计划与控制理论

第四篇 计划与控制理论 第八章 计划 综合生产计划技术 （ Aggregate Planning） 总生产计划概述 总生产计划技术 未来你想做什么 计划的基本思路和要素 理想与目标 计划与方案 1. 时间的划分与安排 2. 具体的工作内容与数量与 阶段性成果 任务或目标 市场需求 上一级分解 战略 能力 权衡 1. 能力大于需求 2. 能力小于需求 3. 能力等于需求 需求 总体平衡思想 计划 能力变化思路 1. 增减能力 (时间和人员的增减等 ) 2. 利用外部能力 3. 稳定 彼 己 运营计划活动概述 生产计划系统 长期资源计划 综合生产计划 主生产计划 物料需求计划 详细作业计划 生产控制及反馈 1. 产品组合决策 2. 生产过程决策 3. 生产能力决策 预测 需求 销售计划 市场潜力 订货合同 满足全年产量需求产品 装 配 满足季 月需求 定额 主要运作计划活动 过程计划 战略能力计划 总生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产作业计划 周劳动力与顾客计划 日劳动力与顾客计划 长期 中期 短期 制造 服务 企业战略规划 业务规划 生产运作计划 综合计划 主 生产计划（出产进度计划） 财务计划营销计划 资源计划需求管理 需求预测 物料需求计划 采购 计划 劳动力与 生产排程 存货状 态数据材料单 劳动力与 顾客排程 长期计划 中期计划 短期计划 哈兰 .米尔 (Herlan MEAL)的分层式生产计划 (hierarchical production planning, HPP) 向各工厂分 配生产任务 根据产品类型 确定季生产计划 确定零部件 月生产计划 产品与地区 年需求量 今后 15个月各 产品月需求量 今后 5个月各 零部件月需求 决策过程 需求预测决策层 公司 工厂 经理 车间 主管 将决策制定加以分工，高层管理负责长 期计划，而底层负责短期计划 生产计划环境 竞争者行为 外部能力 （如分包商） 当前生产能力 现有原材料 现有劳 动力 库存量 市场需求量 经济状况 生产中的活动 公司 外部 公司 内部 生产计划 ：表示投入 关于需求预测 预测的依据 预测的方法 定性预测方法 定量预测方法 预测内容 发展趋势 季节性波动 随机波动 综合生产计划 是在主生产计划前制定的，主要目的 是明确 生产率 、 劳动力人数 和 当前库 存 的最优组合 在已知计划期内，每一时段 t 的需求 预测量为 Ft；以最小化生产计划期内 的成本为目标，确定时段 t =1， 2， . 的产品 Pt、库存量 It、劳动力水平 。 制定的形式与过程因公司不同而不同 综合生产计划的图解法 综合生产计划的主要内容： 1.确定计划期内每个期间的需求预测值 2.确定每个期间的生产率 (每期产量 ) 3.确定每个期末的库存水平 It 4.确定每个期间的人力规模 优化目标 1. 满足需求 2. 维持合理的期末库存水平 3. 降低总生产成本 4. 维持生产率均衡 前两种设定了生产 至少应达到的最低 限度水平，称做累 积生产要求 CR 综合生产计划中的恒等式 累积生产要求 时间 累 积 需 求 和 累 积 生 产 需 求 恒定生产计划 累积生产需求 累积需求 综合生产计划考虑的成本 正常成本 加班成本 改变生产率的成本 库存成本 缺货成本 生产计划的图解法 根据需求数据制作累积需求曲线 根据需求和库存要求等数据制作累积生产 要求曲线 以生产要求曲线的初始点为基点 ,做生产要 求曲线的切线 生产计划策略 均衡劳动力水平、工作时间、库存和积压的订单 1. 追逐策略：通过调整员工数量来适应订 货量的变化 2. 稳定的劳动力水平：通过调整时间来适 应订货量的变化 3. 平准策略：通过调整库存、积压订单和 改变销售来适应订货量的变化 4. 分包 相关成本：制定计划考虑的成本 与生产成本、库存成本和未完成订货的成本有关 1. 基本生产成本 2. 与生产率相关的成本 3. 库存成本 4. 延期交货成本 总生产计划技术 试算法 前期准备内容： 1. 相关假定； 2. 基础数据 （需求预测、每月工作天数、相关成本等） 方 法 步 骤 1.设定计划方案 计划 1：改变工人人数，每天工作 8小时 计划 2：保持工人人数不变，生产需求 量 为月平均值 计划 3：正常工时和固定人数生产月最小量 ，用分包方式满足其他需求 计划 4：正常工时和固定人数进行生产，加 班完成其余生产量要求 2. 计算各计划方案的成本 3. 比较选择成本最低的方案 基本信息 1月 2月 3月 4月 5月 6月 需求 预 测 1800 1500 1100 900 1100 1600 工作天数 22 19 21 21 22 20 材料成本 100元 /件 库 存成本 1.5元 /件 .月 缺 货 成本 5元 /件 .月 分包 边际 成本 20元 /件 招聘培 训 成本 200元 /人 解聘 费 用 250元 /人 单 位加工 时间 5小 时 /件 正常人工成本 4元 /小 时 加班人工成本 6元 /小 时 期初 库 存 400件 安全 库 存 月需求 20% 编制总生产计划编制总生产计划 方案 1：追逐策略（变动人数） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 生 产 需求量 1850 1425 1000 850 1150 1725 所需生 产时间 9250 7125 5000 4250 5750 8625 每月工作天数 22 19 21 21 22 20 每人每月工 时 176 152 168 168 176 160 所需人数 53 47 30 25 33 54 新增工人人数 0 0 0 0 8 21 招聘 费 解聘人数 0 6 17 5 0 0 解聘 费 0 1500 4250 1250 0 0 正常人工成本 37000 28500 20000 17000 23000 34000 平准策略：固定人数与稳定时间、变动库存与缺货 1月 2月 3月 4月 期初 库 存 400 8 -276 -32 月工作天数 22 19 21 21 可用 时间 7040 6080 6720 6720 实际产 量 1408 1216 1344 1344 需求 预测 1800 1500 1100 900 期末 库 存 8 -276 -32 412 缺 货损 失 0 1380 160 0 安全 库 存 450 375 275 225 多余 库 存 0 0 0 187 库 存 费 用 0 0 0 281 正常人工成本 28160 24320 26880 26880 方案 2 固 定 人 数 为 40 人 衡量多余 的标准 方案 3：分包（固定下限工人数 =25人） 1月 2月 3月 4月 5月 6月 生 产 需求量 1850 1425 1000 850 1150 1725 每月工作天数 22 19 21 21 22 20 可用生 产时间 4400 3800 4200 4200 4400 4000 实际 生 产 量 880 760 840 840 880 800 分包件数 970 665 160 10 270 925 分包成本 19400 13300 3200 200 5400 18500 正常人工成本 17600 15200 16800 16800 17600 16000 方案 4： 稳定的劳动力水平 38人 变化的工作时间 1月 2月 3月 4月 5月 6月 期初 库 存 400 0 0 177 554 792 每月生 产 天 数 22 19 21 21 22 20 可用生 产时 间 6688 5776 6384 6384 6688 6080 固定生 产 量 1338 1155 1277 1277 1338 1216 需求 预测 量 1800 1500 1100 900 1100 1600 加班前 库 存 -62 -345 177 554 792 408 加班生 产 量 62 345 0 0 0 0 加班成本 1860 10350 0 0 0 0 安全 库 存 450 225 275 400 多余 库 存 0 0 0 329 517 8 库 存 费 用 0 0 0 494 776 12 正常人工成本 26750 23104 25536 25536 26752 24320 主生产计划概述 (MPS) (master production schedule) 主生产计划处理的是外部的独立需求 主生产计划不是一种预测 ,是依据经过确认的需 求对最终产品的完成日期和数量的一种规定 主生产计划是生产计划的核心 ,是生产制造功能 与市场营销功能的界面 ,是将综合生产计划或产 销计划转换为作业计划的关键环节 闭环 MRP系统 (material requirements planning) 一种基本的生产作业计划系统 输入 1.现有库存 2.已下达的定单 3.物料清单 MPS MRP 主生产计划的作用 在外部需求与内部生产之间建立一种平衡 , 以尽可能地满足变化的外部需求 需求 供给 (能力 ) MPS 主生产计划的对象 哪些品目应包含在主生产计划中 最终品目 物料清单的顶层品目 可以是产品 可以是部件 可以是关键零件 最窄处排产原则 (代表性 ) 标准产品 最终产品 通用部件 专用零件 标准部件 分装件模块 不同方式 (三种 )下 MPS编制对象的选择原材料 产品 备货生产方式 订单制造方式 订单装配方式 主生产计划的时间单位 计划期 时间单位 (时段划分 ) 以月 以周 以日 时间栏：它是计划期的分界点，它表明在此时间点上计划 编制的政策和过程要发生变化，作用在于限制计算机软件的作用 将的计划期划分为两个时间区间 确认区间（已售区或冻结期间） 暂定区间（包括部分确认区间和预测区间） 冻结期（已 售区） 部分确认区间（ 部分已售区） 预测区间（少订 单区）生产 能 力 计划期（周） 一些 MPS的实例 期末余 额 1/3 8/3 15/3 22/3 全部需求 10 10 10 10 可用 库 存 15 5 15 5 15 MPS 20 20 例： 某自行车公司的综合计划和主生产计划 综合计划： 1 月 2 月 3 月 24型 产 量 （ 辆 ） 10000 15000 20000 28型 产 量 （ 辆 ） 30000 30000 30000 总 计 40000 45000 50000 主生产计划 （ MPS）： 24型 商品出产进度安排 C型产量 D型产量 E型产量 总 计 1 月 2 月 3 月 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1600 1600 2400 2400 3200 3200 1500 2250 3000 400 400 600 600 800 800 10000 15000 20000 主 生产计划制定 举例： 某阀门制造厂要为其生产的 3型产品制定一 个 MPS， 预测该产品 4月份需求量为 80个， 5月份为 160个。 MPS以周为单位制定。 4 月 周 次 5 月 周 次 1 20 23 22 2 20 15 2 3 20 8 -18 4 20 4 5 40 0 6 40 0 7 40 0 8 40 0 需求预测 顾客订货 现有库存量 MPS量 ATP量 期初库存： 45 生产批量： 80 3型 产品 MPS量的计算 周 期初库存 需求量 是否缺货 MPS量 期末库存 1 2 3 4 5 6 7 8 45 22 2 62 42 2 42 2 23 20 20 20 40 40 40 40 否 否 是 否 否 是 否 是 + 0 + 0 + 80 + 0 + 0 + 80 + 0 + 80 = = = = = = = = 22 2 62 42 2 42 2 42 3型产品 MPS量的计算 4 月 周 次 5 月 周 次 1 20 23 22 0 2 20 15 2 0 3 20 8 62 80 4 20 4 42 0 5 40 0 2 0 6 40 0 42 80 7 40 0 2 0 8 40 0 42 80 需求预测 顾客订货 现有库存量 MPS量 期初库存： 45 生产批量： 80 3型 产品 ATP量 4 月 周 次 5 月 周 次 1 20 23 22 0 7 2 20 15 2 0 3 20 8 62 80 68 4 20 4 42 0 5 40 0 2 0 6 40 0 42 80 80 7 40 0 2 0 8 40 0 42 80 80 需求预测 顾客订货 现有库存量 MPS量 ATP量 期初库存： 45 生产批量： 80 3型 产品的新订单 订单序号 订货量 交货时间（周序号） 1 2 3 4 5 38 24 15 第 2周 第 5周 第 3周 第 4周 企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生产计划 安排下，能否接受这些订单。该判断的主要是根据这些订单 所要求的交货日期来决定的。为此还需要更新 MPS记录。 3型产品 MPS记录的更新 4 月 周 次 5 月 周 次 1 20 23 2 20 20 3 20 32 4 20 19 5 40 38 6 40 0 7 40 0 8 40 0 需求预测 顾客订货 现有库存量 MPS量 ATP量 期初库存： 45 生产批量： 80 3型产品 MPS记录的更新 4 月 周 次 5 月 周 次 1 20 23 22 0 2 2 20 20 2 0 3 20 32 50 80 29 4 20 19 30 0 5 40 38 70 80 42 6 40 0 30 0 7 40 0 70 80 80 8 40 0 30 0 需求预测 顾客订货 现有库存量 MPS量 ATP量 期初库存： 45 生产批量： 80 主生产计划员的职责 职责 职位要求 MRP的工业应用及预期效益（非独立需求库存统） （ material requirements planning） 工 业类 型 例子 预 期 效益 面向 库 存装配 由 多种零部件 构成一个 产 品，然后成品被放 到 仓库 中以 满 足客 户 需求。例如手表、工 具、家 电 高 面向 库 存加工 物料 项 目是由机器制造的而不是由零件装配 的，在接到 订单 之前即已完工。如活塞 环 、 电 开关 低 面向 订单 装配 卡 车 、 发电 机、 发动 机 高 面向 订单 加工 轴 承、 齿轮 、扣 钉 低 面向 订单 制造 水 轮发电 机、重机械工具 高 流程工 业 铸 造、塑料、油漆、酒、食品 中等 以装配操作为中心：高 以装配操作为中心：高 以装配操作为中心：高 MRP原理：一个简单的 MRP例子 T（ 1） U（ 2） V（ 3） W（ 1） X（ 2） W（ 2） Y（ 2） 产品 T的生产结构树 配比构成单位 T需要 1周 U需要 2周 V需要 2周 W需要 3周 X需要 1周 Y需要 1周 获得物料所需时间（周） 完成生产 100单位 T的物料需求计划 周 1 2 3 4 5 6 7 提前期 T 需求 时间 100 T 的提前期 =1周 订货时 间 100 U 需求 时间 200 U 的提前期 =2周 订货时 间 200 V 需求 时间 300 V 的提前期 =2周 订货时 间 300 W 需求 时间 800 W的提前期 =3周 订货时 间 800 X 需求 时间 400 X 的提前期 =1周 订货时 间 400 Y 需求 时间 600 Y 的提前期 =1周 订货时 间 600 MRP的目的 库存： 订购正确的零件 订购正确的数量 在正确的时间里订货 优先级： 按正确的完成日期订货 保持完成日期有效 能力 制定一个完整的负荷计划 制定一个精确的负荷计划 MRP的优缺点 定价更有竞争性 销售价格降低 库存减少 更好的顾客服务 对市场需求的反映更快 改变主计划的能力增强 生产准备和设备拆卸的费用降低 空闲时间减少 提前通知管理人员 指出何时应加快或减慢进度 推迟或取消订单 改变订单的数量 提前或推迟订单的交货日期 缺少高层管理人员应承 担的义务，没有一个正确 的认识。 MRP的倡导者们在宣传 过程中过分强调了其功能 。 MRP如何与 JIT相互作用 。 它太严格。 优点 缺点 物料需求计划系统结构 综合生产计划 主生产计划 （ MPS） 物料计划 （ MRP计算机程序）综合生产计划 综合生产计划 已知 客户的 订单 随机客 户的需求 预测 工程 设计 改变 库存 事务 处理 报 告 用于 库 存和生 产 控制的 计 划 订单 日程 辅 助 报 告 例外 报 告 计 划 报 告 企 业 运行情况控制 报 告 生产 活动 报告 物料清单 (bill of material,BOM) 采用计算机辅助企业生产管理，首先要使 计算机能够读出企业所制造的产品构成和 所有要涉及的物料，为了便于计算机识别 ，必须把用图示表达的产品结构转化成某 种数据格式，这种以数据格式来描述产品 结构的文件就是物料清单，即是 BOM。 它是定义产品结构的技术文件，因此，它 又称为产品结构表或产品结构树。在某些 工业领域，可能称为 “配方 ”、 “要素表 ”或 其它名称。 产品 X由 2个单位的 Y和 3个单位的 Z组成。 Y由 1个单位的 A和 2个单位的 B组成。 Z由 2个单位的 A和 4个单位的 C组 成 X的提前期是 1周； Y是 2周； Z是 3周； A是 2周； B是 1 周； C是 3周 要求： 1. 画出物料清单 2. 如果第十周需要 100单位的 X，画出一张时 间计划表 物料清单 1.产品结构图 X Y（ 2） Z（ 3） A（ 1） B（ 2） A（ 2） C（ 4） 2.单层物料清单 X Y（ 2） Z（ 3）Y A（ 1） B（ 2） Z A（ 2） C（ 4） 3.缩排物料清单 X Y（ 2） A（ 1） B（ 2） Z（ 3） A（ 2） C（ 4） 时间计划表 提前期 3 4 5 6 7 8 9 10 X 1 100 100 Y 2 200 200 Z 3 300 300 A 2 600 200 600 200 B 1 400 400 C 3 1200 1200 MRP的第一步：需求预测 月份 电 表 A 电 表 B 部装件 D 零件 E 已知 随机 已知 随机 已知 随机 已知 随机 3 1000 250 400 60 200 70 300 80 4 600 250 300 60 180 70 350 80 MRP的第二步：制定一个主生产计划 周次 9 10 11 12 13 14 15 16 17 电 表 A 1250 850 550 电 表 B 460 360 560 部装件 D 270 250 320 零件 E 380 430 380 MRP的第三步：物料清单（产品结构）文件 仪表类型 仪表类型 A B0层 1层 2层 3层 E(1) F(1) E(2) E(1) F(1) F(2) E(1) F(2) E(1) F(1) F(2) D(1) D(1) D(1) C(1) C(1) 产品结构文件 MRP的第四步：库存记录文件（物料主文件） 物料 现 有 库 存 /单 位 提前期 /周 A 50 2 B 60 2 C 40 1 D 30 1 E 30 1 F 40 1 MRP的第五步：运行 MRP程序 物料 提 前 期 星期 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 A 毛需求 现 有 库 存 50 净 需求 计 划 订单 计 划 订单 下达 2 1200 1250 50 1200 1200 850 B 毛需求 现 有 库 存 60 净 需求 计 划 订单 计 划 订单 下达 2 400 460 60 400 400 360 C 毛需求 现 有 库 存 40 净 需求 计 划 订单 计 划 订单 下达 1 1560 400 1200 40 1560 1560 D 毛需求 现 有 库 存 30 净 需求 计 划 订单 计 划 订单 下达 1 1530 1560 30 1530 1530 1200 1200 0 1200 1200 270 270 0 270 270 250 E 毛需求 现 有 库 存 30 净 需求 计 划 订单 计 划 订单 下达 1 1500 1530 30 1500 1500 1200 1200 0 1200 1200 2800 2400 400 0 2800 2800 270 270 0 270 270 380 380 0 380 380 430 F 毛需求 现 有 库 存 40 净 需求 计 划 订单 计 划 订单 下达 1 1490 1530 40 1490 1490 4320 3120 1200 0 4320 4320 800 800 0 800 800 270 270 0 270 270 多种多样的物料清单 工程物料清单 (engineering BOM E-BOM) 模块物料清单 (modular BOM) 通用件清单 (common bill) 专用件清单 (unique bill) 时间坐标物料清单 (time-phased bill of material) 注： 粗能力计划 又称资源需求计划 (resource requirement planning) 是计算主生产计划对关键资源的能力要求 ,通常 称为负荷 五种生产能力 要求能力 (required capacity) 可用能力 (available capacity) 实际能力 (demonstrated capacity) 计划能力 (planned capacity) 最大能力 (maximum capacity) 粗能力计划编制步骤简介 计算主生产计划初步方案对各种关键资源 在各个期间上的要求能力 比较各个期间上关键资源的要求能力与计 划能力 ,发现要求能力严重超出计划能力的 关键资源及其所在期间 采取措施 调整关键资源的计划能力 调整要求能力 关于关键资源 识别关键资源 建立关键资源档案 作业排序 工作中心的特征和重要性 优先调度规则和技术 服务部门的人员排序 任务进入工作中心后的顺序安排 作业排序问题 在进行作业排序时是如何考虑生产能力的 n 假定车间生产能力为 无限负荷 ：只考虑用多少 时间，而不考虑完成这项工作所需的资源是否有足 够的能力，也不考虑每个资源完成这项工作时的实 际顺序。 即无限负荷系统排序 n 假定车间生产能力为 有限负荷 ：用每一订单所 需的调整时间和运行时间对每一种资源详细的计划 。 即有限负荷系统排序 作业排序是基于向前排序还是向后排序 n 向前排序 ：从前向后的顺序进行排序 n 向后排序 ：与上相反。例如 MRP 典型的作业排序步骤 n分配订单、设备和人员在工作中心完成任务 n决定订单执行的顺序 n对已排序的作业安排生产，常叫订单的调度 n车间控制 n 经常检查 n 处理滞后和关键的订单 工作中心作业排序的目标 满足交货期 极小化提前期 极小化准备时间或成本 极小化在制品库存 极大化设备或劳动力的利用 作业排序的 10个优先规则（ P584） nFCFS-先到先服务 nSOT-最短作业时间 n最早交货期最早加工 n开始日期 =交货期 -正常的提前期 nSTR（剩余松弛时间 =交货期前所剩余的时间 -剩余的 加工时间）最短的任务最先进行 nSTR/OP最短的任务最先进行 nCR关键比率 =（交货日期 -当前日期） /剩余的工作日 期 最小的任务先进行 nQR（排队比率 =计划中剩余的松弛时间 /计划中剩余的 排队时间）最小的任务先进行 nLCFS（后到先服务） n随机次序或随兴所至 优先调度技术 1： n个作业单台机床排序 订单 （以到达的 顺 序 ） 加工 时间 /天 交 货 期 /天 A 3 5 B 4 6 C 2 7 D 6 9 E 1 2 某复印公司这周的开始接到 5位 顾客提交的订单有关资料如下 以下按四个规则排序 方案 1 FCFS规则（先到先服务） 加工 顺 序 加工 时间 /天 交 货 期 /天 流程 时间 延期 时 间 A 3 5 0+=3 3-5=-2 B 4 6 3+4=7 7-6=1 C 2 7 7+2=9 9-7=2 D 6 9 9+6=15 15-9=6 E 1 2 15+1=16 16-2=14 总流程时间 =3+7+9+15+16=50（天） 平均流程时间 =50/5=10（天） 平均延期 =（ 0+1+2+6+14） /5=4.6（天） 方案 2 SOT规则（最短作业时间） 加工 顺 序 加工 时 间 交 货 日期 流程 时间 延期 时间 E 1 2 0+1=1 无 C 2 7 1+2=3 无 A 3 5 3+3=6 6-5=1 B 4 6 6+4=10 10-6=4 D 6 9 10+6=16 16-9=7 合 计 36 12 总流程时间 =36 平均流程时间 =36/5=7.5 平均延期时间 =12/5=2.4 方案 3 DDate规则 (最早交货期最早加工 ) 加工 顺 序 加工 时 间 交 货 日 期 流程 时间 延期 时间 E 1 2 0+1=1 无 A 3 5 1+3=4 无 B 4 6 4+4=8 8-6=2 C 2 7 8+2=10 10-7=3 D 6 9 10+6=16 16-9=7 合 计 39 12 总流程时间 =39 平均流程时间 =39/5=7.8 平均延期时间 =12/5=2.4 方案 4 LCFS（后到先服务）、随机和 STR规则 (省略 ) 最后，优先调度规则的比较 规则 总 的完成 时间 平均完成 时 间 平均延期 FCFS 50 10 4.6 SOT 36 7.2 2.4 DDate 39 7.8 2.4 LCFS 46 9.2 4.0 随机 53 10.6 5.4 STR 43 8.6 3.2 n个作业两台机床的排序 第一步：列出每个作业在两台机床上的作业时间 作 业 在第一台机床上的作 业时 间 在第二台机床上的作 业时 间 A 3 2 B 6 8 C 5 6 D 7 4 第二步：选择 最短最短 的作业时间，并作标记。最 短的来自第一台机床时，则排在前；若来自第 二台机床时，则排在后 第一次 排第 4 第二次 排第 3 第三次 排第 1 第三步：重复第二步，直到排序完成。 自动 排第 2 C B D A 最后，运用约翰逊规则的最优作业排序 作 业 C 作 业 B 作 业 D 作 业 A 空 闲 作 业 C 作 业 B 作 业 D 作 业 A 机床 1 机床 2 0 5 11 19 23 25 累积时间（天） 5 6 6 8 7 4 3 2 第九章 运营控制 教学内容：控制理论；库存控制 同步制造与约束理论 曲棍球球棒现象 绩效评价 生产能力不平衡 瓶颈与次瓶颈资源 制造的基本类型 控制方法 企业的 VAT分类 教材中的故事（ P659） 关于约束理论（ theory of constraint ） 根据帕累托八二原理：企业中少数（瓶颈）资 源影响了大部分资源的利用。管理重点在瓶颈 在最优生产技术的基础上发展起来的管理哲理 最优生产技术 （ optimal production technology ） 一个企业的计划与控制的目标就是寻求顾客 需求与企业生产能力的最佳配合，一旦一个被 控制的工序（即瓶颈）建立了一个动态的平衡 ，其余的工序应相继地与这一被控制的工序同 步 瓶颈约束了其他工序能力的利用，约束了整个 生产能力的利用 约束理论就是利用 “鼓 ”、 “缓冲器 ”和 “绳 ”来实现如 何解决瓶颈的管理方法 曲棍球球棒现象 （ Hockey-Stick Phenomenon） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112(月 ) 1 2 3 4(季 ) 产 出 量 产 出 量 相对扁平的底部和较长的快速上 升部分很象曲棍球球棒的手柄期末的匆忙期末的匆忙 生产系统从来不会平稳地运行 期初的动力：由于成本会计考 核指标的要求鼓励大批生产 期末临近的压力：财务绩效评 价的 压力 评价体系 不同带来 的不平稳 绩效评价 净利润 Net Profit, NP 投资收益率 Return on investment, ROI 现金流量 Cash flow, CF 产销率 Throughput, T 库存 Inventing, I 运作费用 Operating expenses, OE 两个评价体系 财务评价 运作评价 瓶颈与次瓶颈资源 瓶颈是指实际生产能力小于生产负荷的一 切资源 非瓶颈是指实际生产能力大于生产负荷的 一切资源 次瓶颈 (Capacity-constrained resource， CCR) 是指利用率已接近实际生产能力，并且如果作 业计划制定的不太好就可能成为瓶颈的资源。 通过瓶颈与非瓶颈的产品流 A）瓶颈供给非瓶颈 X Y Y X X Y X Y 市场 市场 市场 市场装配 可用 200 200（小时） 实际 200 150（小时） X的利用率 =100% Y的利用率 =75% B）非瓶颈供给瓶颈 C）两者组装成产品 D）两者独立向市 场提供商品 在制品 寻找瓶颈的方法 列工序负荷比较表 运用有关工厂的专门知识 计算工序负荷并编制工序负荷比较表 工序名称 生 产 能力 实际 利用能力 负 荷 工序 1 95% 工序 2 90% 工序 3 125% 工序 4 101% 接下来对工序 3进行分析确认 鼓、缓冲器与绳子 鼓：生产系统的控制点（控制系统中产品流动） l 瓶颈是最好的控制点 l 其次是次瓶颈资源 l 没有瓶颈和次瓶颈时，最好的位置是物 流分叉点 缓冲器：在瓶颈前面设置的缓冲库存， 确保瓶颈连续工作。 绳子：将瓶颈的信息向其他工作中心的传递 一个瓶颈的线性流程 A B C D E F G 市场 瓶颈（鼓） 库存缓冲器 传递信息（绳子） 思想：确认约束， 打破约束 企业的 VAT分类 V型企业最终产品 A型企业最终产品 T型企业最终产品 输入 输入 输入 流程工业 航天工业 消费品生产行业 纺织 汽车制造业 家用电器业 炼油 纸张 库存控制系统 库存与两种库存系统 独立需求库存系统 非独立需求库存系统 第四章 库存控制 透视：库存 (inventory)及库存系统 定义：是指企业所有资源和物品的储备。 库存系统：是指用来控制库存水平、决定 补充时间及订购量大小的整套制度和控制 手段。 制造业库存：原材料、产成品、备件、低 值易耗品以及在制品 服务业库存：有形商品、用于管理的低值 易耗品。 库存分析的目的：库存分析的目的： 什么时候进行订购、订购量 为多少。 库存的作用：库存的作用： 1. 保持生产运作的独立性保持生产运作的独立性 2. 满足需求的变化满足需求的变化 3. 增强生产计划的柔性增强生产计划的柔性 4. 克服原料交货时间的波动克服原料交货时间的波动 5. 利用经济订购量的好处利用经济订购量的好处 库存相关成本：库存相关成本： 1. 存储成本存储成