方法或政策来降低成本，然后分享收益，只是 在具体的奖金计算方式有些差异。在具体实践工作中，究竟采用什么奖励方 式，应根据企业的实际情况，选择最合适的奖励方式。 整体优劣势分析： 优点： 有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作 程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方 案，其实施起来更容易。 缺点： 庇护低业绩者；员工参与使管理者产生权利旁落的威胁感；奖励 的关键指标和标准较难确定。 4）基于公司范围的激励薪酬方案 基于公司范围的激励薪酬方案基于整个公司的绩效来奖励全体员工。最常 见的形式有：利润分享计划和员工持股计划。 利润分享计划 ：指企业或部门获得一定的利润后，将一定比例的赢利分发给 企业或部门的所有成员的做法。 员工持股计划： 公司捐赠现金（专用于购买公司股票）或直接捐赠本公司股票 给所有或大多数员工的一种奖励计划。 整体优劣势分析： 优点： 有利于保持公司财务灵活性；有利于提高员工对公司的认可度；有利于 享受特殊税收优待。 缺点： 员工感觉自己无法控制收入；激励性不够，对生产效率的影响有限；可 能给企业长期经营带来财务困难。 1）研发人员的薪酬： 着眼于外部具有竞争性。 3、特定人员的激励薪酬方案 研发人员的吸引政策： 研发人员单独设立薪资架构；设法提高研发人员在企业 中的地位和收入等级；设立特别补贴。 研发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，是企 业长远目标的有力保证和企业发展后劲所在。 确定研发人员薪酬的第一个难点是工作价值，这是因为： （ 1）工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业程度 （ 2）工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时 间内予以衡量 第二个难点是人员特殊的素质要求，这是因为： （ 1）通常这部分人具有高学历，并且是经验丰富的人才 （ 2）这部分人重视工作成就和工作内容（志趣相符） （ 3）自我期望较高，对工作环境要求也高。 研发人员的激励政策： 明确绩效指标；加强绩效指导和监控；对重大贡献实施 重奖；加大人员淘汰和流动的力度 。 2）中高级主管的薪酬： 考虑短期激励和长期激励。 确定高级主管的薪酬首先要确定工作价值： （ 1）高级主管的工作价值取决于部门的职权及管理幅度 （ 2）高级主管的工作价值取决于公司整体绩效及部门团体绩效 其次是要确定这部分人特殊的素质： （ 1）高级主管通常是比较资深而且多专长的人员 （ 2）他们较多的是重视 “ 名 ” 甚于 “ 利 ” （ 3）他们擅长沟通、领导及规划 对这部分人的薪酬策略要注意取决于公司规模、员工人数及福利能力；高级 主管的薪酬取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金；高级主管大都享有特别 的绩效奖金，并享有额外的福利、汽车、保险、各种会员资格证和其他非财务性 酬偿，如：头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。 3）销售人员的薪酬：底薪加提成 确定销售人员的薪酬策略首先要确定工作价值： （ 1）销售人员的工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能 （ 2）销售人员的工作价值取决于公司整体的绩效 其次是确定销售人员特殊的素质： （ 1）销售人员通常是年富力强，知识面广多专长的人员 （ 2）这部分人较多的是重视 “ 激励成果 ” 及 “ 承诺 ” （ 3）他们擅长沟通，信息的定夺 针对销售人员应采用的薪酬政策包括： 薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享 ；由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能较一般的管理人员、工程人员要高； 对于市场开发，市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金鼓励其实现自身价值 。 目录 薪酬管理概述 基本薪酬设计 激励薪酬设计 企业福利制度 薪酬制度的完善与创新 1、福利的基本概念 福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接 薪酬。 特点： 稳定性、潜在性、延迟性。 作用： 满足员工的一些需要，解决员工的后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定 和舒适的工作和生活环境；能增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚 度，激励员工充分发挥自己的潜能；塑造良好的企业形象，提高企业的知名度 企业福利制度 2、福利方案的设计 福利总量的选择： 与整体薪酬其它部分的比例，也就是它和基本薪酬、激励薪酬 的比例。 福利构成的确定： 总的薪酬战略