职位分析与职位说明书培训材料0203

W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 美的集团 职位分析与职位说明书研讨会 华信惠悦咨询公司 2004年 12月 2前言：研讨会的 目的 l沟通当前的工作，整合美的职位模块的方法； l针对美的案例进行 练习和 研讨，帮助部门骨干掌 握方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的 工作； l培训未来的培训者 l明确各自角色和计划 3前言：我们在做什么 组织调研与人资策略 全集团 研究范围 流程整合 薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员薪酬体系与激励制度 绩效管理系统 绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群 提供并建立职位说明书模板 标杆职位评估限于试点范围 (100 个 )职位分析和评估 说明 华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并 撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果 。 100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和 各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职 等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委 员会成员，约 20人左右 3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群， 建议选择中层管理层 以及另外 2个对美的集团 业务起到关键影响的职位群。 人力 资源 战略 功能 完善 招募体系 培训体系 试点范围 试点范围 能力模型与测评 试点范围的三个关键职位能力模型设计测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过 20 个） 人资规划与发展 体系 试点范围 能力模型在发展中的运用限于试点三个职位群 薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以 便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需 要美的集团高层决策。 华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助 管理的策略及执行计划 华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能 ，能力模型设计与测评技术，并在试点范围 内执行 人力资源管理流程以及与之相关的流程 帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。 4前言： 项目范围 涵盖 4个平台， 5个事业，共 9个试点。 董事会 股份公司 制冷事业本部 威尚电机事业本部 空 调 电 机 洗 涤 电 机 工 业 电 机 公 司 电 子 电 器 压 缩 机 生 活 电 器 微 波 炉 风 扇 饮 水 机 橱 具 日 用 电 器 热 水 器 洗 碗 机 威 特 电 子 真 空 公 司 威 特 工 业 微 波 公 司 商 用 空 调 国 内 营 销 公 司 家 用 空 调 技 术 中 心 海 外 事 业 部 美的东芝 开利合资公司 美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司 美 的 房 地 产 公 司 威 灵 房 产 物 流 公 司 赛 意 公 司 云 南 汽 车 湖 南 汽 车 产业支持部 汽车发展部 管委会 首席执行官 管理委 管理委 行政与人力资源 战略管理 市场部 财务部 IT 运营管理部 审计部 财务部 人力资源 审计部 IT 财务部 人力资源 出口部 运营管理部 研发中心 管理科 会计结算部 管理委 管理委 管理部 财务部 国内销售部 国外销售部 品质部 制造部 研发部市场部 战略发展部 人力资源部 财务部 审计检查部 法务部 IT部 行政部 工程部 后勤服务中心 战略与发展 提名与薪酬 审计与监察 5前言：我们目前的结论和建议 美的人力资源战略建议 M D S MiDeaSMutual Respect 多元和尊重的 文化 同员工分享企业成功 Sharing Development发挥专长的成长 6前言：实现建议的举措 致力于成为致力于成为 员工的员工的 最佳最佳 雇主雇主 ，打造，打造 企业吸引和企业吸引和 保留人才的保留人才的 竞争优势！竞争优势！ 愿景愿景 战略战略成功要素成功要素 多元和尊重人 的企业文化 1-1. 强化企业发展阶段的新文化 1-3.倡导 “员工关怀 ” 活动，增强员工归属感 1-2. 再造 新的领导能力，并成为文化推动表率 发挥员工特长 提供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环 2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道 2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理 2-3. 加大培训投资， 完善人才培养计划 激励员工贡献 ，与企业共同 分享成功果实 3-2. 建设具有 内部公平，外部竞争的付薪结构 3-1. 建设 考核 与 发展 均衡的绩效理念与体系 3-3. 差异化的薪酬激励方案 2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新 3-5. 多元化的福利挽留政策 MiDeaS 7研讨会议程 职位模块培训与练习1 职 位分 类 职 位分析与 职 位 说 明 书 明确各自角色与工作计划2 8区分职类 :MPAO 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 管理人员 Managerial M类 专业人员 Professional P类 主要的 时间 用来 审阅 他人的工作，包括： 任 职 者的主要 职责 是培养、 发 展、激励他人，而不是 监 督 任 职 者通 过 他人来达成目 标 ， 任 职 者的 业绩 通 过团队 的 业绩 来衡量 任 职 者主要 负责 管理 项 目， 业绩 通 过项 目的 结 果衡量 任 职 者管理 (协调 、指 导 等 )某个 职 能工作，不一定和他人有直接 汇报 关系，但存在虚 线汇报 关系，任 职 者的 业绩 通 过该职 能的工作 结 果 衡量 定义 举例 总经 理 项 目 经 理 全球薪酬福利 总监 车间 主任 财务总监 主要的 时间 用于在 办 公室工作，完成 专业 性的任 务 ， 对 本人的工作 负责 ，包括： 任 职 者通常是有 经验 的 专业 人 员 （ 专业 人 员 指必 须 掌握某个 专业 的 知 识 才能 胜 任工作，如会 计 、人力 资 源、研 发 、 营销 等等， 这 些人 员 一般需要本科学 历 ，或同等的 经验 ) 任 职 者需要独立 发挥专业 判断，自主 选择 工作方法解决 问题 任 职 者大量 (30%及以上 时间 )工作是非常 规 化的，没有固定的模式可 以借 鉴 ， 须 任 职 者 经 常 发挥创 造力来解决 问题 任 职 者独立工作，基本上不需要 监 督 首席研究 员 工程 师 人力 资 源 专 员 高 级销 售代表 经营 分析 9区分职类 :MPAO 划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性 操作人员 Operational O类 定义 举例 生 产组长 技 术 工人 搬运工 司机 保 洁 人 员 主要的 时间 用来操作工具、 设备 、 仪 器，完成操作性的任 务 ，包括： 任 职 者在生 产 一 线 工作， 负责监 督他人工作，且任 职 者的工作 与被 监 督者的工作非常 类 似，都需要操作工具、 设备 、 仪 器 任 职 者在生 产 一 线 工作， 负责 操作 设备 、 仪 器 任 职 者操作工具、 仪 器、 设备 ，从事操作性的后勤服 务 工作 行政人员 Administrative A类 主要的 时间 用于在 办 公室工作， 协 助他人完成工作或者独立完成操作 性的任 务 ，包括： 任 职 者独立从事相 对简单 的、重复性高的工作，可以通 过详细 的 操作手册 规 定完成任 务 的步 骤 ， 较 少遇到非常 规 化的 问题 任 职 者 协 助他人完成工作复 杂 性高、需要 创 造性的工作，需要 较 多的 监 督和指 导 本科学 历 或同等 经验 不是必 须 行政助理 综 合 岗 销 售支持 岗 人事管理 岗 10MPAO各自晋升通道和职等 段（仅供参考） 职等 职等段 协助 独立 领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 专长 管理人员的 职业发展层级 专业人员的 职业发展层级 各 职 位 的角 色 与 贡 献 2 31 4 21 22 23 24 25 总裁 基层管理人员 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T1 4T 21 22 23 24 25 部门决策 5FS 19 高层管理人员 中层管理人员 5BS 企业 决策 企业决策层 管理人 员 Managerial 专业 人 员 Professional 行政人 员 Administrative 操作人 员 Operational 示例 11职位 类别 与职衔的链接（标准职衔示例） GGS 职 等 M类 P类 A类 O类 等 级 职衔 等 级 职衔 等 级 职衔 等 级 职衔 集 团 管 理 平 台 事 业 部 公 司 21 - 2 2 M 7 总 裁 19 - 2 0 M 6 副 总 裁 总 裁 17 - 1 8 M 5 总 监 总 监 总 经 理 15 - 1 6 M 4 副 总 监 副 总 监 总 监 总 经 理 P 5 首席 X X 专 家 13 - 1 4 M 3 高 级 经 理 高 级 经 理 高 级 经 理 高 级 经 理 P 4 高 级 X X 专 家 11 - 1 2 M 2 经 理 经 理 经 理 经 理 P 3 中 级 X X 9- 1 0 M 1 主 管 主 管 主 管 主 管 P 2 XX 专 员 A 4 资 深 文 员 7- 8 P 1 助理 X X A 3 高 级 文 员 O 4 资 深 技 工 5- 6 A 2 文 员 O 3 高 级 技 工 3- 4 A 1 实 习 职 员 O 2 技 工 1- 2 O 1 工 人 针对 美的集 团 的特点，我 们 的建 议 是 职 位 类别 （ 职 位群 +MPAO） 与 职衔 （ M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4 ） 全集 团标 准化，而 职 位名称可以差异化 示例 12小练习：请指出下列职位的类别 l车间主任 l研发总监 l高级销售代表 l秘书 l生产组长 l司机 l工程师 13职能分类及职群 价值链（ Value Chain）； M.E. Porter 利 润研 发 生 产 质 量 营销销 售 供 应链 战 略运 营 财务 会 计 人力 资 源 信息技 术 行政后勤 业务职 能 支持 职 能 利 润 职 群 14美的职群和职种 职 群 职 种表 职 群（ function） 职 种（ sub-function） 一 二 三 四 五 六 一、支持 职 能（ 5） 战 略运 营 战 略企划 资 本运作 财务 会 计 预 算管理 财务 管理 融 资 资 金 结 算 人力 资 源 招聘 选 拔 培 训发 展 薪酬福利 绩 效管理 人事 信息技 术 IT规 划 质 量保 证 基 础维护 应 用管理 行政支持 宣 传 法 务 行政 后勤 工程 审计监 察 二、 业务职 能（ 5） 研 发 技 术 研究 产 品开 发 试 制 测试 技 术标 准 生 产 生 产计 划 工 艺 设备 管理 制造 质 量管理 质 量体系 质 量控制 测试验证 营销销 售 市 场 管理 销 售 客 户 服 务 供 应链 采 购 物流 仓储 15职位分类矩阵 (层级一 ):示例 类 别 业务职 能 支持 职 能 研 发 生 产 质 量 管 理 营 销 销 售 供 应 链 战 略 运 营 财 务 会 计 人 力 资 源 信 息 技 术 行政 支 持 M 类 研 发 部 总 监 平 台 开 发 室 副 主 任 生 产 制 造 部 部 长 项 目 经 理 车 间 主 任 品 质 总 监 品 质 总 监 助 理 销 售 总 监 业 务 经 理 渠 道 管 理 经 理 客 户 服 务 经 理 战 略 发 展 总 监 企 划 部 部 长 资 本 营 运 经 理 财 务 总 监 会 计 经 理 人 力 资 源 总 监 人 力 资 源 总 监 助 理 信 息 部 部 长 IT 规 划 经 理 行政 总 监 工程 部 部 长 法 务 部 长 审 计 监 察 室 经 理 P 类 首 席 工 程 师 电 气 工 程 师 主 任 工 程 师 成 本 分 析 体 系 管 理 销 售 代 表 市 场 调 研 技 术 支 持 供 应 商 管 理 经 营 分 析 投 资 管 理 财 务 分 析 资 金 管 理 考 核 培 训 招 聘 网 络 管 理 ER P 执 行 公关 宣 传 律 师 A 类 资 料 管 理 工 艺 文 件 管 理 筛 选 员 塑 料 检 验 员 80 0 话 务 员 赠 品 管 理 配 件 运 输 管 理 出 纳 人 事 管 理 资 料 管 理 文秘 接待 话 务 O 类 生 产 组 长 技 术 工 人 搬 运 工 保 洁 员 司机 示例 16职位分类矩阵（层级二）：示例 职 位分 类 矩 阵 职 群 人力 资 源 职 种 职类 领导类 招聘 选 拔 培 训发 展 薪酬福利 绩 效管理 人事 M类 人力 资 源 总监 招聘 经 理 培 训经 理 薪酬福利 经 理 绩 效 经 理 人事主管 P类 招聘 专员 课 程 设计 培 训 组织 薪酬 专员 绩 效 专员 HR系 统维 护 A类 人事手 续 O类 示例 17内容回顾： 职 位分 类 （ Job Category） ? 职 群（ Function） ? 职 种（ Sub-function） ? 职级 （ Level） ? 职 等（ Grade） ? MPAO 研 发 、生 产 、 营销销 售、人力 资 源 营销 、 销 售、售后服 务 M1-M7 1-25 18职位分类对后续工作的影响 l建立人力资源数据统计的框架、为 人才结构的评估和优化 做准备 l为后续人力资源改进工作奠定基础，如：员工能力评估与发展、 职业晋升通道、薪酬数据分析、培训课程设计等等 l帮助各单位挑选标杆职位，进行职位评估 19研讨会议程 职位模块培训与练习1 职 位分 类 职 位分析与 职 位 说 明 书 明确各自角色与工作计划2 20职位分析与职位说明书目录 简介 职位说明 书样本 1分解部门职 责 2填写职位信 息 3职位设置目 的 4描述关键职 责 5描述任职要 求 职 位 说 明 书样 本 21什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？ 是什么 为什么 贯彻公司战略 界定职位职责 职位价值评估 招聘和调配的标准之一 衡量人岗匹配程度的标准之一 帮助新员工 明确工作职责 职位说明书是明确职位设置目的、主 要职责和基本任职要求等的说明性文 件，是最基本的管理工具之一 职位说明书 部门名称 职位 设置 目的 关键角色与职责 任职要求 职位名称 22制定职位说明书的依据 公司战略 组织结构设置 职位 角色 角色 职责 职责 职责 任务 任务 任务 知识、技能、经验、 教育 任务 任务 任务 任务 任务 任务 职位七因素 知识、技能、经验、 教育 职位七因素 知识、技能、经验、 教育 职位七因素 部门职责 做正确的事情 正确地做事 23职位、角色、职责、任务举例说明 职位：人力资源总监 角色 1：战略合作伙伴 角色 3：人力资源技术主导者 职责 1：企业文化管理 任务 1：员工晚会 角色 2：业务变革促进者 职责 2：组织结构调整 职责 3：领导人继任计划 任务 2：员工意见调查 任务 n： 优秀员工嘉奖 24职位分析与职位说明书对职位评估与薪酬设计的影响 职位 分析 职位 说明书 固定薪酬 市场 比较 职位 评估 职 等结构 25 分析企业业务及规模 所需信息： 营业收入 员工总数 市场范围 产品与服务的种类复杂程度 职等段归类 回答二至五个问题： 区分管理与专业技术职位，确定职等区间 评估职位等级 对七个方面进行评估： 影响性质 影响领域 人际关系技巧 专业知识 业务专长 团队领导 解决问题 华信惠悦全球职等系统的三步评估法 26 职等 职等段 辅助 独立 管理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 20 监督 管理人员的 职业发展层级 专业人员的 职业发展层级 各 职位 的角 色 与 贡 献 2 31 4 21 22 大型规模的公司职等架构（示例） 总裁 中层管理人员 基层管理人员 资深专家 专业人员 技术员 高级行政 /文员 行政 /文员 辅助人员 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2 3T1 4T 21 22 23 24 25 部门决策 5FS 19 企业决策 5BS 企业决策层 高层管理人员 辅助 操作 专长 专家 23 24 25 1 界定规模 2 确定职等段 3 确定职等 27 单位生产成本下级 5 在全球引入标准划的营运费用分摊表格和单位产品成本的计算公式 零差错制造系统：客户投诉率下降 10 员工目标对经理职责的贡献 制造经理经理目标（部分） 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 对供应商进行 ABC 分析，提交供应商 筛选的建议方案。 预期成本下降率应 达 8以上。 在德国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引进全球化的客户 投诉响应标准。平 均投诉处理时间下 降 50。 优化生产启动系统 。定制品制造的启 动时间下降 15。 定制品上市时间减少 10 D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3 Zielvereinbarung Zielbeurteilung 分析库房容量，消 除工厂现场的超容 现象。 - 在所有国家安装工 人自我控制系统。 整合全球工厂的弹 性生产安排系统。 工厂的能量消耗降 低 15。 在法国引进标准化 的单位产品营运费 用分摊表格和计算 方式。 引入通过因特网连 接的 24小时主要客 户订单跟踪系统。 在主要产品领域执 行跨部门合作项目 ，以提高生产部门 和研究部门的合作 。 全球不合规格的产 品下降 25。 在一个国家引进标 准化的单位产品营 运费用分摊表格和 计算方式。 提高生产工人的质 量控制系统。 - D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 3 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 1 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 1 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 1 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 2 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 1 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 4 Zielvereinbarung Zielbeurteilung D. Zielvereinbarung: Ziele und Entwicklungsschritte 19_ 1 Zielvereinbarung Zielbeurteilung 职位分析与职位说明书对绩效考核的影响 制造 经 理的关 键职责 ： 负责 在 严 格控制 产 品成本的基 础 上， 提升 产 品 质 量，提高运作效率 28职位分析与职位说明书目录 简介 1分解部门职 责 职位说明 书样本 2填写职位信 息 3职位设置目 的 4描述关键职 责 5描述任职要 求 29撰写职位说明书的前提条件 职位设置 职位说明书 部门职责 部 门职责 1 部 门职责 2 部 门职责 n 撰写人的智慧 推 动 者 决策者 执 行者 思考者 + + 30第一步：将部门职责分解到职位 (I)-厘清部门定位 部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，请思考您所在部门的定位 关注人关注流程 关注战略 关注日常运作 战略合作伙伴 (Strategy Partner) 人力资源战略 组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划 业务变革促进者（ Generalist） 招聘组织 培训组织 绩效管理组织 员工职业生涯管理组织 员工关系管理 人力资源技术提供者 (Specialist) 招聘方法设计 培训课程设计 考核方案优化 薪酬福利方案优化 行政事务专家 ( Admin Expert) 薪酬福利计算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信息系统维护 后勤管理 案例：某 集团人力资源部部门定位 31 第一步：将部门职责分解到职位 (II)-明确部门职责和 职位设置 人力资源总 监 职能 HR经理 研发 营销 人力资源经 理 薪酬福利 招聘配置 培训开发 组织发展经 理 战 略合作伙伴 业务职 能合作伙伴 (generalist) 人力 资 源技 术 提供者 (specialist) 行政事 务专 家 各 岗 位的角色 ： 人事主管 员工手续 HR系统维护 组织发展主 管 业绩管理制造 其他 集团人力资源部部门职责 : 负责 全集 团 人力 资 源 规 划、 组织结 构 调 整及 变 革、企 业 文化 建 设 、核心人才的 评 估及 继 任 计 划等工作，扮演集 团 高 层领导 的 战 略合作伙伴角色 负责全 集 团 的人力 资 源政策 设计 和分支机构的技 术 指 导 ，包括 薪酬、 绩 效、培 训 、考核等工作，确保人力 资 源政策的 质 量和 有效性 负责推动人力资源政策在各部门的执行和分支机构的技术指导 ，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标 的实现 负责 集 团 本部薪酬福利 计 算 发 放、 劳动 合同管理和各种人事手 续 及人力 资 源系 统维护 ，保 证 人事服 务 的 质 量 某 集团人力资源部部门职责及职位设置 32 第一步：将部门职责分解到职位 (III)-部门关键职责层 层分解过程 一 级 关 键职责 （一句 话 概括部 门 设 置目的） 二 级 关 键职责 （一句 话 概括下 级单 位 职责 ，格式 为 ： 影响范 围 +设 置目的） 三 级 关 键职责 （列 举 每个下 级单 位的关 键 任 务 3-5项为 宜） n 负责 全 集 团 人 力 资 源 战 略和 政策 设计 及 组 织执 行， 为 全 行 战 略和 业务 发 展提供全面 的人力 资 源支 持 n 集 团 高 层领导 的人力 资 源 战 略合作 伙伴 n 人力 资 源 规 划 n 组织结 构 调 整及 变 革 n 企 业 文化建 设 n 核心人才 评 估与 继 任 计 划 n 全集 团 人力 资 源技 术 提供者 n 薪酬福利体系 设计 与完善 n 招聘配置体系 设计 与完善 n 业绩 管理体系 设计 与完善 n 培 训 开 发 体系 设计 与完善 n 集 团 本部 业务变 革促 进 者 n 为 研 发 部 门业务发 展提供全面的人力 资 源支持 n 为 生 产 部 门业务发 展提供全面的人力 资 源支持 n 为营销 部 门业务发 展提供全面的人力 资 源支持 n 为 其他部 门业务发 展提供全面的人力 资 源支持 n 集 团 本部人事行政服 务 者 n 人事手 续办 理 n 人力 资 源信息系 统维护 案例：某 集团人力资源 部部门职责分解 请将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系 33 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)-确定每个职位在 每项部门职责的角色（ A） HR总监 组织发 展 经 理 组织发 展 主 管 职 能 HR经 理 职 能 HR岗 （ 研 发 、 营 销 、 生 产 、其 他） 人力 资 源 经 理 薪酬福利 专 员 招聘 选 拔 专 员 业绩 管理 专 员 培 训 开 发 专 员 人事主管 员 工 手 续 HR系 统 维 护 n 人 力 资 源 规 划 参与集 团战 略制 订 ， 主持 制 订 集 团 人力 资 源 规 划 ，并 推 动 在全 集 团 落 实 ， 为 战 略 目 标 实现 提供 全面 的人 力 资 源支 持 根据集 团战 略要 求， 负责 起草 人力 资 源 规 划 ，并 主要 负责 推 动 战 略 在全 集 团 落 实 收集、研 究 分 析 相 关 数 据 ， 参 与 制 订 人 力 资 源 规 划 ， 并 协 助 规 划 在 全 集 团 的 落 实 参与制定人 力 资 规 划 ， 结 合 业 务职 能的 需求 提供 有效 建 议 ，主 导 人 力 资 源 规 划在 各部 门 的 推行 负责 收集和 识别 所 负 责 部 门 的 业务 发 展 对 人 力 资 源管 理的 需求 ，并 主 导 人力 规 划 在所 负责 部 门 的 执 行 参与制 订 人 力 资 源 规 划 ， 结 合 集 团 特 点 和 内 外 部 HR 最 佳 实 践 提 供 有 效 建 议 了解人力 资 源 规 划 对 薪 酬 福 利 设 计 的 要 求 ， 并 制 定 有 效 的 配 套 方 案 了解人力 资 源 规 划 对 招 聘 选 拔 的 要 求 ， 并 制 定 有 效 的 配 套 方 案 了解人力 资 源 规 划 对 业 绩 管 理 的 要 求 ， 并 制 定 有 效 的 配 套 方 案 了解人力 资 源 规 划 对 培 训 卡 法 的 要 求 ， 并 制 定 有 效 的 配 套 方 案 了解人力 资 源 规 划 对 人 事 管 理 的 要 求 ， 并 制 定 有 效 的 配 套 方 案 n 组 织 结 构 调 整 及 变 革 主 导 集 团组 织结 构的 调 整 和 组 织变 革， 以支 持 战 略 发 展的 需要 根据 战 略需 要， 负责 形成 集 团 组织 结 构 调 整 方案 ，并 推 动 组织 变 革 收集分析 和 研 究 内 外 部 组 织 数 据 ， 协 助 制 定 组 织 调 整 方 案 识别 阻碍 组 织发 展的 问题 ， 组 织 所 辖 人 员 与 业务 经 理 一起 优 化 集 团 各部 门 的 组织 结 构 与 职 位 设 置 根据所 负责 部 门 的需 要和 集 团 要求 ，与 业务 经 理 一起 优 化 所 负 责 部 门 的 组织 结 构 与 职 位 设 置 参与 组织 结 构 与 职 位 设 置 的 变 革 ， 结 合 内 外 部 HR 最 佳 实 践 提 供 有 效 建 议 n 企 业 文 化 建 设 主 导 集 团 企 业 文 化建 设 ， 提升 员 工 队 伍 凝聚 力和 核心 能力 主要 负责 形 成和 执 行 有助 于提 升 员 工凝 聚力 和核 心能 力的 集 团 企 业 文化 活 动 方案 协 助形成 和 执 行 集 团 企 业 文 化 活 动 ， 提 升 员 工 凝 聚 力 和 核 心 能 力 主持集 团员 工意 见调 查 等 活 动 ， 为 企 业 文化 建 设 提供 建 议 ，改 进 工 作 环 境 负责识别 所 负责 部 门 的 员 工意 见 ， 扮演 员 工 意 见 代言 人的 角色 ，改 进 工 作 环 境 参与企 业 文 化 建 设 ， 结 合 内 外 部 HR 最 佳 实 践 提 供 有 效 建 议 n 核 心 人 才 评 估 与 继 任 计 划 主持集 团层 级领 导 人 的 评 估和 继 任 计 划 ，保 证 高 质 量 的后 备 人 才 参与集 团层 级领 导 人 的 评 估和 继 任 计 划 协 助 执 行 集 团 层 级 领 导 人 的 评 估 和 继 任 计 划 主持集 团 各 部 门 核心 人才 的 评 估和 选 拔 ，激 励保 留和 发 展 高潜 力人 才 负责 所 负责 部 门 核心 人才 的 评 估和 选 拔 ，激 励保 留和 发 展 高潜 力人 才 结 合集 团 需 要 和 内 外 部 最 佳 实 践 ， 主 导 设 计 评 估 核 心 人 才 的 有 效 方 案 制定和完 善 保 留 和 发 展 核 心 人 才 的 薪 酬 制 度 设计评 估 核 心 人 才 的 有 效 工 具 设计针对 核 心 人 才 发 展 的 有 效 培 训 方 案 n 为 集 团 各 部 门 业 务 发 展 提 供 全 面 的 人 力 资 源 支 持 识别 阻碍集 团 部 门业 务发 展的 重要 人力 资 源 问题 ，并 提供 有效 的解 决方 案， 从而 帮助 改 进 业务 绩 效 识别 阻碍所 负责 备 部 门业 务发 展的 人力 资 源 问题 ，并 提供 有效 的解 决方 案， 从而 帮助 改 进 业务 绩 效 了解各部 门 业 务 发 展 对 人 力 资 源 政 策 的 需 求 ， 主 导 制 定 和 落 实 有 效 的 政 策 和 制 度 34 第一步：将部门职责分解到职位 (IV)-确定每个职位在 每项部门职责的角色（ B） HR总监 组 织 发 展 经 理 组 织 发 展 主 管 职 能 HR经 理 职 能 HR岗 （ 研 发 、 营 销 、 生 产 、其他 ） 人力 资 源 经 理 薪酬福利 专 员 招聘 选 拔 专 员 业绩 管理 专员 培 训 开 发 专 员 人事主 管 员 工手 续 HR系 统维护 n 薪 酬 福 利 体 系 设 计 与 完 善 审 核薪酬政 策， 确保 薪酬 政策 支持 战 略 要求 协调 集 团 各部 门对 薪酬 设计 的需求 ，并推 动 落 实 负责 提出所 负 责 部 门对 薪酬 设计 的需求 ，并推 动 落 实 负责 提出 能 够 有 效 激 励 和 保 留 员 工 的 薪 酬 方 案 n 业 绩 管 理 体 系 设 计 与 完 善 审 核 业绩 管 理政 策， 确保 业绩 管理 政策 支持 战 略 要求 协调 集 团 各部 门业 绩 管 理需求 ，并推 动 落 实 负责 提出所 负 责 部 门业 绩 管 理需求 ，并推 动 落 实 负责 提出能 够 有效激 励 员 工的 业绩 管理放 案 n 招 聘 选 拔 体 系 设 计 与 完 善 审 核招聘政 策， 确保 招聘 政策 支持 战 略 要求 协调 集 团 各部 门 招 聘的需 求，并 推 动 落 实 负责 提出所 负 责 部 门 招 聘需求 ，并推 动 落 实 负责 提出 能 够 有 效 选 拔 员 工 的 招 聘 选 拔 放 案 ， 确 保 人 才 选 拔 质 量 和 速 度 n 培 训 开 发 体 系 的 设 计 与 完 善 审 核培 训 开 发 政 策， 确保 培 训 开 发 政策 支持 战 略 要求 协调 集 团 各部 门 培 训 需 求，并 推 动 落 实 负责 提出所 负 责 部 门 培 训 需 求，并 推 动 落 实 负责 提出 能 够 有 效 培 养 和 发 展 员 工 的 培 训 和 制 野 生 涯 管 理 放 案 n 人 事 手 续 办 理 审 批重大人 事手 续 审 批重 要 人 事 手 续 ， 确 保 员 工 服 务 的 质 量 负责办 理 各 类 人 事 手 续 ， 如 员 工 调 动 、 发 放 工 资 等 ， 确 保 员 工 服 务 质 量 n 人 力 资 源 信 息 系 统 维 护 负责 提出 HR 系 统 和信息 需求 负责维护 HR 信息系 统 ， 并 负 责简 单 的 HR信 息分析 ，确保 信息的 准确性 和效率 35第一步：将部门职责分解到职位 (VI)-四种基本角色 对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（ FAIR）： F-推 动 （ Facilitate）： 做 为 行 动 小 组 成 员 之一参与 该 活 动 并推 动 活 动 的 进 展 A-决策（ Approve）： 审 核批准或否决的 权 利 I-执 行（ Implement）： 负责 启 动 并跟踪某一活 动 ，并确保 该 活 动 的 顺 利完成， 对 该 活 动 的 结 果 负责 R-思考 (Research)： 为 某活 动 提供咨 询 、建 议 36 第一步：将部门职责分解到职位（ IV） -您可以从下面 的动词中选择动词 思考者 决策者 执行 者 了解 /知晓 协助 /协办 参与 协调 推动 /促进 改善 提供 /提交 修改 /维护 操作 执行 /履行 /处理 分配 控制 /监督 /检查 主要负责 /主办 主导 /主持 组织 授权 审 批 审核 /审查 指导 /管理 建立 /制订 发展 /规划 决策 /审批 评定 推动 者 收集 -界定 -研究 -评估 -起草 -建议 -咨询 汇集 -整理 -分析 -预测 -撰写 -提议 -解释 角色选择动词图 ： FAIR Implement ApproveResearch Facilitate 决策的 过 程 执 行的 过 程 37 第一步：将部门职责分解到职位（ IV）： 一般来说，职 位性质不同，适用的动词不同 职 位性 质 部 门战 略和部 门层级 重 大制度、决策 需要 较 强 创 造性的复 杂 工作 有既定程序、 标 准可 依的工作 部 门负责 人 （ M类 ） 部 门业务规 划制定者和 全部 门业务执 行 的 领导 者 制定、主持制定、 审 核 、 审 批 /批准、授 权 、指 导 、 组织 / 领导 、研究、分析 主持、 审 批、授 权 、 组织 /领导 主持、 组织 、 审 批 、授 权 其 他 中 层 管理 人 员 （ M 类 ） / 资 深 专 家 （ P 类 ） 是本部 门 核心技 术领 域 的 专 家，并在部 门 业务规 划制定方面 提供技 术 性 专 家意 见 ，并能 够组织 、 检查 、 协调 、 指 导 本 领 域其他 职 位工作 参与制定、起草、建 议 、 监 督、修改、 审 核、研究、分析 组织 、指 导 、 执 行、 评 估、研究、分 析、提供咨 询 、 计 划、 协调 、 审 核 组织 、 审 核 /审 批、 指 导 、建 议 、 评 估、分析、 协调 、 审 核 专业 人 员 （ P 类 ） 能 够 独立完成某 项 重要 任 务 ， 这 些任 务 往 往没有既定的程序 和 标 准，需要独立 发挥创 造性 进 行 工作 收集、分析、 协 助 /分析 执 行 /完成 /履行、研究 、分析 执 行 /完成 /履行、分 析、 评 估、 审 核 操作人 员 （ A 类 /O 类 ） 根据既定的 标 准和程序 独立完成工作，或 协 助 别 人完成工作 提供信息 协 助 /支持、收集、提 供信息、整理 执 行 /完成 /履行 38步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维 分解部门职责 总结职位设置目的与 关键职责 2 3 思考部门定位 1 关注人关注流程 关注战略 关注日常运作 战略合作伙 伴 (Strategy Partner) 人力资源 战略 组织结构 优化与流程 重组 企业文化 与价值观管 理 领导人评 估与继任计 划 业务职能的 合作伙伴（ Generalist ） 招聘组织 培训组织 绩效管理 组织 员工职业 生涯管理组 织 员工关系 管理 人力资源技术提 供者 (Specialist) 招聘方法设计 培训课程设计 考核方案优化 薪酬福利方案 优化 行政事务专家 ( Admin Expert) 薪酬福利计 算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信 息系统维护 后勤管理 一 级 关 键职 责 （一句 话 概 括 部 门 设 置 目 的 ） 二 级 关 键职责 （一句 话 概括 下 级 单 位 职责 ，格 式 为 ：影 响范 围 + 设 置 目的 ） 三 级 关 键职责 （列 举 每个下 级 单 位的 关 键 任 务 3-5 项为 宜 ） n HR n A n A1 n A2 n B n B1 n B2 n C n C1 n C2 n C3 n D n D1 n D2 FAIR F-推 动 （ Facilitate）： 做 为 行 动 小 组 成 员 之一参与 该 活 动 并推 动 活 动 的 进 展 A-决策（ Approve）： 审 核批准或否决的 权 利 I-执 行（ Implement）： 负责 启 动 并跟踪某一活 动 ，并 确保 该 活 动 的 顺 利完成， 对该 活 动 的 结 果 负责 R-思考 (Research)： 为 某活 动 提供咨 询 、建 议 + 示例 J1 J J3 J N n A 1 n A 2 n B 1 n B 2 n C 1 n C 2 n C 3 n D 1 n D 2 J1职 位 说 明 书 职 位 设 置目的： 关 键职责 ： 关 键职责 1 关 键职责 2 关 键职责 n 39练习 1： 您需要做的工作： l 厘清部门定位，即第一层级的部门职责 l 将部门职责进行第二、第三级的分解 练习结果分组汇报 40步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维 分解部门职责 总结职位设置目的与 关键职责 2 3 思考部门定位 1 关注人关注流程 关注战略 关注日常运作 战略合作伙 伴 (Strategy Partner) 人力资源 战略 组织结构 优化与流程 重组 企业文化 与价值观管 理 领导人评 估与继任计 划 业务职能的 合作伙伴（ Generalist ） 招聘组织 培训组织 绩效管理 组织 员工职业 生涯管理组 织 员工关系 管理 人力资源技术提 供者 (Specialist) 招聘方法设计 培训课程设计 考核方案优化 薪酬福利方案 优化 行政事务专家 ( Admin Expert) 薪酬福利计 算与发放 员工服务 劳动合同 人事档案 人力资源信 息系统维护 后勤管理 一 级 关 键职 责 （一句 话 概 括 部 门 设 置 目 的 ） 二 级 关 键职责 （一句 话 概括 下 级 单 位 职责 ，格 式 为 ：影 响范 围 + 设 置 目的 ） 三 级 关 键职责 （列 举 每个下 级 单 位的 关 键 任 务 3-5 项为 宜 ） n HR n A n A1 n A2 n B n B1 n B2 n C n C1 n C2 n C3 n D n D1 n D2 FAIR F-推 动 （ Facilitate）： 做 为 行 动 小 组 成 员 之一参与 该 活 动 并推 动 活 动 的 进 展 A-决策（ Approve）： 审 核批准或否决的 权 利 I-执 行（ Implement）： 负责 启 动 并跟踪某一活 动 ，并 确保 该 活 动 的 顺 利完成， 对该 活 动 的 结 果 负责 R-思考 (Research)： 为 某活 动 提供咨 询 、建 议 + 示例 J1 J J3 J N n A 1 n A 2 n B 1 n B 2 n C 1 n C 2 n C 3 n D 1 n D 2 J1职 位 说 明 书 职 位 设 置目的： 关 键职责 ： 关 键职责 1 关 键职责 2 关 键职责 n 41小练习：请问下图有多少个职位 市 场 部部 长 省内大区 （ 销 售 总监 兼） 省外大区 （部 长 助理兼） 销 售 总监 营销 管理 经 理 部 长 助理 省内区域 经 理 （ 销 售 总监 兼） 顺 德江 门 珠海高 级 客 户经 理 中山、广州、深圳高 级 客 户经 理 广州地区客 户经 理 中山地区客 户经 理 深圳客 户经 理 南方区域 经 理 北方区域 经 理 浙沪 苏 州高 级 客 户经 理 四川客 户经 理 武 汉 客 户经 理 苏 州客 户经 理 天津沈阳北京高 级 客 户经 理 青 岛 客 户经 理 营销 策划 计 划 储 运 秘 书 兼 统计示例 职 位的定 义 ：是具有相近 工作内容 和 技能 要求的 组 合， 职 位可以由一人承担，也可以由多人承担。当一个人在正 常工作 时间 无法完成 职 位要求 时 ，就会出 现 多人从事一个 职 位的 现 象 对 于兼 岗现 象 ：如果 长 期由 1人兼两个 岗 ，而且不足两人的工作量， 则视为 一个 职 位。如果是由于人手不足 临时 性兼 岗 ， 则视为 两个 职 位 对 于按片区划分的 职 位 ： 对 于工作内容和技能要求相同的，可 视为 一个 职 位，但在 职 位 说 明 书 上 标 明按照什么 标 准划分 42练习 2： 您需要做的工作： l 厘清部门所有职位 l 将第三级部门职责分解到每个职位 练习结果分组汇报 43步骤一、三、四指引：请注重结构化的思维 分解部门职责 总结职位设置目的与 关键职责 2 3 思考部门定位 1 关注人关注流程 关注战略 关注日常运作 战略合作伙 伴 (Strategy Partner) 人力资源 战略 组织结构 优化与流程 重组 企业文化 与价值观管 理 领导人评 估与继任计 划