第一讲 人力资源管理研究

人力资源管理研究 战略性人力资源管理系统的整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授 彭 剑 锋 1ren 课程简介 v 教学特点： 全球视野，问题导向 追踪理论前沿，紧贴实践需求 从企业现代人力资源管理面临的问题和挑战 出发 系统以介绍当前理论界和实践界的最新研究 成果 基于战略，系统思考 帮助人力资源管理专业研究生在从战略角度 思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系 统知识与技能 从机制、制度、流程、技术四个层面探索人 力资源管理系统整合的发展策略 系统专题讲座的授课形式 问题提出 文献研究 系统思考框架 案例 实证的研究与讨论方式 2ren v 课程要求： 全心投入，互动参与 相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入 v 课程价值： 构建基于战略的人力资源管理体系的系统思考逻 辑框架 企业人力资源系统构建的突破口与关键环节 前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术 与方法 有效人力资源实践的推进指南 课程简介 3ren 主要参考书目 书 名 著 者 /译 者 出 版 社 人力 资 源管理概 论 彭 剑锋 复旦大学出版社 人力 资 源管理： 获 取 竞 争 优势 的工具 劳伦 斯 .S.克雷曼著 孙 非等 译 机械工 业 出版社 人力 资 源管理 第六版 加里 .德斯勒著 中国人民大学出版社 人力 资 源管理： 获 得 竞 争 优势 第三版 雷蒙德 .A.诺 伊等著 刘昕 译 中国人民大学出版社 人事管理 经济 学 爱 德 华 .拉 齐 尔 著 刘昕 译 三 联书 店 北大出版社 战 略薪酬： 人力 资 源管理方法 第二版 约 瑟夫等著 周眉 译 社会科学出版社 人力 资 源管理 译丛 ： 人力 资 源 战 略 詹姆斯 .W.沃克著 吴雯芳 译 中国人民大学出版社 4ren 课程内容安排 v 第一讲 企业核心能力与人力资源管理 v 第二讲 战略性人力资源管理系统设计 v 第三讲 职务管理与任职资格管理 v 第四讲 员工素质模型及其设计 v 第五讲 人力资源战略规划 v 第六讲 人力资源的获取与配置 v 第六讲 企业绩效考核与绩效管理 v 第七讲 企业薪酬设计与薪酬管理 v 第八讲 人力资源培训与开发系统 v 第九讲 人力资源外包 v 第十讲 企业文化与人力资源管理 5ren 第一讲 企业核心能力与人力资源管理 6ren 本讲主要内容 v 问题的提出 v 第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 v 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争 优势 v 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承 担 v 第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管 理能力 的途径与要点 v 第五节 人力资源管理的历史、现状和未来 7ren 本讲关键词 v 核心能力 （ core competence） v 竞争优势 （ competitive advantage） v 智力资本 （ intellectual capital） v 人力资源 （ human resource） v 人力资本（ human capital） v 人力资源管理 （ human resource management） v 人力资源管理体系 （ human resource configuration ） v 素质模型 （ competency model） 8ren 问题的提出 v 中国企业在现实中面临的问题： 基于战略的郁闷。 即：人力资源管理与企业战略 脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现 ，难以形成企业核心能力的源泉； 人力资源的战略理念 在天上飘，但战略管理能力在地上爬 。 v 解决这一现实问题的出路： 实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整 合。 中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源 战略管理能力的途径与要点。 9ren 第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 10ren 一、企业可持续发展与人力资源 企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据 市场与客户 客户忠诚 为客户创造独特价值 员工的核心专长与技能 基 于 能 力 的 人 力 资 源 开 发 与 管 理 系 统 11ren v （ 1）理念依据 使命愿景与核心价值观 v 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界 与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发 展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什 么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为 什么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户 、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 问题： 如何通过使命远景与核心价值观重激员工 的创业激情与二次创业冲动？ 1、企业的可持续发展的理念与现实依据 12ren v 附：知名企业的经营理念：使命和愿景 NEC公司 ： NEC公司通过 C&C（ computer&commun- ication）， 加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人 类本性的丰富社会贡献力量。 三星集团： 以人才和技术为基础，提供最优的产品与 服务，贡献人类社会。 索尼公司： 体验发展技术造福大众的快乐。 麦肯锡公司： 帮助杰出的公司和政府更为成功。 沃尔玛公司： 给普通百姓提供机会，使他们能买到与 富人一样的东西。 1、企业的可持续发展的理念与现实依据 13ren 3M公司： 创造性的解决那些悬而未决的问题。 惠普公司： 为人类的幸福和发展作出技术贡献。 深圳华为技术有限公司： 华为的追求是在电子信息领 域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求 ，使我们成为世界级的领先企业。 联想的使命： 为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使 人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工 作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。 联想的愿景： 高科技的联想、服务的联想、国际化的 联想。 1、企业的可持续发展的理念与现实依据 14ren 案例： 从 华为基本法 到 蓝巢哲学 中国企业探索可持续发展的理念依据的进程 v 华为基本法 v 华侨城宪章 v 迈普之道 v 新奥企业纲领 v 白沙文化发展纲要 v 中国电信文化 v 三星文化 v 中国移动文化 v 蓝巢哲学 v 东风日产共同行动纲 领 1、企业的可持续发展的理念与现实依据 15ren v （ 2）可持续发展的现实依据 市场 客户忠诚 v 承诺型组织的形成规则（ 承诺 企业愿景与价 值观管理 ） 忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者 1、企业的可持续发展的理念与现实依据 16ren 经营人才 经营客户 企业的可持 续性发展 顾客 忠诚 顾客 满意 为顾客 创造价值 带来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得 到满足与个 人价值实现 企业人力资 源产品服务 的提供 企业 人力资源开发 与管理系统 企业经营价值链 （ 2）企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值 17ren 如何经营人才？ v 员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产 品与服务，满足不同层次不同员工的需求 人力资源管理者要成为 “工程师销售员 ”，人力资源 部门是企业人力资源产品的研发设计机构 v 人力资源管理要从 “行政权力 ”驱动转向 “客户价值 ”驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价 值，为企业创造绩效 v 人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优 化 v 人才品牌价值与最佳雇主 思考 18ren 二、企业的核心能力与人力资源 v 1、什么是核心能力 “核心能力 ” （ core competence） 一词始见于 1990年 C.K.普拉哈拉德和 G.哈默在 哈佛商业评论 上发表 “ 公司 的核心能力 ” （ The Core Competence of Corporation） 一文 。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能 力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流， 流行至今十余载，依然强势不衰。 根据 C.K.普拉哈拉德和 G.哈默德的核心能力定义，企 业核心能力是 “组织中的 积累性学识 ：特别是如何协调不同的 生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是 关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方 式和价值传递的 ”。 19ren 1、什么是核心能力 v 普拉哈拉德和哈默尔在 1994年对 “核心能力 ”的定义进 行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的 一系列技能和技术的组合。 例如 Sony公司的核心能力是微型设计，因此 Sony率先 为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带 来的好处是准时送货。 20ren v 在 普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点： 核心能力是学识； 核心能力是 “积累性的 ”； 核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种 技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机 结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多 最终产品来的能力，即是公司的核心能力。 1、什么是核心能力 21ren 1、什么是核心能力 v 此后有众多学者提出了他们对 “核心能力 ”的看法 ： 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和 支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、皮萨诺和舒恩 (Teece、 Pisano and Shuen， 1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组 织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本 显示了社会环境的对企业核心能力的重要性 埃里克 森和米克尔森 (1998) 22ren 1、什么是核心能力 核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能 的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平 的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构 成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、 产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产 生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作 人员的工作质量而发生改变 麦 肯锡公司 企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技 术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能 和知识进行整合而获得的能力 李悠诚 23ren v 有的学者把核心能力的特征归纳为： 学不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 买不来，即核心能力具有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性； 拆不开，即核心能力具有不可分割的特性； 离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 v 还有学者认为核心能力具有 “五个一点 ”： 应该具有但是目前还欠缺的一点； 比别人多的那一点； 比别人抢先的那一点； 比人家独特的那一点； 比人家好的那一点。 1、什么是核心能力 24ren v 企业核心能力的四大特征 第一，价值性（ Valuable） ： 价值收益 /成本，即企 业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于 1，否 则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的 贡献也就越高。因此 “价值 ”标准位列四个标准之首。 第二，独特性（ Unique） ： 一个企业拥有的核心能力 应该是企业独一无二的 ,即其他企业所不具备的 (至少暂时不具 备 ),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之 间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要 原因。 2、核心能力的特征 25ren 第三，难模仿性 (Inimitable)： 核心能力在企业长期的 生产经营活动过程中积累形成 ,深深打上了企业特殊组成、特 殊经历的烙印 ,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（ Organized）： 核心能力不是组织拥 有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合 而形成的组织化的系统能力。 2、核心能力的特征 26ren v 对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争 对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等 要素的集合。 彭剑锋 v 要强调两点： 企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是 短期竞争优势。 由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这 里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平 均利润。 企业的核心能力 27ren v 核心能力对企业可持续发展的战略意义： 第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市 场，而是会失去一系列市场和商机。（摩托罗拉在无线电通讯方面技 术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的 优势地位，在 BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥 遥领先。） 第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时 的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长 期的竞争优势和超额利润。（很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软 在操作系统方面的竞争优势。） 第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端 产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。（菲利普通过具有较强 纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的 “虚拟市场份额 ”，并大获其 利。） 3、核心能力对企业可持续发展的战略意义 28ren 4、企业核心能力与人力资源的系统整合 使命追求 核心价值 观 组织的基本 原则与价值 取向是什么 ？ 组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ?” 核心人才 核心专长与技 能 顾客在哪些方 面与员工有接 触？ “员工的行为方 式是否正确？ ” 人力资源 的关键要 素 核心人才的 素质模型 人力资源实践 “我们必须拥有 什么样的人力资 源管理实践？ ” “我们如何吸引 、开发、激励与 保有信奉组织价 值观的员工？ ” 战略 核心能力 “我们如何展开竞 争？ ”“我们能为顾 客提供哪些竞争对 手所不能提供的产 品与服务？ ” 执行 规划 29ren v （ 1）人力资源及人力资源管理 什么是人力资源？ 人力资源的特征？ 什么是人力资源管理？ v （ 2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员 工的核心专长与技能 依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的 定义、范围、标准与结构。 依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专 长与技能。 4、企业核心能力与人力资源的系统整合 30ren （ 1）人力资源及人力资源管理 v 人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义 彼得 德鲁克（ Peter Drucker） 1954年在其 管理实践 一书 中引入了 “人力资源 ”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而 言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有 “特殊资 产 ”的资源。 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、 技能和知识。 伊万伯格 Lvan berg 人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。 雷西斯 列科 Rensis Lakere 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳 动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。 郑 绍廉 31ren v 人力资源的主要特征（ 1） 基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学 者黄忠英（ 1997）提出了人力资源所具备的主要特征， 具体包括： 人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺 性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生 物性； 其形成受时代条件的制约； 在开发过程中具有能动； 具有时效性； 有可再生性； 智力与知识性。 （ 1）人力资源及人力资源管理 32ren v 人力资源的主要特征（ 2） 从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如 下的特征： 人力资源生成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性。 （ 1）人力资源及人力资源管理 33ren v 人力资源的主要特征（ 3） 从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人 力资本相对于财务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本。 （ 1）人力资源及人力资源管理 34ren v 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 人力资源的价值有效性 人力资源的独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征 （ 1）人力资源及人力资源管理 35ren 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 v 人力资源的价值有效性 推动变革 反映消费者需求 提供出色的客户服务 达成最优质量 有助于流程完善 发展新的商业机会 直接影响效率和生产率 最小化产品成本、服务成本、送 货成本 核心能力 创 造 价 值 36ren 特殊人力资源不能随意从市场上获得 无法购买或转让 难以模仿或复制 员工的知识、技能与能力具有特殊性 难以替代 只能为某一企业量身定做 必须接受有实际工作经验的人的在职 培育 使本企业与竞争对手具有差异性 核心能力 独 特 性 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 v 人力资源的稀缺性与独特性 人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时 期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种 是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分 布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。 人力资源的独特性（见下图）： 37ren v 人力资源的难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经 营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技 能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地 加以识别，更难以进行简单的模仿。比如： 美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安 全教育体系，是因为 “在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已 通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了 ”。 新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与 新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为 一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相 类似的人力资源。 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 38ren 人力资源如何成为企业核心能力的源泉 v 人力资源的组织化特征 只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资 源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出 贡献。 39ren v 人力资源管理概念的提出 人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的 提出，最早源于工业关系和社会学家怀特 巴克（ E. Wight Bakke） 于 1958年发表了 人力资源功能 。该书 首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克 主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人 事或工业关系经理的工作范围。具体包括： （ 1）人力资源及人力资源管理 40ren 1.人力资源管理职能必须适应一定的标准，即 “理解、 保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的 一个整体 ”； 2.人力资源管理必须在任何组织活动的开始就要加以 实施； 3.人力资源管理职能的目标是使企业所有员工有效地 工作和取得最大的发展机会，并利用他们所有的与工作相关的技 能使工作达到更高的效率； 4.人力资源管理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬 和福利，还包括企业中人们之间的工作关系； 5.人力资源管理职能和组织中各个层次的人员都息息 相关，甚至包括 CEO； 6.人力资源管理职能必须通过组织中负责监督他人的 每一个成员来实现。直线管理在期望、控制和协调等其他活动方 面承担着基本的人力资源职能； 7.所有人力资源管理的结果所关注的一定是企业和员 工根本利益的同时实现。 （ 1）人力资源及人力资源管理 41ren v 什么是人力资源管理 主流观点 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理 实践以及制度。 （美）雷蒙德 A诺伊 人力资源管理：赢得 竞争优势 人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管 理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。 （美）舒勒等在 管理 人力资源 人力资源管理是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要 掌握的各种概念和技术。 （美）加里 德斯勒 人力 资源管理 人力资源管理包括要影响到公司和雇员之间关系的（人力资源）性质 的所有管理决策和行为。 迈克 比尔 人力资源管理是将组织所有人力资源作最适当之确保（ acquisition） 、 开发（ development）、 维持 （ maintenance） 和使用（ utilization）， 为此所规 划、执行和统制之过程。 黄英忠 对人力这一特殊的资源进行有效开发，合理利用与科学管理。 赵曙明 （ 1）人力资源及人力资源管理 42ren （ 2）企业的核心能力来源于企业的核心人才 与员工的核心专长与技能 43ren （ 2）企业的核心能力来源于企业的核心人才 与员工的核心专长与技能（ Snell原图） 44ren （ 3）企业的核心能力来源于人才结构的 优化与整合 v 互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合 与管理，形成团队与组织核心能力。 v 学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动 组织知识的积累、融合、转换与创新。 v 认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能 的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。 45ren 第二节 通过人力资源管理形成企业的 核心能力与竞争优势 （研究模型介绍） 46ren （一）企业核心能力与人力资源系统模型 v 国外专家的模型 1、 Snell“战略 核心能力 核心人力资本 ” 模型 2、劳伦斯 .S.克雷曼通过人力资源管理实践获取 竞争优势模型 3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型 v 国内专家的模型 4、彭剑锋等：战略 /组织 /人力资源 /互动模型 5、文跃然： GREP模型 47ren 1、 “战略 核心能力 核心人力资本 ”模型 v 通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量 来支撑企业的核心能力 v 通过促进企业内部的知识流动（知识创造知识 转化知识整合）来支撑企业内部的来支撑企业的核 心能力 v 通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力 48ren v 核心能力来源企业中人与系统的有机整合 快速学习的核心能力 （核心能力整合）智力资本 Human Capital Social Capital Organizational Capital People Systems KNOWLEDGE知识 PROCESSES流程 TECHNOLOGIES技术 RELATIONSHIPS关系 人员 人力资本 社会资本 组织资本 人与系统的整合导致 1、 “战略 核心能力 核心人力资本 ”模型 系统 49ren v 核心能力与人才的分层分类的关系 核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核 心人才 高价值高价值低价值低价值 普遍性普遍性 核心人才核心人才独特人才独特人才 辅助性人才辅助性人才 通用人通用人 才才 唯一性唯一性 支撑核心能 力的人力资 本 1、 “战略 核心能力 核心人力资本 ”模型 50ren 针对不同类型的人才采取不同的管理模式 核心人力 资 本 通用型人力 资 本 辅 助性人力 资 本 独特的人力 资 本 价 值 高价 值 ：直接与核心能力 相关 高价 值 ：直接与核心 能力相关 低 战 略价 值 ：操作性 角色 低 战 略价 值 ：与核心价 值间 接 联 系 独特性 独一无二：掌握了公司特 殊的知 识 和技能 普遍性：普通知 识 和 技能 普遍性：普遍性知 识 和技能 独一无二：特殊的知 识 和技能 雇佣方式 知 识 工作 传统 工作 合同工 伙伴 雇佣关系 组织为 核心 以工作 为 核心 交易 合作 人力 资 源 管理系 统 以 责 任 为 基 础 的人力 资 源 管理系 统 生 产 率 为 基 础 的人 力 资 源管理系 统 以服从 为 基 础 的人力 资 源管理系 统 合作的人力 资 源管理系 统 工作 设计 授 权 、提供 资 源 因人 设岗 清晰定 义 适度授 权 准确定 义 圈定范 围 团队为 基 础 资 源丰富 /自主 招募 根据才能 内部提升 外部招募 根据 业绩 人力 资 源外包 为 特 别 的任 务 招聘 能 够 合作 根据成 绩 开 发 在 职 培 训 具有公司特色 局限于公司的具体 情况 关注短期效果 局限于 规 章、流程 在 职 培 训 根据公司具体情况 考核 关注 对战 略的 贡 献 开 发 培 训 效果 关注 绩 效 服从性 团队为 核心 目 标 的完成情况 薪酬 外部公平（高工 资 ） 为 知 识 ， 经验 、 资历 付 薪 持股 外部公平（市 场 比 率） 为绩 效付薪 按小 时 或 临时 工作付 薪 团队为 基 础 的激励 合同，年薪， 为 知 识 付 薪 51ren 2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型 v 人力资源管理对竞争优势产生的影响 对成本领先的影响： 与人力资源管理有关的成本 涉及到企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用 ，这些费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企 业总体成本中的重要组成部分。 对产品差异化的影响： 对服务型企业而言，其产 品直接表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而 言，客户服务也是产品差异化的重要组成部分。 52ren 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的 角色与职责承担 53ren 1、美国企业人力资源管理角色的变化 v 雷蒙德 .A.诺伊等人的研究表明：在 20世纪末的最后 57 年时间里 ，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服 务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经 营伙伴的职能正日益上升。 人力 资 源管理者的角色 现 在的 时间 比重 5年 7 年以前的 时间 比重 保持人事 记录 15% 22% 审 核控制 12 19 人力 资 源服 务 提供者 31 35 产 品开 发 19 14 战 略 经营 伙伴 22 11 54ren 2、现代企业人力资源管理者的角色 v 我们在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力 资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案 将人力资源纳入企业的战略与经营管 理活动当中，使人力资源与企业战略 相结合 专家（顾问 ） 运用专业知识和技能研究开发企业人力 资源产品与服务，为企业人力资源问题 的解决提供咨询 提高组织人力资源开发与管理的有效 性 员工服务 与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持 提高员工满意度，增强员工忠诚感 变革的 推动者 参与变革与创新，组织变革（并购与重 组、组织裁员、业务流程再造等）过程 中的人力资源管理实践 提高员工对组织变革的适应能力，妥 善处理组织变革过程中的各种人力资 源问题，推动组织变革进程 55ren 3、企业中人力资源管理的职责分担 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发 与管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 56ren 4、人力资源管理 从行政权力驱动到市场客户价值驱动 v 问题： 人力资源管理的权力驱动、责任能力体系的缺 失、人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）而非 市场与客户价值驱动，经营职务、经营权力与经营责任、 经营能力。 员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务（人力 资源管理的分层分类） 客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源 管理活动的起点和终点源于客户和市场。 关注需求（贴近客户，有效沟通） 创新机制（差异化的产品服务） 提高速度（组织简化，流程整合） 创造价值（角色转型，人力资源绩效） 57ren 建立人力资源的价值评估体系，衡量人力资源对企业 的价值贡献（人力资源的价值创造要点与价值评估体系的建 立） 从权力利益为中心到责任能力为核心的体系的建立 从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态 、员工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人 力资源部的价值立场） 以专业技能和服务意识确立人力资源从业者在组织之 中的权威，人力资源管理者的职业化与素质模型。 4、人力资源管理 从行政权力驱动到市场客户价值驱动 58ren 5、人力资源部门的职责 v 人员招聘录用与配置 工作 分析 与 评价 1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表） 3职务规范（职能与任职资格标准） 4职务价值评价 人力 资源 规划 1根据企业发展战略、目标，预测人力需求 2对人员供求进行分析 3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划 4人力成本分析和预算 59ren 5、人力资源部门的职责 v 人员招聘录用与配置 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1员工劳动合同管理 2工作轮换 3内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3吸纳、留人政策 4与人才中介的合作 60ren 5、人力资源部门的职责 v 绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1工资调查、确定和调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 61ren 5、人力资源部门的职责 v 员工关系和沟通 员工 关系 1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工 沟通 与 参与 1员工合理化建议 2人事申诉 3员工满意度调查 4质量小组、团队 5企业文化教育 职业 安全 与 健康 1法规 2事故处理 3职工安全规划 4工作环境、健康规划 5心理健康规划 6身体健康规划 62ren 5、人力资源部门的职责 v 培训开发 培训开 发规划 1目标体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2参与组织变革计划制定 3员工职业生涯设计指导 63ren 领导者 知识管理者变革推动者 员工服务者 业务伙伴 专 家 6、人力资源管理者的素质模型 v 华夏基石人力资源经理六维胜任模型 64ren 第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略 管理能力的途径与要点 65ren 中国企业人力资源战略管理能力提升的七个要点 v 1.企业家与经营管理团队的人力资源战略意识与思维（人力资 源管理的第一责任人是 CEO）。 v 2.企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划（人力资 源愿景与战略目标，实现愿景与目标的策略、行动计划等）。 v 3.构建具有战略意义的人力资源组织体系。 v 4.基于组织治理结构的人力资源决策机制与程序。 v 5.全面提升企业人力资源专业职能部门的人力资源战略方案制 定能力（人力资源管理者的战略伙伴角色与战略管理能力建设）。 v 6.战略性人力资源管理责任与能力体系的构建（目标责任、核 心人才队伍、人才结构优化）。 v 7.战略性人力资源规划的监控系统与绩效评估体系（人力资源 战略的制度保障）。 66ren 第五节 人力资源管理的历史、现状与未来 67ren 1、人力资源管理的历史沿革 v 六阶段论 ：美国华盛顿大学 的 WLFrench（ 1998） 提 出：早在 1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成， 以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且， French 将人力资源管理的发展划分为 6个阶段： 第一阶段：科学管理运动 第二阶段：工业福利运动 第三阶段：早期的工业心理学 第四阶段：人际关系运动时代 第五阶段：劳工运动 第六阶段：行为科学与组织理论时代 68ren 1、人力资源管理的历史沿革 v 五阶段论 ： 以 KMRowland & GRFerris(1982) 为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为 5 个阶段。 第一阶段：工业革命时代 第二阶段：科学管理时代 第三阶段：工业心理时代 第四阶段：人际关系时代 第五阶段：工作生活质量时代 69ren v 四阶段论 ： 以科罗多拉（丹佛）大学的 Wayne F. Casicio（ 1995） 为代表，提出了人力资源管理发展的四阶 段论，它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段 20世纪 60年代 第二阶段：政府职责阶段 20世纪 70年代前后 第三阶段：组织职责阶段 20世界 70年代末和 80年 代 第四阶段：战略伙伴阶段 20世纪 90年代 1、人力资源管理的历史沿革 70ren 1、人力资源管理的历史沿革 v 国内学者的观点： 国内学者赵曙明在对国外的人力资 源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展 划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。 在人事管理阶段，又细分为： （ 1）科学管理理论阶段； （ 2）霍桑实验和人际关系运动阶段 （ 3）组织行为学理论的早期发展以及对人 事管理的影响 人力资源管理阶段。 71ren 2、当前人力资源管理面临的问题与挑战 v （ 1）如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人 力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企 业的可持续成长与发展？ v （ 2）人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务 模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组 成的整个经营管理系统的对接？ v （ 3）组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方 式发生了变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现 ），人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击？ v （ 4）在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力 资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革 中的裁员、人才流动与文化的融合等由变所带来的社会命题。 72ren 2、当前人力资源管理面临的问题与挑战 v （ 5）组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外 部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管 理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的人力 资源管理职责，在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的 建立来提高员工对组织的承诺与认同，从而有效的促进员工的自 我开发与管理，已经成为人力资源管理的一个新的关键性的命题 。 v （ 6）知识经济时代工作内容和方式的变化，使职位分析本 身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管 理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论。那么对中国企业而言 ，职位分析是否还具有价值？我们应该如何来进行职位分析技术 与方法的创新？ 73ren 2、当前人力资源管理面临的问题与挑战 v （ 7）如何来根据企业的战略要求来进行职位评价，以及如 何来开发新的职位评价技术以适应知识经济时代组织与工作内容 、方式方法上的转变？ v （ 8）人力资源管理者如何投入到企业的战略规划制定过程 之中，并且在这一过程中既要考虑到与人有关的一些管理问题， 同时又考虑到人力资源储备是否具备执行某种特殊战略的能力， 即如何来根据企业不同的战略类型来提出对企业的人力资源要求 ，并在企业的人力