许玉林 人力资源管理制度设计

人力资源管理 人力资源管理制度设计 中国人民大学劳动人事学院 许玉林 人力资源管理 人力资源管理的制度设计 是现代企业制度 理论与实践的基础 人力资源管理 人才战争 再次告诉我们： 为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？ 您将如何长久的留住他们？ 是的，金钱的确很重要 但是 人力资源管理 人力 资 源保留措施 最佳雇主 其它公司 制定 职业发 展 规 划或配 备导师计 划 100 67 高 层 管理人 员 定期与关 键岗 位 员 工交流 60 33 员 工参与公司 战 略性 项 目 80 71 提供特殊培 训计 划 100 86 提供加速学 习 和成 长 机会 100 86 提供不同的薪酬 60 45 员 工的成 长 作 为 管理者的 职责 90 83 提供 职业发 展的机会 70 66 员 工 发 展与管理人 员 的 绩 效、薪酬挂 钩 60 45% 员工职业发展与人力资源发展计划 人力资源管理 未来组织变革中的人力资源因素 人力资源管理 人力资源管理 人力资源管理 人力资源管理的发展 三个阶段： 人事管理解决事务性问题 人力资源管理解决技术问题 战略性人力资源管理解决员工职业发展、组织变 革、支持企业战略目标的实现 人力资源管理 一项调查： CEO关心的重要管理要素 调查对象： 20个国家 1500名高级经理人 其中 870名 CEO 调查主题：那些管理要素对企业的 CEO最重要 ? 人力资源管理 调查结果 个人行为个人行为 管理技能管理技能 1.极强的想象能力 98% 1.制定经营管理战略 78% 2.薪酬与绩效挂钩 91% 2.人力资源管理 53% 3.经常与员工沟通 89% 3.市场营销与销售 48% 4.管理人员的规划 85% 4.财务管理 24% 5.重视道德 85% 5.谈判技巧 24% 6.经常与客户沟通 78% 6.国际经济与政治 19% 7.辞退不称职员工 71% 7.科学与技术 15% 8.奖励忠诚的员工 44% 8.利用传播媒介 13% 9.保持重要的决策 21% 9.生产管理 9% 10.重视传统 13% 10.计算机技术 7% 人力资源管理 探索核心竞争力 推动竞争优势的主要因素 : 1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 3、核心竞争力 4、有弹性的组织结构 5、高生产率 6、技术 7、新产品 /服务 8、低生产成本 9、开放的新市场 10、采办与供应链管理 11、财务工程 人力资源管理 人力资源管理制度设计的五要素 战略是组织形成与发展的指引和方向 组织是实施战略的载体；组织的产生是为了解决效率问题 人力资源是支持组织达成战略目标的条件和资源保障 制度设计解决了组织发展过程中的管理提升问题 文化整合是组织管理的最高层次 人力资源管理 战略 人力资源 组织 制度管理 文化整合 人力资源管理制度设计的五要素模型 人力资源管理 战略 ？ 人力资源管理 战略的要素 远景：发展的方向 目标：明确的目标 方法：执行的方法 人力资源管理 战略的组成 企业战略 怎样完成 做什么才能实现 未来的目标 可以做什么和 只能做什么 战略实施 战略规划 战略分析 人力资源管理 GE战略思维 战略分析：高科技、服务与核心业务。 战略规划：四大战略 全球化战略 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企 业的高速成长 六个西格玛战略 电子商务 战略实施： C会议（业绩质询体系）、人力资源奖惩和提升体 系 人力资源管理 企业战略的发展历史 1900 1910 年：规模 1910 1930 年：科学管理 1930 1940 年：人际关系管理 1940 1950 年：组织功能结构 1950 1960 年：战略规划 1960 1970 年：经济预测 1970 1980 年：市场战略与组织设计 1980 1990 年：多元化阶段 战略业务单元（ SBU）： 如事业部制 全面质量管理 以客户为导向 平衡记分（ BS）： 财务、客户、内部经营、 学习与成长 附加值（ EVA） 矩阵管理：平衡收益与风险 人力资源管理 1990 现在 全球化 信息技术 人力资源管理 组织文化 学习型组织 知识管理 人力资源管理 组织 ？ 人力资源管理 旧组织和新组织的初步认识 旧组织 新组织 人力资源管理 一、旧组织的主要特点 可预测性和可依赖性 公平性 专业性 清楚的控制界线 典型组织模型 :直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显 。 人力资源管理 二、新组织的主要特点 以团队为基础 与供应商和顾客有更密切的联系 更扁平，对变革的反应更加灵敏 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化 的经济中能更有效地运作。 典型组织模型 :事业部制和矩阵制 人力资源管理 新组织五个基本特性 1、网络性 认为组织的基础在于组织内部的个体和群体之间，以及它们 与组织环境的关键成分之间的相互依赖性。在组织内部强调团队合 作、信息共享；在组织和环境的关系上强调与主要利益相关者建立 密切的联系。 必要性： 信息技术的可使用性日益提高 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞争加剧 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 环境的易变性 人力资源管理 2、扁平性 比旧组织更精干，具有更少的管理层次和更 宽的管理幅度。 必要性： - 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术方面 的变革作出反应 - 信息技术的变化消除了对中层管理层次的需要 - 组织面临着消减开支和提高生产率的强大压力 人力资源管理 3、灵活性 能够对雇员、顾客和其他利益相关者的 多种需求做出灵活、公正的反应。 必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境 人力资源管理 4、多样性 新组织需要调节多样的观点和方法、职业路 径和诱引系统、界限中的人和政策，并对日 益多样化的外部赞助者和利益相关者做应答。 必要性： 劳动力正日益多样化 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 具有多种需求和方法 人力资源管理 5、全球性 /国际性 越来越多的新组织的网络伸出了国界，新组 织应该能够在日益全球性的经济中有效地运作。 必要性： 国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力 人力资源管理 三、组织的旧模型和新模型的特征比较 旧 模型 新 模型 个人职位是组织基本单位 团体是基本单位 与 环境的关系由越界者处理 与 环境结成紧密的网络 信息纵向流动 信息横向和纵向流动 决策向下传递，信息向上流动 决策在信息所在地做出 高耸（管理层次多） 扁平（管理层次少） 强调结构 强调过程 强调规则和标准程序 强调结果和产出 人力资源管理 旧 模型 新 模型 固定工时和长工时 灵活的工作日，兼职很常见 职业路径是向上的、线性的 职业路径是灵活的、侧向的 标准化的评价和奖励系统 适宜的评价和奖励系统 对 行为强烈期望的单一强势文化 观点和行为的多样化 专门化和被聚焦的个体 专门化和被聚焦的组织 按照所在的国家来定义环境 环境被看做是全球性的 种族中心性 国际性 人力资源管理 四、组织的挑战 理解未来组织的构架 开发个人技能 管理组织 管理环境 网络性 团队工作 团队结构 联盟、合作 /竞争 扁平性 谈判 诱因 /职业 界限 灵活性 多项任务 劳动力管理 学习 多样性 倾听 /移情 冲突解决 利益相关者 国际性 跨 文化沟通 跨 边境整合 地方反应性 人力资源管理 人力资源 ？ 人力资源管理 什么是人力资源管理 ? 企业有效利用人力资源实现组 织目标 的管理过程。其 中包含实施人力资源管理的观念、技术和方法。具体内容包括： 工作分析 公平就业 人力资源规划 甄选面试 劳动合同 薪酬福利 绩效考核 培训开发 职业安全 职业发展 人员异动 劳工关系 企业文化建设系统 员工激励系统 规范与行为准则 公平薪酬管理系统 激励薪酬管理系统 目标与部门控制系统 业绩改善提升系统 组织与工作管理系统 作业控制系统 职责权利系统 关键业务流程 关键控制点 控制方法标准 作业指导书 培训手册 部门职责 薪酬管理系统 业绩控制系统 员工职业发展 人力资源管理系统平台 人力资源战略与规划 部门岗位配置 岗位职责 任职资格评估 工作说明书 职责权限分配 部门工作任务 组织与工作管理系统 作业控制系统 关键业务流程 关键控制点 控制方法标准 作业指导书 培训手册 职责权利系统 部门职责 部门岗位配置 部门工作任务 岗位职责 任职资格评估 工作说明书 职责权限分配系统 企业文化整合系统 员工激励系统 员工职业发展 薪酬管理系统 规范与行为准则 业绩控制系统 业绩改善提升系统目标与过程控制系统 业绩评估模块 静态职责控制模块 动态目标控制模块 行为态度模块 管理绩效模块 绩效改进模块 公平薪酬管理系统 激励薪酬管理系统 人力资源管理 人力资源政策 人与工作相适应 工作绩效满意度 劳 工 关 系 职 业 发 展 人 际 关 系 管 理 方 式 人 员 系 统 研 究 工 作 系 统 研 究 工 作 设 计 工 作 负 荷 工 作 方 法 规 章 制 度 监 督 控 制 组织与人力资源管理模型 人力资源管理 制度管理 ？ 人力资源管理 人力资源管理的制度体系 员工发展计划：培训与开发、工作设计等。 员工保障计划：职业安全、职业保障等。 员工管理计划：选聘、任用、绩效考核、人员流动等。 员工薪酬计划：工资、福利、保险等。 （中华薪酬网： ） 员工工作制度：人员管理的规章、制度。 人力资源管理 总经理 人事行政总监人事行政副总 人 力 资 源 部 行 政 部 行 政 部 人 力 资 源 部 人力资源管理 人力资源战略管理 内外环境 管理现实 组织变革 经营者团队 发展规模 经营战略 企业文化 行业发展 人力资源战略管理的思考模式 人力资源管理 文化整合 ？ 人力资源管理 引例： 一艘即将沉没的油轮上的船长，必须说服来自 不同国家的乘客弃船逃生。由于各国的文化不同 ，船长按国籍将乘客分成小队： 对英国人说 弃船逃生是很值得炫耀的事； 对法国人说 弃船是最聪明的人做的事； 对德国人说 这么做绝对是成熟的表现； 对意大利人说 这件事是绝对不能做的。 人力资源管理 文化的要素 愿景： 我们想成为什么？ 使命： 组织的愿景、共享的价值观、信念、义务和存在的理 由 1、存在的意义 2、事业领域 3、对利益相关者承担的义务 宗旨： 经营者对利益相关者承担的义务 价值体系： 企业价值观 企业箴言： 文字上的文化 人力资源管理 文化差异 罗夫斯蒂德文化对比研究 个人主义 /集体主义： 员工将自己视为个人 或团队成员 权力差距： 组织成员之间权力分配的差异 性 回避不确定性： 员工感受自身受到不确定 性因素的影响 阳刚型 /阴柔型： 主导的价值观包括：英雄 主义、自主能力及物质成功（阳刚型）；或倾向于 关系、照料、养育子女及天资（阴柔型） 人力资源管理 罗夫斯蒂德文化纬度 个人主义 权力差距较大 回避显著 阳刚 100 50 0 集体主义 权力差距较小 回避不显著 阴柔 美国 91 英国 89 法国 71 德国 67 中国 82 法国 68 法国 86 德国 65 中国 63 英德 66 美国 62 中国 23 美国 40 英德 35 美国 46 英国 35 中国 50 法国 43 人力资源管理 组织文化的本质 组织成员共同的核心价值观，它使组织独具特色，并有别于其他组 织，它包含以下方面的内容： 1、 创新与冒险： 组织在多大程度上鼓励创新和冒险 2、 注意细节： 期望成员的行为缜密、善于分析 3、 结果定向： 注重结果而不是手段与过程 4、 人际导向： 决策在多大程度上考虑到结果对组织 成员的影响 5、 团队定向： 以团队而不是以个人来组织活动 6、 进取心： 成员的进取心和竞争性如何 7、 稳定性： 组织活动重视维持现状