调解员考试 人力资源 12-10

第一部分第一部分 人力资源管理人力资源管理 主要内容主要内容 n 第一节第一节 基本理论基本理论 n 第二节第二节 工作分析工作分析 n 第三节第三节 员工招聘员工招聘 n 第四节第四节 绩效考核绩效考核 n 第五节第五节 薪酬管理薪酬管理 “企业只有一项真正的资源：人。企业只有一项真正的资源：人。 ” -彼德彼德 .德鲁克德鲁克 “所谓现代管理事实上就是人力资源管理。所谓现代管理事实上就是人力资源管理。 ” -彼德彼德 .德鲁克德鲁克 人力资源管理基本职能人力资源管理基本职能 员工 招聘 选人 用人 留人 组织绩效 绩效 管理 工作 分析 员工 培训 薪酬 激励 职业 生涯 人力 资源 规划 员工 选拔 育人 人力资源管理解决的问题人力资源管理解决的问题 四大管理机制四大管理机制 牵引机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束监督机制 压力 拉力 控制力 推动力 职能职能 n 人力资源配置体系人力资源配置体系 n 人力资源激励体系人力资源激励体系 n 人力资源开发体系人力资源开发体系 四大管理机制 牵 引机制 约 束机制 激励机制 竞 争机制 三大模块 形成人力资源 价值链 人力资源管理 人力资源价值链人力资源价值链 价值创造价值创造 价值价值 评价评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁 创造价值？ 谁创造了企业的价值，价值创 造理念的整合 依据战略要求对价值贡献排序 价值评价机制与工具 创造多少？ 以素质模型为核心的潜能评价系 统 以任职资格为核心的职业化行为 评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考核系 统 分配机制与形式 如何分配？ 多种价值分配形式：机会、职权、 工资、奖金、红利、股权、信息、 分享、认可、学习 分享报酬体系的建立 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享 第一节 人力资源管理基本理论 一、人力资源 概述 (一）定义一）定义 是是 存在于人体的经济资源存在于人体的经济资源 ， 是人所拥有的劳是人所拥有的劳 动动 能力。能力。 人力资源的构成要素：人力资源的构成要素： 要素：要素： 1、 知识知识 +能力能力 ： 包括员工拥有的知识、技能、资力和经验包括员工拥有的知识、技能、资力和经验 2、才干、才干 : 一种特殊的天生能力或悟性；一种贯穿始终、一种特殊的天生能力或悟性；一种贯穿始终、 并能产生效益的思维、感觉或行为模式。并能产生效益的思维、感觉或行为模式。 3、内在品质、内在品质 内在品质内在品质 价值观：价值观： 态度：态度： 积极性（动机）：积极性（动机）： 个性个性 ： 品格品格 ： 心理资本：心理资本： 资料： 有信仰与无信仰的区别 n 美国 学者 A.E.Winship在 1900年做了一项研究 ，比较两个家族，写成 Jukes-Edwards一书 。他追踪他们近两百年以来的繁衍发展 。 n 两 个同时代的家族，一家是信基督教的爱 德华兹；另一家是著名无神论的尤克斯。并且 ，无神论的尤克斯对爱德华兹曾说过： “你信的 那位耶稣，我永远不会信 ”！详细统计结果如下 : 资料： 有 信仰与无信仰的 区别 家族 爱德华兹家族 尤克斯家族 信仰 基督教 无神论 人口数 1394人 903人 后代 ： 其中 100位大学教授， 14位大学校长， 70位律师， 30位法官， 60位医生， 60位作家， 300位牧师、神学家， 3位议员， 一位副总统。 310位流氓， 130位坐牢 13年以上 ， 7位杀人犯， 100位酒徒， 60位小偷， 190位妓女， 20名商人，其中有 10名是在监狱学会 经商的。 （二）人力资源的特征 （ 1）生物 性：存在于人体之中 （ 2）时代性：人力资源的形成受时代条件的制约 （ 3） 能动性 ：体力与智力结合，具有主观能动性 （ 4）两重性：既具有生产性，又具有消费性 （ 5）时效性：人力资源长期不用就会荒废和退化 （ 6）连续性：人力资源可以不断开发，使用过程、培训、积累、 创造过程也是开发过程 （ 7）再生性：通过个体的不断替换更新和劳动力的 “消耗 生 产 再消耗 再生产 ”的过程实现再生产 （ 8） 社会性社会性 ：具有情感、归属需要，并受他人影响。：具有情感、归属需要，并受他人影响。 如何认识人力资源？如何认识人力资源？ n 成本成本 节省控制节省控制 n 资源资源 开发利用开发利用 传统人事管理 人力资源管理 企业的成果 = 原材料 *设备 *人力； 人力 =人数 *能力 *态度 麦当劳的创始人克罗克 本公司是培养人才的公司，兼做电器制 品。 松下幸之助 人力资源与非人力资源的根本区别：人力资源与非人力资源的根本区别： 人力资源的特殊性在于，他必须通过有效的 激励机制才能被利用。 彼得 .德鲁克 (三）三） 人力资源管理人力资源管理 v 人力资源人力资源 管理管理 是指为满足组织的人力资源需是指为满足组织的人力资源需 要而进行的人力资源的取得、开发、保持、利要而进行的人力资源的取得、开发、保持、利 用等一系列活动，其目的是更好地实现组织的用等一系列活动，其目的是更好地实现组织的 目标。目标。 v 是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种是指影响员工的行为、态度以及绩效的各种 政策、管理实践以及制度。政策、管理实践以及制度。 海尔集团的人力资源管理海尔集团的人力资源管理 人人是人才，赛马不相马。人人是人才，赛马不相马。 企业领导者的主要任务不是去发现人才，企业领导者的主要任务不是去发现人才， 而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这 个机制健康持久的运行。个机制健康持久的运行。 张瑞敏张瑞敏 华为：人力资源竞争力 高素质员工 人员配置 用人机制 激励机制 员工 22000 多人 85%大学以 上学历 研发人员占 46% 营销人员占 33% 生产人员占 12% 管理人员占 9% 注重素质 看重能力 有序流动 借用 “外脑 ” 有竞争力 的薪酬 培训机会 职务轮换 核心价值 观 华为公司人力资源竞争力的建构模型 （ 四） 人力资源管理的任务和内容 （ 1）人力资源管理的任务 吸引人、使用人、激励人、培训人和留住人 （ 2）人力资源管理的内容（职能） 人力资源规划、工作分析与设计、招聘管理、绩效管理、薪 酬管理、员工激励、培训与开发、职业生涯规划、人力资源 会计、劳动关系管理和企业文化 人力资源管理人力资源管理 人力资源规划 工作分析 薪资与福利 绩效管理 组织结构调整 劳动关系处理 人员招聘 培训与开发 选人 用人 育人 留人 人力资源管理的职能图 2013最佳最佳 100家典范企业家典范企业 二、人力资源管理 理论基础 管理学家的困惑管理学家的困惑 n 哪些因素对员工有激励作用？（激励内容）哪些因素对员工有激励作用？（激励内容） n 这些因素是如何产生激励作用的？（激励过程这些因素是如何产生激励作用的？（激励过程 ） （一） 马斯洛的需求层次理论 主要观点： 1、人人 都有需求 ，且 需求有层次性； 2、这些需求的顺序是：生理、安全、社会、 尊重与自我实现； 3、低层 需求满足 后，高层次需求 才 出现 4、已经满足的需求不再具有激励 作用。 自我实现 尊重 情感和归属 安全 生理 需求的物质阶段 需求的精神阶段 需求层次理论 （二） 激励 保健理论（双因素理论） 美国心理学家弗德里克 赫兹伯格提出 1、保健因素（维持因素）： 与人们不满情绪有关的因素，是属于工作环境或 工作关系方面的。如公司政策与管理、人际关系、地 位、工作条件等。 2、激励因素（ 工作本身） 与人们满意情绪有关的因素，是属于工作本身或 工作内容方面的。如工作机会和工作本身带来的愉快 、工作上的成就感、责任、成长与发展、赏识和提升 等。 需要层次论 双因素理论 自我实现 尊重 社交 安全 生理 工作本身 成就 责任 成长与发展 赏识 提升地位 人际关系 公司政策与管理监督 工作条件等 金钱 激励 因素 保健 因素 （三） 人群关系理论 霍桑研究 在西方电气公司设在伊利诺伊州西塞罗的霍桑工 厂中实施 霍桑实验的结论： 1）员工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心 理方面的 需求； 2）正式组织中存在着 “非正式组织 ” 3）现代领导方式在于提高员工的满意度。 （ 四） 期望理论 1964年在年在 工作和激励工作和激励 一书中，美国心理一书中，美国心理 学家佛隆（学家佛隆（ Victor. H. Vroom）提出了解释员）提出了解释员 工行为激发程度的期望理论工行为激发程度的期望理论 : 认为个体认为个体 行为动机的行为动机的 强度取决于效价的强度取决于效价的 大大 小小 和期望值的高低，即：和期望值的高低，即： F（积极性）（积极性） = V（ 重要性）重要性） * E（期望值（期望值 ） 1、 F 动机强度，是指积极性的激发程度，动机强度，是指积极性的激发程度， 表表 明个体为达一定目标而努力的程度；明个体为达一定目标而努力的程度； 2、 V 效价，是指个体对一定目标重要性的效价，是指个体对一定目标重要性的 主观评价；主观评价； 3、 E 期望值，是指个体对实现目标可能性期望值，是指个体对实现目标可能性 大小的评估，也即目标实现概率。大小的评估，也即目标实现概率。 努力 绩效 奖励 在激励时要处理好三方面关系（调动人积极 性的三个条件） 第一，努力与绩效的关系 第二，绩效与奖励的关系 第三，奖励与满足个人需要的关系 （五） 企业文化理论（组织文化） n 组织 文化是一套被认为理所当然的价值观， 它帮助组织中的人们了解何种行为可以接受或 不接受，这些价值观会以故事或其他象征性方 式在员工中流传 。 n 共同 的价值观、共同的期望和共同的行为 准则为公司设定了一种 氛围 ； n 成为 吸引、保留和激励员工工作的不可缺少 的 部分 ； n 形成 了鲜明的组织特色和卓越的企业业绩。 7S 理论理论 企业文化的功能 1）导向功能：把全体员工引导到企业确定的 目标方向上 2）凝聚功能：激励员工热情，增强企业凝聚 力 3）形象功能：从企业的精神面貌生产能力、 管理水平、行为 取向等角度反映企业的形象 4）约束和规范功能 企业文化在劳动关系调解中的作用 1）培育共同认知的价值观，提高企业的凝聚 力，实现企业与 员工的共同发展； 2）培育企业精神，换发员工爱岗爱企的激情 3）坚持文化育人典型引路，提高员工自觉自 愿奉献企业、奉 献社会的主观能动性； 第二节 工作分析 只要只要 岗位合适，每一个人都能成为一流岗位合适，每一个人都能成为一流 的员工的员工 。 弗雷德里克弗雷德里克 .泰勒泰勒 “让合适的人做合适的事让合适的人做合适的事 。 -杰克杰克 . 韦尔奇韦尔奇 一、什么是工作分析？ （一）概念 工作分析是为了对工作进行描述而进行的一系列收集、识别工作分析是为了对工作进行描述而进行的一系列收集、识别 和分析信息的过程。和分析信息的过程。 n 完成什么样的任务？完成什么样的任务？ n 如何完成？如何完成？ n 需要与哪些人或部门协作？需要与哪些人或部门协作？ n 将在什么背景下完成？将在什么背景下完成？ n 考核的标准是什么？考核的标准是什么？ n 完成此项工作的人需要具备什么条件？完成此项工作的人需要具备什么条件？ （二）工作分析的内容（二）工作分析的内容 1、岗位职责、岗位职责 分析分析 2、任职资格分析、任职资格分析 3、工作环境、工作环境 分析分析 （三）（三） 工作工作 分析的作用分析的作用 1、选拔和任用、选拔和任用 合格人员合格人员 2、制定有效的人力资源、制定有效的人力资源 计划计划 3、设计积极的人员培训和开发、设计积极的人员培训和开发 方案方案 4、提供考核、升职和作业、提供考核、升职和作业 标准标准 5、提高工作和生产、提高工作和生产 效率效率 6、建立先进、合理的工作定额和报酬、建立先进、合理的工作定额和报酬 制度制度 7、改善工作设计和、改善工作设计和 环境环境 8、加强职业咨询和、加强职业咨询和 职业指导职业指导 二、工作分析的流程与方法 （一 ） 工作分析的流程 1）准备阶段：岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况， 确定样本，建立关系，组成工作小组 2）调查阶段：主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作 内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查 3）总结分析阶段：岗位分析的最后环节，主要任务是对有关 工作特征和工作人员特征的调查结构进行深入 全面的分析，作出全面的归纳总结 4）完成阶段：岗位分析的最后阶段，主要任务是根据规范和 信息编制 “工作描述 ”和 “工作说明书 ” （二）工作分析方法 （ 1）访谈法（面谈法） （ 2）问卷调查法 （ 3） 观察法 （ 4）工作日志发 三、工作说明书的编写 1、工作说明书（、工作说明书（ job description) 工作说明书是对有关工作职责、工作活动、工作说明书是对有关工作职责、工作活动、 工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作 特性方面的信息所进行的书面描述。特性方面的信息所进行的书面描述。 2、工作说明书的内容 （ 1）基本资料：主要包括岗位名称、等级、编码、定员标准等 （ 2）岗位任务与职责：主要包括职责概述和职责范围 （ 3）监督与岗位关系：岗位间的纵向和横向关系 （ 4）工作要求 （ 5）工作权限 （ 6）工作环境 （ 7）教育背景 （ 8）资历：工作经验和学历条件 （ 9）身体条件 （ 10）心理品质要求 （ 11）专业知识与技能要求 思考思考 1、 当今许多组织当今许多组织 要求要求 员工超越员工超越 工作说明书而工作工作说明书而工作 ， 呈现出职位呈现出职位 弱化的现象弱化的现象 ，为什么？，为什么？ 2、二十世纪九十年代出现了、二十世纪九十年代出现了 “无边界组织无边界组织 ”的理念的理念 ，组织边界的影响是什么？，组织边界的影响是什么？ 四四 、 工作设计工作设计 （一 ）设计原理： 汉 克曼 -欧德海姆理论： 工作特性模型工作特性模型 该该 理论指出，要想在工作中获得高水平的理论指出，要想在工作中获得高水平的 员工激励，需要关注三个方面的心理员工激励，需要关注三个方面的心理 问题：问题： 1）体验到工作的意义）体验到工作的意义 有价值有价值 2）体验到对工作的责任感）体验到对工作的责任感 感受到应当对质量数量承担责任感受到应当对质量数量承担责任 3）了解工作的实际结果）了解工作的实际结果 在多大程度上得到关于工作成果信息的反在多大程度上得到关于工作成果信息的反 馈。馈。 ： 5个工作特性个工作特性 这三种心理状态需要受到这三种心理状态需要受到 5个重要的工作特征个重要的工作特征 影响：影响： 1、技能多样化、技能多样化 2、任务的整体性、任务的整体性 3、任务重要性、任务重要性 4、自主权、自主权 5、反馈、反馈 个人与工作绩效关键的心理状态核心工作维度 技能多样化 任务整体性 任务的重要性 自主性 反馈 体验到工作的意义 体验到对工作的责任感 了解工作的实际结果 更强的工作动力 更高的工作绩效 更大的工作满足 员工成长需求的强度 激励潜能分数激励潜能分数 （ MPS） = 技能多样化 +任务整体性 +任务重要性 3 *自主性 *反 馈 （二 ） 工作设计的主要内容 （ 1）工作内容 工作设计的重点，一般包括工作的广度、工作的深度、工作 的完整性、工作的自主性以及工作的反馈性五个方面 （ 2）工作责任 主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和 写作等方面 （ 3）工作关系 组织中的工作关系，表现为协作关系、监督关系等各个方面 （ 三）工作设计的基本原则 （ 1）明确任务目标的原则 （ 2）合理分工协作的原则 （ 3）职责权利相对应的原则 （四） 工作设计的方法 （ 1）工作轮换 （ 2）工作扩大化：扩展一项工作包括的任务和职责 （ 3）工作丰富化：在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制 权 第三节 员工招聘（与选拔） HRM 实践： 招聘的难题？ 一、招聘一、招聘 （一）什么是招聘？（一）什么是招聘？ 招聘招聘 是寻找和吸引具备资格条件的候选人并鼓是寻找和吸引具备资格条件的候选人并鼓 励他们申请组织空缺职位的过程励他们申请组织空缺职位的过程 。 （二） 招聘的原则 1、双向选择原则：企业自主选人，劳动者自主择业 2、效率优先原则：根据不同的招聘要求，灵活选用适当的招聘形 式和方法，在保证招聘质量的基础上，尽可能 降低招聘成本 3、 匹配原则匹配原则 个人个人 与岗位匹配与岗位匹配 个人个人 与组织匹配与组织匹配 4、公平公正原则 1-60 1、 Person/Job Match 1-61 2、 Person/Organization Match （三）招聘选拔流程（三）招聘选拔流程 确定招聘需求 数量 岗位 任职条件 制定招聘计 划 时间 岗位 人数 任职资格 招 募 了解市场 发布信息 接受申请 选 拔 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 作出决策 发出通知 评 价 效率 成本 程序 二、招聘方法 （一） 内部招聘的方法 1）推荐法：可用于内部招聘，也可用于外部招聘 2）布告法：使全体员工都了解到职务空缺，使得员工感觉到招聘 中的公平性和透明性 3）档案法：人力资源部门从档案中了解到员工信息，帮用人部门找 到合适的人员来补充岗位空缺 （二） 外部招聘的方法 1）员工推荐 2）广告招聘 3）猎头公司 4）网络招聘 5）人才交流中心 6）招聘洽谈会： 7）校园招聘 8）职业介绍所 内部与外部招聘的比较内部与外部招聘的比较 渠道类型 优点 缺点 内部招聘 对员工具有激励作用 了解候选人 节约时间和费用 候选人更熟悉组织政策 和环境 近亲繁殖 候选人有限 忽略机会均等 外部招聘 接受新思想 内部产生竞争压力 候选人丰富 招聘费用高 进入角色时间长 可 能缺乏忠诚 影响员工积极性 三、员工的选拔与录用 （一） 员工选拔 （ 1）典型的选拔方法： 履历分析、笔试、面试、心理测试、评价中心技术、体检 、个人资 料核实等； （ 2）应该注意的问题 1）不是选最优秀，而是选最合适的 2）要将候选人与评价标准进行比较，而不是在候选人之间进 行比较 （二） 员工录用策略 （ 1）多重淘汰 式 多种 测试方法先后使用，每次淘汰若干，对 全部 考核项目 通过后，再按最后面试或测验的 分数，排名择优 （ 2）补偿 式 不同 测试的成绩互为补充，最后据应聘者在 所有测试中的 总成绩做出录用决策 （ 3）结合 式 有些 测试是淘汰性的，有的是互为补偿的， 应聘者通过 淘汰 性测试后，才能参加其他的测 试 四、招聘评估与风险防范 （一 ） 招聘评估 主要是对招聘的结果、招聘的成本和招聘的方法等方面进 行评估，包括成本效益评估、数量与质量评估、信度与效度评 估 1、招聘效率评价 2、招聘成本评价 3、招聘质量评价 招聘招聘 选拔可能选拔可能 产生的后果产生的后果 拒绝了一名合格的求职者 公司继续付出搜寻成本 公司可能会被起诉 职位空缺带来的损失 接受了一名合格的求职者 员工非常出色 员工因高绩效获得满意的报酬 员工很喜欢自己的工作 管理者实现了自己的目标 拒绝了一名不合格的求职者 顾客不会因低水平员工而蒙受损失 接受了一名不合格的求职者 员工表现很差 员工失去尊严 团队成员蒙受损失 顾客受损失 雇员流动产生的成本 （二） 风险防范 （ 1）主要的风险有： 招聘广告合法性、招聘录用条件不明确、招聘成本 的回报风险、招聘渠道的选取风险、人才判别的测评 风险、员工招聘的法律风险等 （ 2）防范措施 1）建立规范的企业内部制度 包括确定合理的雇佣标准；招聘结果进行评估 2）减少招聘过程中的信息不对称程度 包括科学测评的工具和方法；求职者自我筛选 3）加强从事招聘工作人员的自身素质 4）熟悉各项劳动法律法规 案例讨论：案例讨论： 招聘销售经理的难题招聘销售经理的难题 第四节 绩效考核 德鲁克的观点 企业 一切的经营活动最终都是为了 绩效 。 彼得 .德鲁克 案例案例 GE的的 活力曲线活力曲线 n “活力曲线 ”的目标是通过人员的分类管理，优 化公司人力资源结构，推动员工业绩与素质的 提升，从而增强企业竞争力，而不是成为淘汰 的工具。 n A类员工得到的奖励往往是 B类员工的两到三倍 ； n B类员工也会得到奖励，通常他们中间的 60% 70% 会得到工资提升和股票期权 ； n C类员工不会得到任何的奖励 。 员工 分类管理 同时，它们在 GE的地位也有非常大的差别： n A类员工被视为 GE最重要的财富，每一个 A类 员工的流失都被视为 GE的重大损失，都必须事 后开会检讨； n B类员工是 GE的主体，企业为其提供最频繁、 最优质的培训； n C类员工会被 “处理掉 ”或 “清除出去 ”。 一、绩效管理概述 （一） 基本概念 绩效：是员工的工作结果，以及在达成结果过程中的行为表现。 绩效考核：也称为绩效考评，是指企业运用特定的标准和指标， 对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估。 绩效 管理：是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共 识的基础上，通过激励和帮助员工成长和改进从而实现组 织目标的管理方法。 （ 二） 绩效管理的作用 （ 1）绩效管理促进组织和个人绩效的提升 （ 2）绩效管理能促进管理流程和业务流程优化 （ 3）绩效管理保证了组织战略目标的实现 绩效管理 是组织的一种 有效的激励机制 是 将个人绩效与公司的 任务目标相联系的一种工具 是对组织行为进行的 全方位的监控与评价 是一个持续的 PDCA循环 是组织的一种 内部沟通制度 是以改进个人与组织 绩效为目的的系统活动 绩效管理的本质绩效管理的本质 PDCA循环循环 P（ Plan） 计划，计划， D（ Do） 实施，实施， C（ Check） 检查，检查， A（ Action） 行动行动 ， 绩效管理发展三阶段 绩效考核阶段 绩效管理阶段 战略导向的绩效管 理 （ 三） 绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理是人力资源管理体系的核心内容，而绩效考核只 是 绩效管理中的关键环节，二者区别如下表所示。 绩效考核 绩效管理 绩效管理过程中的局部环节 一个完整的绩效管理过程，贯穿于 日常工作，循环往复进行 回顾过去一个阶段的成果 具有前瞻性，能有效规划和组织员 工的未来发展 是一种事后评价 注重双向的交流、沟通、监督和评 价 注重进行绩效结果的评价 侧重日常绩效工作的改进 注重员工的考核成绩 注重个人素质和能力的全面提升 绩效管理人员与员工关系对立 绩效管理人员与员工之间是以一种 合作伙伴的关系 2004-7 84 二、绩效二、绩效 管理体系架构管理体系架构 教练 /辅导 目标 /计划 回报 /反馈 考核 /检查 A DC P绩效 管理 评价指标设计 组织与责任体系 企业战略目标 企业策略目标与 KPIs 部门业务重点与 KPIs 岗位业务重点与 KPIs 实施流程体系 绩效目标体系 体系构成体系构成 n 组织与责任体系组织与责任体系 n 评价指标设计评价指标设计 n 绩效目标体系绩效目标体系 n 实施流程体系实施流程体系 绩效管理流程绩效管理流程 图 实施 绩效管理的 一般 流程 1、 绩 效 计 划 5、 绩 效改 进 4、 绩 效反 馈 3、 绩 效 评 价 2、 绩 效 辅导 6、 结 果 应 用 三 、绩效考核中的争议及其处理 1、绩效考核过程中存在的争议点 绩效管理体系的设计水平成为引发劳动争议的重要因素 末位淘汰制 2、处理绩效考核中劳动争议的原则 （ 1）试用期内辞退员工也必须依据绩效考核结果 （ 2）对绩效不佳的员工进行调岗调薪时必须谨慎 （ 3）对员工不能胜任工作的认定必须以绩效信息及资料 （ 4）正确使用末位淘汰制度 第五 节 薪酬制度 主要内容主要内容 n 薪酬概述薪酬概述 n 薪酬决定薪酬决定 n 薪酬设计薪酬设计 n 薪酬管理中的争议及其处理薪酬管理中的争议及其处理 知识：知识： 格雷欣法则格雷欣法则 400多年前，英国经济学家格雷欣多年前，英国经济学家格雷欣 发现了一发现了一 有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同有趣现象，两种实际价值不同而名义价值相同 的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即 良币良币 ，必然退出流通，必然退出流通 它们被收藏、熔化或它们被收藏、熔化或 被输出国外；实际价值较低的货币，即被输出国外；实际价值较低的货币，即 劣币劣币 ， 则充斥市场。人们称之为则充斥市场。人们称之为 格雷欣法则格雷欣法则 ，亦称之，亦称之 为为 劣币驱逐良币规律劣币驱逐良币规律 。 n 企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发企业在薪酬或人力资源管理方面均可能发 生与格雷欣所见类似情形：生与格雷欣所见类似情形： 由于企业在薪酬管理方面没有充分体现优由于企业在薪酬管理方面没有充分体现优 质优价质优价 原则，高素质员工的绝对量尤其是相原则，高素质员工的绝对量尤其是相 对量下降对量下降 : 对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高对自己薪酬心怀不满的高素质员工另谋高 就；就； 企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求消企业外高素质人力资源对企业吸纳祈求消 极回应。极回应。 一、什么样的薪酬制度是有效的？一、什么样的薪酬制度是有效的？ （一）公平目标（一）公平目标 是指员工对于组织薪酬管理系统以及薪酬管是指员工对于组织薪酬管理系统以及薪酬管 理过程是否公平、公正的看法或感知。理过程是否公平、公正的看法或感知。 公平是薪酬系统的基础。公平是薪酬系统的基础。 （二）合法性目标（二）合法性目标 企业的薪酬体系和管理过程应当符合国家企业的薪酬体系和管理过程应当符合国家 的相关法律要求。的相关法律要求。 规划规划 、预算、预算 、沟通、沟通 、评价。、评价。 （三）激励（三）激励 目标目标 道德风险：道德风险： 在市场经济的条件下，雇主和雇员关系是一种委托在市场经济的条件下，雇主和雇员关系是一种委托 和代理的合同关系。由于两者目标有不一致之处，员工就有可能摆脱和代理的合同关系。由于两者目标有不一致之处，员工就有可能摆脱 雇主控制的倾向，产生机会主义的行为，产生所谓雇主控制的倾向，产生机会主义的行为，产生所谓 “道德风险道德风险 ”的问的问 题。题。 原因原因 信息的非对称性信息的非对称性 雇员的很多行为难以观测，工作的实际努力程度是其私人信息雇员的很多行为难以观测，工作的实际努力程度是其私人信息 合同的不完全性合同的不完全性 契约缔约过程中，考虑到完整信息、谈判、执行皆需要交易成本，为节约成本契约缔约过程中，考虑到完整信息、谈判、执行皆需要交易成本，为节约成本 ，合同肯定是不完全的，雇主不可能事先通过明确的契约来规定雇员的所有行，合同肯定是不完全的，雇主不可能事先通过明确的契约来规定雇员的所有行 为。为。 n 解决的关键：解决的关键： 一一 个员工在不同时间或不同工作环境下的生产率个员工在不同时间或不同工作环境下的生产率 是可变的，这取决于对其的激励机制是可变的，这取决于对其的激励机制 。 建立一整套激励和约束机建立一整套激励和约束机 制，其中最重要的是实行激励性的报酬制度。制，其中最重要的是实行激励性的报酬制度。 97 薪薪 酬之谜酬之谜 ？ 从劳动经济学的角度研究员工激从劳动经济学的角度研究员工激 励问题的焦点：不同报酬支付方式对励问题的焦点：不同报酬支付方式对 工作效率影响。工作效率影响。 研究结论：研究结论： 绩效差的人比绩效好的更可能离开一个公司，绩效差的人比绩效好的更可能离开一个公司， 当工资支付是基于当工资支付是基于 ( ) ; 绩效好的人比绩效差的更可能离开一个公司，当工绩效好的人比绩效差的更可能离开一个公司，当工 资支付是基于资支付是基于 ( ) ; 工资是影响一个人去留的一个重要因素。工资是影响一个人去留的一个重要因素。 员工会因为薪酬而主动开发技能吗？员工会因为薪酬而主动开发技能吗？ 技能工资有可能不能提高生产率，但鼓励人技能工资有可能不能提高生产率，但鼓励人 们开发工作技能；们开发工作技能； 员工会因为工资而将本职工作做好吗？员工会因为工资而将本职工作做好吗？ 工资与绩效的改善有关工资与绩效的改善有关 （四）有效性目标（四）有效性目标 n 薪酬制度应该经济合理，并有助于组织战略薪酬制度应该经济合理，并有助于组织战略 的有效实现。的有效实现。 要求：要求： 第一、提高薪酬支出所获得的利益；第一、提高薪酬支出所获得的利益； 第二、控制劳动力成本。第二、控制劳动力成本。 二二 、 工资的决定：几种工资理论工资的决定：几种工资理论 102 1、 边际生产率工资理论边际生产率工资理论 n 20世纪初广泛流行世纪初广泛流行 n 主要观点：主要观点： 只要员工创造的劳动价值高于工资只要员工创造的劳动价值高于工资 价值，雇主就会不断雇佣新的职工，直到雇佣价值，雇主就会不断雇佣新的职工，直到雇佣 的最后一名职工其劳动价值与工资价值相等为的最后一名职工其劳动价值与工资价值相等为 止。在这种情况下，如果再雇用职工，工人创止。在这种情况下，如果再雇用职工，工人创 造的劳动价值将不能补偿雇主必须支付的工资造的劳动价值将不能补偿雇主必须支付的工资 。 103 2、均衡价格工资、均衡价格工资 理论理论 n 主要观点：主要观点： 如果供求关系决定工资水平，那么，如果供求关系决定工资水平，那么， 一些部门和地区将会以高薪吸引所需要的劳动力，一些部门和地区将会以高薪吸引所需要的劳动力， 这些人会离开那些由于劳动供给大于需求因而工资这些人会离开那些由于劳动供给大于需求因而工资 水平较低的部门和地区。水平较低的部门和地区。 n 在竞争环境下，在竞争环境下， 供求关系通过工资水平发生调供求关系通过工资水平发生调 节作用，由此会促进劳动力的流动。节作用，由此会促进劳动力的流动。 104 3、 谈判工资理论谈判工资理论 n 主要观点：主要观点： n 工资率存在着一个上线和下线，实际工资率在上、工资率存在着一个上线和下线，实际工资率在上、 下界线之间变动。实际工资率的确定将取决于下界线之间变动。实际工资率的确定将取决于 劳资劳资 谈判双方的力量对比谈判双方的力量对比 。 n 在双方讨价还价的场合下，雇主在双方讨价还价的场合下，雇主 所能支付的最高工所能支付的最高工 资资 取决于企业的经济实力，竞争能力和由于劳动费取决于企业的经济实力，竞争能力和由于劳动费 用增长过高而使企业从事经营活动所要承担的风险用增长过高而使企业从事经营活动所要承担的风险 。 n 雇主雇主 所需支付的最低工资所需支付的最低工资 取决于职工对于降低生活取决于职工对于降低生活 标准的承受能力，取决于工会的力量，以及取决于标准的承受能力，取决于工会的力量，以及取决于 可以用作罢工工资的基金数量。可以用作罢工工资的基金数量。 105 4、效率、效率 工资工资 理论理论 n 效率工资理论的核心观点：效率工资理论的核心观点： 员工的生产率取决于工作效率，工资提高员工的生产率取决于工作效率，工资提高 将会导致员工工作效率的提高，故有效劳动将会导致员工工作效率的提高，故有效劳动 单位成本（工资、福利、培训费用）反而可单位成本（工资、福利、培训费用）反而可 能下降。能下降。 n 目的和要求：目的和要求： 通过高的工资，达到了高的生通过高的工资，达到了高的生 产率，即通过边际收益与边际成本（工资）产率，即通过边际收益与边际成本（工资） 相等的提升达到了利润最大化，获得了效率相等的提升达到了利润最大化，获得了效率 的提升。的提升。 成立依据成立依据 1）工资提升会产生刺激效应和惩罚机制）工资提升会产生刺激效应和惩罚机制 ：高工资意味着被：高工资意味着被 解雇的代价增大，刺激员工提高工作效率解雇的代价增大，刺激员工提高工作效率 2）逆向选择效应和筛选机制：）逆向选择效应和筛选机制： 高生产率的工人退出低工资高生产率的工人退出低工资 企业，向高工资的企业求职。企业，向高工资的企业求职。 3）流动效应和效率机制：）流动效应和效率机制： 提高工资，降低了辞职率，避免提高工资，降低了辞职率，避免 准固定成本（如培训和雇用成本）的增加，最终降低总劳准固定成本（如培训和雇用成本）的增加，最终降低总劳 动成本动成本 4）社会伦理效应和认可机制：）社会伦理效应和认可机制： 使员工相信他们自己受到公使员工相信他们自己受到公 正的优待，增加对企业的忠诚度并努力正的优待，增加对企业的忠诚度并努力 效率工资的适应性：效率工资的适应性： 在员工与企业保持长期的雇佣在员工与企业保持长期的雇佣 关系的情况下才会有效关系的情况下才会有效 三三 、 工资制度的类型工资制度的类型 n 1、岗位工资制、岗位工资制 n 2、能力工资制、能力工资制 n 3、绩效工资制、绩效工资制 n 4、资历工资制、资历工资制 四四 、 薪酬的设计薪酬的设计 n 薪酬的构成形式设计薪酬的构成形式设计 n 薪酬的结构模块设计：薪酬的结构模块设计： 薪酬支付依据薪酬支付依据 n 薪酬水平的设计薪酬水平的设计 n 薪酬薪酬 等级结构设计等级结构设计 n 薪酬管理薪酬管理 方式的设计方式的设计 1、薪酬的构成形式、薪酬的构成形式 （ 1）基本工资）基本工资 （ 2）奖金：是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖）奖金：是单位对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖 励性报酬。具有超常性、货币性、动态性、多样性的特征。励性报酬。具有超常性、货币性、动态性、多样性的特征。 （ 3）津贴或补贴：津贴是指工资或薪水难以全面、准确反映因劳动条件）津贴或补贴：津贴是指工资或薪水难以全面、准确反映因劳动条件 、劳动环境、劳动评价等对员工身心造成某种不利影响或者、劳动环境、劳动评价等对员工身心造成某种不利影响或者 为了保证为了保证 员工工资水平不受物价影响而下降，支付给员工的补偿。人们常把与员工工资水平不受物价影响而下降，支付给员工的补偿。人们常把与 员工相联系的补偿称为补贴。二者都是以货币形式支付的。员工相联系的补偿称为补贴。二者都是以货币形式支付的。 （ 4）福利：主要分为社会保险项目、非经济性福利和经济性福利。）福利：主要分为社会保险项目、非经济性福利和经济性福利。 （ 5）股权：它是一种权利的授予。）股权：它是一种权利的授予。 2、 薪酬薪酬 组合组合 设计设计 高弹性的薪酬组合高弹性的薪酬组合 高稳定性的薪酬组合高稳定性的薪酬组合 混合性的薪酬组合混合性的薪酬组合 高弹性高弹性 混合性混合性 高稳定性高稳定性 特点特点 激励薪酬比例激励薪酬比例 很大很大 激励性和基本薪激励性和基本薪 酬各占一定比例酬各占一定比例 ，适中，适中 基本薪酬比基本薪酬比 例很大例很大 优点优点 激励性强激励性强 既有激励又有安既有激励又有安 全全 工资稳定、工资稳定、 安全感安全感 缺点缺点 收入波动大收入波动大 需要科学设计需要科学设计 缺乏激励缺乏激励 3、薪酬水平设计、薪酬水平设计 n 领先型薪酬策略领先型薪酬策略 n 跟随型薪酬策略跟随型薪酬策略 n 滞后型薪酬策略滞后型薪酬策略 n 混合型薪酬策略混合型薪酬策略 4、薪酬内部结构设计、薪酬内部结构设计 n 组织内部不同职位薪酬水平的排列形式。组织内部不同职位薪酬水平的排列形式。 它强调薪酬等级的多少、级差大小以及决定薪它强调薪酬等级的多少、级差大小以及决定薪 酬级差的标准。酬级差的标准。 5、薪酬管理方式的设计、薪酬管理方式的设计 对新酬体系的运行状况进行监督和控制，减对新酬体系的运行状况进行监督和控制，减 少偏差。少偏差。 n 员工参与程度员工参与程度 n 新酬的透明度新酬的透明度 n 薪酬总额预算薪酬总额预算 五 、 各 类人员的薪酬 1、销售人员薪酬、销售人员薪酬 1）纯佣金制：按销售额的一定比例进行提成，作为销售报酬。）纯佣金制：按销售额的一定比例进行提成，作为销售报酬。 2）纯薪金制：对销售人员实行固定的工资制度。）纯薪金制：对销售人员实行固定的工资制度。 3）基本工资加佣金制：将销售人员的收入分为固定工资和销售提成。）基本工资加佣金制：将销售人员的收入分为固定工资和销售提成。 4）基本工资加奖金制：佣金直接由绩效表现决定，奖金和业绩之间的）基本工资加奖金制：佣金直接由绩效表现决定，奖金和业绩之间的 关系是间接的，通常销售人员的业绩超过一定销售额，关系是间接的，通常销售人员的业绩超过一定销售额， 才能获得一定的奖金才能获得一定的奖金 5）基本工资加佣金加奖金制：销售人员薪酬包括底薪、佣金和奖金三）基本工资加佣金加奖金制：销售人员薪酬包括底薪、佣金和奖金三 个部分。个部分。 （ 2）专业技术人员薪酬（见表）专业技术人员薪酬（见表 1） （ 3）管理人员薪酬：对高层和中层管理人员的薪酬设计重点是注重长期）管