第3章 人力资源管理的组织基础

中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所 人力资源管理概论 第三章 人力资源管理的组织基础 1 中国人民大学公共管理学院组织与 人力资源研究所 2007 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 2 第一节 组织文化 纲要 第二节 组织结构 第三节 人力资源管理者和人力资源管理部门 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 3 组织文化的概念 组织文化是一套基本的假设 由一个特定的组织在学习 处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展 起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，并被用来教 育新成员正确感知、思考和感觉上述这些问题的基本假设。 （ 1）组织文化为组织成员共同拥有的深层次的基本假设和信念，它 们更多以无意识地产生作用，并且用一种 “ 认为是理所当然 ” 的方式来解 释组织自身的目的和环境。 （ 2）这些假设和信念是通过学习获得的，是组织面对适应外部环境 的生存问题和内部整合问题的反应，并随着组织的成长而不断发展。 （ 3）这些深层的假设应与 “ 人为事物 ” 和 “ 价值观 ” 区别开来，前 者只是文化的表现形式或表面层次，后者才是文化的本质。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 4 组织文化的结构：冰山模型 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 5 组织文化的结构：睡莲模型 组织文化的外在表露形式 深层次基本假设 组织公开倡导的价值观 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 6 组织文化的类型 按照不同的分类标准，可以将组织文化划分为不同的类型 ，其中最基本的是将组织文化划分为主文化和亚文化，强文化 和弱文化。 （ 1）主文化和亚文化：组织的主文化就是组织在一定时期内所形成 的占主导地位的组织文化。主文化是一个组织的核心价值观的体现，得到 大多数组织成员的认可，构成了组织文化的主流。亚文化通常反映的是组 织中的一部分成员所面临的共同问题、情境和经历，它可能是在组织内部 的部门设计或地理分割的基础上形成的。 （ 2）强文化和弱文化。强文化是指组织的核心价值观为组织成员强 烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它 进行。弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什 么是重要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 7 组织文化的功能 组织文化的功能是指组织文化发挥的作用，对组织的生产 、经营、管理等活动产生的影响。组织文化的功能具有双重性 ，可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能是指能够提高 组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引导组织的成长、进 步，进而提升组织效能的功能。但同时也不能忽视在特定背景 下，组织文化会对组织发展产生束缚和限制等负面的功能。 （ 1）正功能：导向功能、凝聚功能、约束功能、激励功能、树立组 织形象。 （ 2）负功能：变革创新的障碍、多元化的障碍、兼并和收购的障碍 。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 8 组织文化的形成 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 9 组织文化的传承 1、组织对文化的灌输和强化 （ 1）树立模仿和英雄人物 （ 2）对组织文化进行反复宣传活动强化 （ 3）通过组织领导者的示范进行强化 （ 4）健全规章制度 （ 5）对组织成员进行教育和培训 （ 6）设计仪式，组织群体活动 2、成员对组织文化的学习 （ 1）故事 （ 2）仪式 （ 3）物质象征 （ 4）语言 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 10 第二节 组织结构 纲要 第三节 人力资源管理者和人力资源管理部门 第一节 组织文化 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 11 组织结构的概念 组织结构（ Organizational Structure），就是组织中正 式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 从组织结构的这一定义，我们可以发现，组织结构需要去 解决三个重要问题： （ 1）组织中的正式报告关系，包括职权层级数目和主管 人员的控制跨度； （ 2）将个体组合成部门，部门再组合成组织的方式； （ 3）部门沟通、协作与力量整合的制度设计。 组织结构图是对一个组织的一整套基本活动和流程的可视 化描述。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 12 组织结构的设计原则 （ 1）任务目标原则。 （ 2）精干高效原则。 （ 3）统一指挥原则。 （ 4）分工协作原则。 （ 5）跨度适中原则。 （ 6）责权对等原则。 （ 7）集权和分权原则。 （ 8）执行机构和监督机构分设原则。 （ 9）稳定性与适应性相结合原则。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 13 组织结构的关键要素 在组织结构设计是，必须考虑六个关键要素：工作专门化 、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 关键问题 由谁回答 1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？ 工作专门化 2.对工作单元进行合并和组合的基础是什么？ 部门化 3.员工个人和群体向谁汇报工作？ 命令链 4.一名管理者可以有效管理多少员工？ 控制跨度 5.决策权应放在哪一级？ 集权与分权 6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为。 正规化 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 14 组织结构的关键要素：工作专门化 工作专门化说的就是，通过动作和时间研究，将工作分解 为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与步骤，并 将其中的一项或者多项内容与步骤交给不同的人去完成，以提 高工作效率。 工作专门化有明显的优点：专业的人做专门的事，可以节省在不同工 作之间转换浪费的时间，且随着熟练程度的提高，生产效率可以逐步提高 ；员工长期从事某一领域的工作，有利于员工专业技能的提升，并更有可 能在技术方面有所突破；给管理带来便利，比如，选拔、培训、薪酬管理 等。 工作专门化也有可能带来问题，突出地表现：工作专门化程度越来越 高之后，也有可能导致员工出现厌烦情绪、身体疲劳等，由此导致缺勤率 、离职率上升，不合格产品增多等。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 15 组织结构的关键要素：部门化 部门化（ Departmentalization）指的是将组织中的职位、活 动或工作组合在一起的方式与依据。不同的组织，有不同的部 门化方式，常见的部门化方式有：职能部门化、流程部门化、 产品部门化、地区部门化、客户部门化，以及将几种方式混合 在一起使用的混合部门化。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 16 组织结构的关键要素：命令链 命令链 (chain of command)是从组织最高层延续到最基层的 一条持续的职权线。它界定了谁向谁报告工作，谁对谁负责。 命令链这一概念包括三个核心概念：职权、职责和统一指挥。 n 职权 (authority)是指某个管理职位所固有的发布命令， 并期望该命令得以执行的一种权力。 n 职责指的是处在组织中特定职位上的员工，在上级的部署 和协调下完成组织规定任务的责任和义务。 n 统一指挥 (unity of command)，它指的是每一位员工应当 只接受来自一位上司的命令，而且只对这位上司负直接责任。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 17 组织结构的关键要素：控制跨度 控制跨度，又叫管理跨度或者管理幅度，指的是一个管理 者能有效地管理的直接下属的数目。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 18 组织结构的关键要素：集权与分权 集权与分权指的是组织的决策权集中或分散在某一层的程 度。 u 集权化 (centralization)是指组织中的决策权集中在某一层级 （通常指的是较高层级）的程度。 u 如果一个组织中的基层管理人员和中层管理人员参与程度 较高，甚至他们能在某种程度上做出决策，那么这个组织的分 权化 (decentralization)程度就越高。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 19 组织结构的关键要素：正规化 正规化 (formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度 。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人 对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。企业希望 所有承担该工作的人都以同样的方式开展工作，以获得稳定一 致的产出结果。在高度正规化的组织中，一般都有明确的职位 说明书，有严格的组织规章制度，对于工作过程有详尽的要求 。而正规化程度较低的工作，相对来说，员工的自主权就比较 大。不同组织的正规化程度可能会千差万别；有时即使在同一 组织，不同职位的正规化程度也有可能会有所不同。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 20 组织结构的基本类型：直线职能制结构（ 1） 直线职能制结构（ Line-functional Structure）是把直线制和 职能制结合起来形成的一种组织结构形式，也是最常见的组织 结构形式。这种结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负 责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结 合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令 ，统一由直线管理者批准下达，职能部门无权直接下达命令或 进行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责 ，高度集权。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 21 组织结构的基本类型：直线职能制结构（ 2） 总经理 销售采购 人力资源研发 三车间主任一车间主任 四车间主任二车间主任 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 22 组织结构的基本类型：直线职能制结构（ 3） 直线职能制的优点在于，既保持了直线制的集中统一指挥 ，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作 的效率。 它的缺点在于：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的 自主权；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，各职能部 门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；信息传递路线 较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是典型的 “集权 ” 管理的组织结构。这种结构适用于规模不大，经营单一，外部 环境比较稳定的组织。目前我国很多组织都采用这种组织结构 形式。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 23 组织结构的基本类型：事业部结构（ 1） 事业部制组织结构（ Divisional Structure）是一种集中指导 下的分权管理体制，也叫 “分部式形态 ”、 “产品部结构 ”等，各 事业部也被称为 “战略运营单位（ strategic business unit, SBU） ” 。这种结构的典型特点是集中指导、分权管理、分级核算、自 负盈亏，即将一个组织按照地区、利润中心、产品或服务类别 等分成若干个事业部，总部只保留人事、预算、监督与重大问 题决策等权力，并通过各种财务指标等对事业部的活动进行必 要的控制，各事业部全权负责自己本经营单位的活动。从市场 调查，产品设计、原料采购，产品生产，一直到产品销售和售 后服务，各事业部都享有比较充分的自主权，能够根据本地区 或某时期的特定情况制定决策。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 24 组织结构的基本类型：事业部结构（ 2） 总裁 电子出版事业部 办公自动化事业部 虚拟现实事业部 研 发 部 制 造 部 财 务 部 营 销 部 研 发 部 制 造 部 财 务 部 营 销 部 研 发 部 制 造 部 财 务 部 营 销 部 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 25 组织结构的基本类型：事业部结构（ 3） 事业部制的优点在于：能够根据不同地区、不同环境的特 点制定灵活的经营方略，从而使组织能够满足不同的顾客群； 分权化的管理方式有利于各事业部提高效率，快速应对环的变 化；在事业部内部有利于实现了不同职能之间的高度协调。 它的缺点在于：失去了职能制下的专业化和纵深化发展的 机会和职能内部的规模经济；由于不同的事业部之间情况不同 ，在生产和管理上都难以推行统一的标准；各事业部有高度的 自主权，在组织活动地域较大的情况下，很容易削弱总部的控 制，出现本位主义与分散主义，就不利于统一指挥。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 26 组织结构的基本类型：矩阵式结构（ 1） 矩阵式结构是一种即按照产品（项目）又按照职能或地区 来划分部门的一种组织结构形式。这种结构的典型特点是同时 存在纵向和横向两个部门体系，职能部门和产品部门，这就打 破了传统的统一指挥的限制，员工要同时向职能经理和产品经 理报告工作 。 总经理 产品副总 市场部经理质检部经理生产部经理设计部经理 客服部经理 项目经理 A 项目经理 C 项目经理 B 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 27 组织结构的基本类型：矩阵式结构（ 2） u 矩阵结构的优点是：有利于各种复杂活动之间的协调，加强了不同职能部门 之间的配合和信息交流，避免了职能制和直线职能结构中各部门横向联系差、缺乏 弹性、只顾本部门利益而忽视组织整体利益等缺点；组织方式机动、灵活，可随着 产品（项目）的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，成 员都是各方面的专家而且目标明确、任务清晰，因此，有利于对人员和其它资源进 行高效配置，这就为攻克难关、促进项目的实现提供了条件；对于一些涉及面广、 复杂的、临时性的重大工程项目或管理变革任务（例如，科学研究、改革试点等） ，非常适合采用矩阵式组织。 u 矩阵结构的缺点是：从员工角度来看，同一员工要接受来自两方面的领导， 缺乏统一的指挥和控制，这容易给员工带来模糊感和压力，进而带来组织管理上的 混乱。从管理者角度看，产品（项目）负责人对其成员的管理仍然存在困难，因为 参加该组织的人员都来自不同职能部门，组织关系仍隶属原单位，因此，容易产生 一种临时的观念，如果没有合适的激励约束手段，势必会给产品或项目团队的工作 带来一定影响。从组织政治角度来看，为了更为有效地开展本部门的工作，各产品 部门之间、产品部门与职能部门之间很有可能为争夺核心人才和资源而进行权力斗 争，这影响了组织的正常运作。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 28 第三节 人力资源管理者和人力资源管理部门 纲要 第一节 组织文化 第二节 组织结构 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 29 人力资源管理者和部门的出现 u 早期的人力资源管理的时间活动大多是和现场的生产管理 交织在一起并由一线管理人员承担的，后来才出现专门的人力 资源管理人员。 u 随着实践的发展，对人事专职人员的要求也越来越高，企 业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培 训和工作设计等方面的工作。 u 人事专职人员和人事专家的增加，使得组织需要设立专门 的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 30 人力资源管理部门承担的活动 活动 具体内容 战略规划 国际人力资源预测、规划以及并购等 雇佣与培训 面试、招募、测试以及临时性人员调配等 培训与开放 上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等 报酬 薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价 福利 保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等 雇员服务 雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍 员工关系与社区服务 员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等 健康与安全 安全检查、毒品测试以及健康维护 人事记录 信息系统和记录等 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 31 人力资源管理活动类型 我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为 三大类： u战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的 制定和调整、组织变革的推动等内容。 u业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各 个职能。 u行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪 律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资 源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 32 人力资源管理活动类型及投入产出情况 战略性和 变革性活 动 业务性的活动 行政性的活动 10% 30% 60% 60% 30% 10% 投入的时间 产生的附加值 有研究指出， 人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投 入时间和产生的附加值并不是正相关，在产生大附加值的战 略性和变革性活动中却投入了较少的时间。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 33 人力资源管理活动类型和工作层次的转变 战略性 和变革 性活动 业务性的活动 行政性的活动 战略性和 变革性活动 业务性的活动 行政性 的活动计算机和 网络技术 专业的 人事代理公司 正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将 繁琐费时的行政性事务和部分业务性活动，从人力资源管理 工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 34 人力资源管理者和部门角色（ 1） u 美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承 担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源 管理专家。 u 密歇根大学的戴夫 乌里奇教授也将人力资源管理者和部 门划分为四种角色： n 战略伙伴 n 管理专家 n 员工激励者 n 变革推动着 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 35 人力资源管理者和部门角色（ 2） 未来 /战略性 过程 日常 /操作 人员 战略 伙伴 变革推动者 管理 专家 员工 激励者 战略伙伴指人力资 源管理者和部门要 参与到企业战略的 制定中去，并且要 确保企业所制定的 人力资源战略得以 有效实施。 变革推动者指人力资 源管理者和部门要积 极推动组织各项变革 的实施，人力资源管 理者和部门要成为变 革的助推器。 管理专家指人力资源 管理者和部门要进行 各种人力资源管理制 度和政策的设计和执 行，要承担相应的只 能管理活动。 员工激励者指人力资 源管理者和部门要构 筑起员工与企业之间 的心理契约，通过各 种手段激发员工的献 身精神，使其更加积 极主动地工作。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 36 人力资源从业者的角色（ 3） 1998年国外学者在新西兰和澳大利亚进行了一项研究，调 查人力资源从业者广为人知的角色和希望被作为的角色。结果 表明，他们目前扮演的角色和企业的期望之间存在较大差距。 角色 类别 广 为 人知的角色 希望被作 为 的角色 战 略伙伴 18.1% 53.7% 行政管理 专 家 14.7% 10.2% 员 工 辩护 者 34.5% 0.6% 变 革的代理人 19.2% 10.7% 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 37 人力资源从业者的角色（ 4） 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 38 人力资源管理者应具备的素质（ 1） 1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出人 力资源管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异 能力模式： 内容 含义 素质 动机 指主动进行工作的冲动和愿望 奉献，诚信，好胜，成长需求 价值观与道 德 指工作中遵循的原 则和具备的行为标 准 人性，良知，责 任，道德 活力 指行动能够产生影响的能力 支配，勇气 执行与实施 指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能 力 创意，专注，自 律 关系 指人际关系和协调能力 开发，团队，组织 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 39 人力资源管理者应具备的素质（ 2） u 本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类： u 专业知识 n 指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类 职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案 及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是却别于其他管 理人员的重要标志。 u 业务知识 n 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本 企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业 情况和实际情况。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 40 人力资源管理者应具备的素质（ 3） u 实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种 人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是 推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通 协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等 。 u 思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质 。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益， 掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源 管理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道 德，不能违背职业操守。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 41 人力资源管理部门的组织结构（ 1） u 人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能 制来设置的。 u 对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置 独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门 中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门 综合管理部 行政主管 人力资源主管 后勤主管 招聘助理 薪酬助理 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 42 人力资源管理部门的组织结构（ 2） u 对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是 当独设立的，分为两种情况： u 人力资源管理部门层次只有一个： 副总经理 财务部 人力资源部 行政部 招聘 主管 薪酬 主管 考核 主管 培训 主管 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 43 人力资源管理部门的组织结构（ 3） u 人力资源管理部门的部门层次有多层： 副总经理 财务部 人力资源部 行政部 考核 主管 调配 主管 薪酬 主管 保险 主管 人事处 工资处 培训处 培训 主管 招聘 主管 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 44 人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点 u 优点： n 使人力资源管理工作的分工比较明确 n 有利于经验的积累。 u 缺点： n 容易使各个职能的衔接脱钩，造成人力资源管理工作不成 系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应。 n 混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力资源管 理地位的转变。 n 没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理对企业 经营的支持作用。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 45 新型的人力资源管理部门的组织结构（ 1） 近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算机和 网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、以流程为主线的 新型人力资源部门的组织结构。 人力资源部 服务中心 业务中心 专家中心 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 46 新型的人力资源管理部门的组织结构（ 2） u 服务中心：主要完成一些日常的事务性工作，如手续的办 理、政策的解答、申诉的接受等，因此对服务中心的人员素质 要求相对比较低。 u 业务中心：主要是完成人力资源管理的各种职能活动，如 招聘、薪酬、培训等，对业务中心的人员要求就相对就要高一 些。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 47 新型的人力资源管理部门的组织结构（ 3） u 专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部门提供 有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求最高，必须精通人 力资源管理的专业知识，应该是该领域的专家。 u 通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有了清晰 的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了日常事务性工作的 纠缠，可以集中精力来进行高附加值的工作，有助于更好地发 挥人力资源管理的作用，提升人力资源管理的地位。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 48 人力资源管理者的责任（ 1） u 所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为： n 企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做出的各种人 力资源管理决策必须反映本企业的实际，从而要求人力资源部门 要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这一方面需要人力 资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反映 情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。 n 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人 力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合，只有这 样，制定出来的制度和政策才能有效落实。 n 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工 的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活 动是要贯穿于员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门之 中，这就需要直线管理者能够承担起这部分的责任。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 49 人力资源管理者的责任（ 2） 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（ 1） 职 能 人力 资 源管理部 门 非人力 资 源管理部 门 职 位 分析 l 根据其他部 门 提供的信息， 编 制 职 位 说 明 书 l 与其他部 门进 行沟通，修 订职 位 说 明 书 l 向人力 资 源管理部 门 提供信息 l 配合人力 资 源管理部 门 修 订职 位 说 明 书 人力 资 源 规 划 l 汇总 各部 门 的需求 计 划， 综 合平衡 预测 公司的人 员 需求 l 预测 公司的人 员 供 给 l 拟 定平衡供需 计 划 l 向人力 资 源管理部 门 提出人 员 需求 计 划 招聘 录 用 l 根据 规 划确定招聘的 时间 、范 围 l 发 布招聘信息 l 对应 聘人 员进 行初步 筛选 l 配合其他部 门对应 聘者 进 行 测试 ，确定最 终 人 选 l 为 新 员 工 办 理各种手 续 l 提出人 员 需求的条件 l 在人力 资 源管理部 门 的配合下 确定最 终 的人 选 培 训 开 发 l 制定培 训 体系，包括培 训 的形式、 项 目、 责 任等 l 汇总 各部 门 的需求，平衡并形成公司的培 训计 划 l 组织实 施培 训计 划 l 收集反 馈 意 见 l 向人力 资 源管理部 门 提出培 训 的需求 l 参加有关培 训项 目 l 提出意 见 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 50 人力资源管理者的责任（ 3） 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工（ 2） 职 能 人力 资 源管理部 门 非人力 资 源管理部 门 绩 效 管理 l 制定 绩 效管理体系，包括考核内容的 类别 、周期、方式和步 骤 等 l 指 导 各部 门 确定考核指 标 的内容和 标 准 l 对 管理者 进 行考核培 训 l 组织 考核 实 施 l 处 理 员 工 对 考核的申述 l 保存考核 结 果 l 根据考核 结 果作出相关的决策 l 具体确定本部 门 考核指 标 的内 容和 标 准 l 参加考核者的培 训 l 具体 实 施本部 门 的考核 l 与 员 工 进 行沟通，制定 绩 效改 进计 划 l 根据考核的 结 果向人力 资 源管 理部 门 提出相关的建 议 薪酬 管理 l 制定薪酬体系，包括薪酬的 结 构， 发 放方 式，确定的 标 准等 l 核算 员 工的具体薪酬数 额 l 审 核各部 门 的 奖惩 建 议 l 办 理各种保 险 l 向人力 资 源管理部 门 提出相关 的 奖惩 建 议 员 工关 系管理 l 制定企 业 文化建 设 方案并 组织实 施 l 建立沟通的机制和渠道 l 听取 员 工的各种建 议 l 规 划 员 工的 职业 生涯 l 具体 实 施企 业 文化建 设 方案 l 向人力 资 源管理部 门 提出 员 工 职业 生涯 发 展的建 议 l 直接 处 理 员 工的有关意 见 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 51 人力资源管理部门的绩效（ 1） u 评价人力资源部门本身的工作 n 由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所 以要借助一些定性的指标。 n 在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对 每个等级作出定义，保证评价的公正性。 n 人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设 置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作 又具有效度的指标。 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 52 人力资源管理部门的绩效（ 2） u 人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例 1） 职 能活 动 定量 评 价指 标举 例 招聘甄 选 l 收取 简历 的份数 l 组织 考 试 、面 试 的人数 l 填 补 空缺 职 位的平均天数 l 招聘 员 工的平均成本 l 应 聘人数与 录 用人数比例 l 招聘人 员 的平均在 职时间 培 训 与开 发 l 每 类员 工接受培 训 的人数与 该类员 工 总 数的比例 l 员 工平均培 训经费 l 总 的培 训 人次数 l 各 类员 工的平均培 训时间 绩 效管理 l 对绩 效考核本身提出异 议 的 员 工人数和比例 l 接受 绩 效考核培 训 的人数 l 员 工以及部 门 的工作 业绩变 化 l 绩 效考核工作平均 实 施的 时间 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 53 人力资源管理部门的绩效（ 3） u 人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例 2） 职 能活 动 定量 评 价指 标举 例 薪酬管理 l 薪酬开支占企 业总 体开支的比例 l 提出重新划分工 资 等 级 的 员 工的人数和比例 l 企 业 工 资 的平均水平与同行 业 平均水平的比 较 l 福利开支占薪酬 总 开支的比例 l 薪酬 发 放出 错 的次数和比例 l 薪酬 发 放拖延的次数 员 工关系 l 辞 职 率 l 缺勤率 l 员 工抱怨的人次数 l 晋升 员 工占 员 工 总 数的比例 l 各个 职 位空缺由内部人 员 填 补 和外部人 员 填 补 的比例 人力资源管理概论 （第四版）中国人民大学出版社 54 人力资源管理部门的绩效（ 4） u 人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例） 指标名称：培训的质量 等 级 定 义 1 选择 的老 师 具有扎 实 的理 论 功底和丰富的授 课经验 ，授 课 方式灵活多 样 ， 讲 授内容能 够结 合企 业