非人力资源经理的人力资源管理(标准版)

非人力资源经理的人力资源管理 主讲：侯熙儒主讲：侯熙儒 首先，打破一切常规 之 Q12 1. 我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求 2. 我有做好我的工作所需要的材我有做好我的工作所需要的材 料和设备料和设备 3. 在工作中，我每天都有机会做在工作中，我每天都有机会做 我最擅长做的事我最擅长做的事 4. 在过去的七天中，我因工作出在过去的七天中，我因工作出 色而受到表扬色而受到表扬 5. 我觉得我的主管或同事关心我我觉得我的主管或同事关心我 的个人情况的个人情况 6. 工作单位有人鼓励我的发展工作单位有人鼓励我的发展 主要内容 一、人力资源管理的概念 什么是管理 n 管理：管理： “ 管人理事管人理事 ” 还是还是 “ 管事理人管事理人 ” ？ u 视频：失败视频：失败 家庭管理家庭管理 、李云龙、李云龙 与段鹏与段鹏 u 要有要有 “ 以人为本以人为本 ” 的意识的意识 n 讨论：你觉得什么是讨论：你觉得什么是 “ 以人为本以人为本 ” ？ 什么是 “ 以人为本 ” n “ 以人为本以人为本 ” 的四大要义：的四大要义： u 了解员工的特点与需求（富士康）了解员工的特点与需求（富士康） u 满足员工的必要需求满足员工的必要需求 -关心关心 t 案例：霍桑试验、九牧王、星巴克案例：霍桑试验、九牧王、星巴克 u 基于员工的制度与决策（华为基本法）基于员工的制度与决策（华为基本法） u 支持员工的职业发展（考虑员工不同个性）支持员工的职业发展（考虑员工不同个性） 人事管理、人力资源管理的差异 n 说说人事管理、人力资源管理的差异说说人事管理、人力资源管理的差异 n 以我的经历说明二者的差异以我的经历说明二者的差异 u 我的介绍我的介绍 u 核心差异核心差异 t 状态：静态与动态状态：静态与动态 t 属性：成本与资源属性：成本与资源 t 方式：调配与开发方式：调配与开发 人力资源体系的主要框架 1、人力 规划 人力资源 管理 4、绩效 管理 2、招聘 配置 3、培训 开发 5、薪资 福利 6、激励 谁负责企业的人力资源管理？ n 谁是企业中的人力资源管理者？谁是企业中的人力资源管理者？ u 任正非、张瑞敏的心得任正非、张瑞敏的心得 u 各级管理者是具体的人力资源管理者各级管理者是具体的人力资源管理者 u 直线部门与人力资源部门的关系直线部门与人力资源部门的关系 n 数据：数据： 70%的离职率与直接上司有关的离职率与直接上司有关 u 直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人 本章小结 n 人力资源管理的基本思想人力资源管理的基本思想 n 人力资源与人事的差异人力资源与人事的差异 n 人力资源管理工作的具体内容人力资源管理工作的具体内容 n 谁是企业中的人力资源管理者谁是企业中的人力资源管理者 二、招聘与面试甄选技巧 CEO调查报告 n 德勤近年来德勤近年来 CEO调查报调查报 告告 显显 示，示， 近一半近一半 的的 首席首席 执执 行官行官 们认为们认为 :当前企当前企 业业 最大的运最大的运 营营 挑挑 战战 是能否是能否 发现发现 、雇用和留住、雇用和留住 合格的合格的 员员 工工 。 n 几千年的几千年的 历历 史也是如此。你能想起哪些与史也是如此。你能想起哪些与 发现发现 人才或面人才或面 试试 的的 历历 史典故？史典故？ 雾里看花水中望月 很难分辩这变幻莫测的世界 人来人往花开花谢 很难把握这招聘选才的时节 烦恼最是不专业 对答如流 难道就是精英人杰 精心包装很难看得真切 你知哪句是真 哪句是假 哪一位是西毒东邪 借我借我一双慧眼吧 让我把这纷扰看得清清楚楚 明明白白 真真切切 彼得彼得 德鲁克：德鲁克： “ 没有什么决策比人事决策更难做出没有什么决策比人事决策更难做出 。总的来说，经理们所做的人才选聘。总的来说，经理们所做的人才选聘 决策平均成功率不大于决策平均成功率不大于 1/3，即在多，即在多 数情况下，三分之一的决策是正确的数情况下，三分之一的决策是正确的 ，三分之一的决策有一定效果，三分，三分之一的决策有一定效果，三分 之一的决策彻底失败之一的决策彻底失败 ” 。由此可见，。由此可见， 作出高质量的人事决策至关重要，但作出高质量的人事决策至关重要，但 难度很大。难度很大。 招聘策略：去哪里找优秀人才？ n 门罗金矿的启示门罗金矿的启示 n 招聘招聘 =招募招募 +甄选甄选 n 阿里巴巴、华为的验证阿里巴巴、华为的验证 招聘过程中的常见不足 n 常见不足常见不足 u 面试前：招聘广告内容太泛，职责、规范不清面试前：招聘广告内容太泛，职责、规范不清 u 面试中：常出现的几种效应面试中：常出现的几种效应 u 面试后：档案整理、人才库的建立面试后：档案整理、人才库的建立 n 程序化的优胜过个体的优程序化的优胜过个体的优 n 结构化：规范化与标准化结构化：规范化与标准化 -稳定性与一致性稳定性与一致性 结构化面试的六个维度 1. 操作流程操作流程 结构化；结构化； 2. 考核要素考核要素 结构化（评分标准的基础）结构化（评分标准的基础） 3. 考核试题考核试题 （内容、种类、编制）的结构化，不同（内容、种类、编制）的结构化，不同 类型的题目与测评要素相对应；类型的题目与测评要素相对应； 4. 评分标准评分标准 结构化（要素得分、所占比重、总分、结构化（要素得分、所占比重、总分、 考定评语）；考定评语）； 5. 考核人员考核人员 （面试官、监督员）结构化；（面试官、监督员）结构化； 6. 考核场地考核场地 结构化。结构化。 行为逻辑面试（ BBSI）操作流程 确定招聘岗位与用人标准 制作面试手 册、培训面 试人员 行为逻辑 面试 面试评估 简历筛选、 专业测试 录用决策 行为逻辑面试中的考核要素 n 通过过去行为表现来推断未来工作表现。通过过去行为表现来推断未来工作表现。 n 行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核 心展开询问，以此探究应聘者的心展开询问，以此探究应聘者的 技能、知技能、知 识、需求、自我定位、价值观、人格特质识、需求、自我定位、价值观、人格特质 等是否符合公司所招聘岗位的要求。等是否符合公司所招聘岗位的要求。 n 案例：关羽立军令状、被拒录用的留学生案例：关羽立军令状、被拒录用的留学生 岗位胜任素质模型中的 6要素 S:技能 K:知识 需求需求 自我定位自我定位 价值观价值观 人格特质人格特质 专业水平 动机水平 例：知青离婚返城、我为什么被 ROGER录用 A：态度水平 考核试题的结构化 n 考核求职者的常见手段：三板斧考核求职者的常见手段：三板斧 u 一、实战一、实战 （ S） t 原因：背景调查难、面试人员不够专业原因：背景调查难、面试人员不够专业 t 例：吴王杀姬、利郎招例：吴王杀姬、利郎招 MBA、招电话销售员、招电话销售员 t 方法：现场操作、模拟操作、团体活动方法：现场操作、模拟操作、团体活动 （视频）（视频） u 二、笔试（二、笔试（ K、 A） ：公文框测试、作文题：公文框测试、作文题 u 三、面试（三、面试（ K、 A） u *性格测试性格测试 面试视频欣赏 n 导游面试导游面试 n 请留意请留意 u 考核要素：考核要素： 景点讲解、导游规范、语言规范、应变能力、仪表礼仪景点讲解、导游规范、语言规范、应变能力、仪表礼仪 u 考核试题：考核试题： 实战、面试实战、面试 u 评分权重：评分权重： 30分、分、 25分、分、 20分、分、 20分、分、 5分分 u 考核人员：考核人员： 3人。人。 u 考核场地：考核场地： 标准考场。标准考场。 笔试题目设计（例） 公文筐测试公文筐测试 案例：业务部新招员工小张，按合同规定应该案例：业务部新招员工小张，按合同规定应该 于于 2015年年 3月月 31日试用期结束，现业务部经理日试用期结束，现业务部经理 反馈此人能力欠佳不能转正，但因部门现在缺反馈此人能力欠佳不能转正，但因部门现在缺 人，所以私自与小张协商要求延长试用期且小人，所以私自与小张协商要求延长试用期且小 张签字同意张签字同意 作文题作文题 你能从笔迹中看出什么？ 笔迹分析中的要点 4、笔画 结构 6、笔压 轻重 2、书面 整洁 3、字体 大小 5、字行 平直 分析点 1、整篇 布局 自律 内、外向 情绪 精力 讨论：问法正确的问题有几个？ n 惠普商学院的一道题：惠普商学院的一道题： u 1、我们这个部门刚刚成立，人数不少，员工有、我们这个部门刚刚成立，人数不少，员工有 20 多人，工作压力比较大，请问你能承受吗？多人，工作压力比较大，请问你能承受吗？ u 2、假如录用了你，前二个月你如何开展工作？、假如录用了你，前二个月你如何开展工作？ u 3、你认为你最大的缺点是什么？、你认为你最大的缺点是什么？ u 4、为什么打算离开现在的公司并到我公司求职？、为什么打算离开现在的公司并到我公司求职？ u 思考：有几个有效问题？思考：有几个有效问题？ 三种不同的问题 理论式问题理论式问题 诱导式问题诱导式问题 行为式问题行为式问题 管理 员工 能力 你觉得如何化解 工作中与同事的 冲突？ 您平常善于化解 矛盾吗？ 您在上一家公 司和哪些同事 有过冲突？你 是如何化解的 ？ 销售 能力 如果销售目标很 高，你觉得应该 如何去完成？ 我们的销售目标 很高的，您能应 付这种挑战吗？ 在上一家公司 ，你的销售目 标是多少？完 成得如何？ 行为式问题练习 原来的提问 修改后的提问 你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办法 多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？ 行为式问题：穷追猛打 n 定义定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活通过对应聘者实际工作事例或参与活 动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力 水平及素质状况。水平及素质状况。 n 目的：通过过去的行为表现，判断其是否目的：通过过去的行为表现，判断其是否 具备相应的工作经验与工作能力，以及相具备相应的工作经验与工作能力，以及相 关的分析问题、处理问题的综合能力。据关的分析问题、处理问题的综合能力。据 此判定与目标岗位要求的匹配度。此判定与目标岗位要求的匹配度。 1.提出一个开放式的问题 ，询问应聘者过去经历中 的一种情形的处理 2. 按照 STAR的结构逐步深 入地挖掘细节，获取信息 3. 通过多个行为式问题进 一步了解其经验的丰富性 4. 对应聘者回答过程中反 映出的一些潜在问题进行 求证 行为式问题的步骤 以开放式问题为主 n 封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题 n 只有开放式问题才有助于让应聘者多说，只有开放式问题才有助于让应聘者多说， 提供更充足的信息提供更充足的信息 n 演练：试判断以下问题类别，将非开放式演练：试判断以下问题类别，将非开放式 问题修改为开放式问题问题修改为开放式问题 有效的问题挖掘技巧： STAR n Situation: 情景，当时的情况情景，当时的情况 n Target:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么 n Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动行动，为达到目标采取什么行动 n Result:结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何 本章小结 n 招聘策略：门罗金矿的启示招聘策略：门罗金矿的启示 n 结构化面试结构化面试 u 结构化面试的六个维度结构化面试的六个维度 u 胜任素质模型的六个要素胜任素质模型的六个要素 u 面试手段的常见三板斧面试手段的常见三板斧 u 行为面试法的步骤行为面试法的步骤 u STAR提问法提问法 三、员工培训与辅导 培训与辅导是经理人最重要的职责 n 经理人需要对下属进行培训，因为经理人需要对下属进行培训，因为 u 管理者的职责（德鲁克、张瑞敏、华为）管理者的职责（德鲁克、张瑞敏、华为） n 直线部门管理者与直线部门管理者与 HR在培训工作上的分工在培训工作上的分工 u 说说企业的说说企业的 “ 四级培训四级培训 ” n 没有训练下属出现的恶果没有训练下属出现的恶果 u 案例案例 1：下属没有取回文件，应如何表达？：下属没有取回文件，应如何表达？ u 案例案例 2：反授权：反授权 新入职员工的培训 n 新员工入职时：职业规范、职业技能新员工入职时：职业规范、职业技能 u 问题：试用期内的培训，应松一些还是严些？问题：试用期内的培训，应松一些还是严些？ u 试用期内的培训要点：试用期内的培训要点： t 什么前提：行为规范（什么时候看产品说明书？）什么前提：行为规范（什么时候看产品说明书？） t 做什么做什么 -职业规范：遇到抢劫怎么办？（麦当劳）职业规范：遇到抢劫怎么办？（麦当劳） t 怎么做怎么做 -职业心态：新兵蛋子训练职业心态：新兵蛋子训练 新员工岗位技能培训 模拟实战 n 视频欣赏：新兵蛋子训练视频欣赏：新兵蛋子训练 n 讨论与分享：讨论与分享： u 你觉得训练新员工的技能要注意哪些事项？你觉得训练新员工的技能要注意哪些事项？ u 代表分享。代表分享。 培训对象的选择 和和 4种不同的下属的管理策略种不同的下属的管理策略 参与 +培训 强 弱 差 好 能力 态度 授权 参与 +培训告知 +培训 员工过了试用期，什么时候再培训？ n 如员工已过试用期，在以下三种情形下需如员工已过试用期，在以下三种情形下需 要进行培训：要进行培训： u 关键事件中，员工有出色表现；关键事件中，员工有出色表现； u 员工常常达不到规定的绩效；员工常常达不到规定的绩效； u 员工晋升到更高职位时员工晋升到更高职位时 组织关键事件的明星员工进行培训 n 回顾：钟南山博士为什么一夜成名？回顾：钟南山博士为什么一夜成名？ n 这样做的二大好处这样做的二大好处 u 让好经验迅速在企业内进行推广让好经验迅速在企业内进行推广 u 留住能力强的员工留住能力强的员工 n 我的经历：上司派我去泰国、菲律宾培训我的经历：上司派我去泰国、菲律宾培训 达不到绩效情形下的培训 n 劳动法劳动法 ：如果能力达不到工作要求：如果能力达不到工作要求 u 工作效率的衡量标准工作效率的衡量标准 n 4个重要的问题个重要的问题 u 1、员工绩效达不到要求，通过培训就能有效解决？即培、员工绩效达不到要求，通过培训就能有效解决？即培 训能解决哪些问题？训能解决哪些问题？ u 2、如果员工绩效达不到要求，应该进行哪一类的培训？、如果员工绩效达不到要求，应该进行哪一类的培训？ 知识、技能还是心态？知识、技能还是心态？ u 3、在职培训的整个过程应该如何设计？、在职培训的整个过程应该如何设计？ u 4、企业最有效的培训方式有哪些？、企业最有效的培训方式有哪些？ 在职培训 OJT的 7步骤 u 评：需求评估评：需求评估 (evaluate) u 教：解析关键教：解析关键 (teach) u 示：现身学法示：现身学法 (demonstrate) u 练：学以致用练：学以致用 (practice) u 问：举一反三问：举一反三 (ask) u 考：成果验收考：成果验收 (examine) u 编：案例汇编编：案例汇编 (case) 最有效的培训方式 n 企业中最有效的培训方式企业中最有效的培训方式 u 工作现场工作现场 （例：现场说明（例：现场说明 “ 三不说三不说 ” ） u 模拟实战（例：消防演习、如何递名片）模拟实战（例：消防演习、如何递名片） u 讲授培训（知识讲授培训（知识 /制度）制度） u 体验活动（心智训练）体验活动（心智训练） 培训趋势：从专家过渡到教练 n 教练与专家的差异教练与专家的差异 n 案例：某公司希望案例：某公司希望 HR到到 4月底招月底招 500名生产员工，名生产员工， 但因目前招工困难并且竞争激烈，最终只招到但因目前招工困难并且竞争激烈，最终只招到 350 人，人， HR总监对此很不满意，他问总监对此很不满意，他问 HR经理经理 “ 为什么为什么 没有完成目标呢？没有完成目标呢？ ” HR经理表示已经尽力了，向经理表示已经尽力了，向 其说明了主要理由，但总监认为他在是找借口，其说明了主要理由，但总监认为他在是找借口， 最终双方感觉都不太愉快。最终双方感觉都不太愉快。 n 分析：如果作为教练，如何指导下属？分析：如果作为教练，如何指导下属？ 典型的教练步骤 n 教练与培训的差别教练与培训的差别 n 教练步骤教练步骤 确认目标 学习回馈与教练跟进 厘清现实 教练计划 行动实施 本章小结 n 培训的时机与具体内容培训的时机与具体内容 n 新员工培训的要点新员工培训的要点 n 过试用期的员工的培训对象、过程、方式过试用期的员工的培训对象、过程、方式 n 教练技术五步骤教练技术五步骤 四、绩效管理的关键技巧 绩效管理的本质 n 定义：以同样的甚至更少的资源投入，通定义：以同样的甚至更少的资源投入，通 过管理控制提高资源要素的运行效率，从过管理控制提高资源要素的运行效率，从 而得到更理想的结果或产出效益。而得到更理想的结果或产出效益。 n 从台塑集团的从台塑集团的 “ 3宝宝 ” 及及 “ 分田到户分田到户 ” 说起说起 n 思考：为什么要进行绩效管理？思考：为什么要进行绩效管理？ 2、推 进 日常工作 1、提升 绩 效 （ 组织 与个人） 4、 发挥 区分 与 强 化功能 3、提高 员 工素 质 绩效管理的四大功能 绩 效是任何 组织 的最 终检验标 准 德 鲁 克 绩效管理的四个方面 n 提问：绩效管理和绩效评估是什么关系？提问：绩效管理和绩效评估是什么关系？ n 绩效管理的四个步骤绩效管理的四个步骤 u 企业战略企业战略 u 目标分解目标分解 u 过程跟进过程跟进 u 结果运用结果运用 影响绩效管理成败的主要原因 n 企业高层的重视程度；企业高层的重视程度； n 有无可靠的组织保证体系；有无可靠的组织保证体系； n 企业各级主管是否真正支持和参与；企业各级主管是否真正支持和参与； n 培训宣导工作是否到位以形成共识；培训宣导工作是否到位以形成共识； n 与各级人员的沟通反馈是否充分到位；与各级人员的沟通反馈是否充分到位； n 考核指标体系的设计是否合理可操作；考核指标体系的设计是否合理可操作； n 是否注重了绩效的过程管理与辅导跟进；是否注重了绩效的过程管理与辅导跟进； n 是否对绩效考核结果进行了有效的运用；是否对绩效考核结果进行了有效的运用； n 是否进行了先行试点与制度完善；是否进行了先行试点与制度完善； n 是否及时进行绩效系统的评审和优化。是否及时进行绩效系统的评审和优化。 确定企业的战略 目标 按 BSC 四维度分解 确定岗位指标 确定部门考核指标确定企业的 KPA 如何层层分解企业目标 员工绩效考核维度选择的关键技巧 n 个人练习：个人练习： u 你认为的好上司的你认为的好上司的 3条标准条标准 u 你认为的好下属的你认为的好下属的 3条标准条标准 n 常见考核维度或指标类别（定量与定性）常见考核维度或指标类别（定量与定性） u 业绩（数量、效率、质量等）业绩（数量、效率、质量等） u 态度态度 （上司对下属的偏向等）（上司对下属的偏向等） u 能力能力 （下属对上司的期望等）（下属对上司的期望等） 主管为下属制定指标的程序 n 方法：方法： “ 四傻瓜原则四傻瓜原则 ” u 直接配用（独立负责或分享指标）直接配用（独立负责或分享指标） u 间接改造（范围、数字）间接改造（范围、数字） u 普遍适用（通用目标）普遍适用（通用目标） u 日常工作（职能职责）日常工作（职能职责） 宣布本部门 考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标 与员工 签订绩效 合约 KPI指标制定的 SMART原则 n SMART原则的具体内容：原则的具体内容： t Specific:明确的、具体的明确的、具体的 (无歧义无歧义 ） t Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的 t Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的 (走形式走形式 ） t Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的 t Time bound:有时限的有时限的 n 案例：我案例：我 2004年的个人年的个人 KPI . 评价评价 项目项目 详细管详细管 理目标理目标 权重权重 评价尺度评价尺度 5 4 3 2 1 成果成果 指标指标 管理管理 销售额管销售额管 理理 30 200百百 $ 以上以上 185百万百万 $ 以上以上 170百万百万 $ 以上以上 155百万百万 $ 以上以上 140百百 $ 以上以上 债权回转债权回转 管理管理 15 20日日 25日日 30日日 35日日 40日日 战略战略 产品产品 销售销售 ABS销售销售 扩大扩大 20 1500 $ /T以上以上 1400 $ /T以上以上 1350 $ /T以上以上 1300 $ /T以上以上 1300 $ /T以下以下 有限有限 利益利益 增大增大 SAN 15 1300 $ /T以上以上 1200 $ /T以上以上 1150 $ /T以上以上 1100 $ /T以上以上 1100 $ /T以下以下 构筑构筑 顾客顾客 市场调查市场调查 SYSTEM 构筑构筑 10 6次以上次以上 5次次 4次次 3次次 3次以下次以下 顾客管理顾客管理 活动活动 10 6次以上次以上 5次次 4次次 3次次 3次以下次以下 业绩 指标 评分标准示范表 评价项目评价项目 着眼点着眼点 Passion(热情意识热情意识 ) -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务当中是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务当中 ? 怀有多少热情投入业务怀有多少热情投入业务 ? Safety (安全安全 /遵守纪律意识遵守纪律意识 ) -. 优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度 是否一向遵守公司规定是否一向遵守公司规定 ? (遵守保安遵守保安 /上下班时间等上下班时间等 ) 在工作场所是否依据安全方针行事在工作场所是否依据安全方针行事 ? (遵守安全帽的佩戴遵守安全帽的佩戴 /禁烟禁烟 /程序及顺序等程序及顺序等 ) Teamwork(共同体意识共同体意识 ) -. 为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度 不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助 执行业务执行业务 ? 公司业务是否优先于自己的工作去履行公司业务是否优先于自己的工作去履行 ? Customer Mind (顾客精神顾客精神 ) -. 业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方 (顾客顾客 )的立场思考并行的立场思考并行 动的态度动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度 ? 为了满足内外顾客作了多少努力为了满足内外顾客作了多少努力 ? 态度指标评分标准举例 个人绩效计划的制定与跟踪 n 思考：如何保证个人绩效指标的完成？思考：如何保证个人绩效指标的完成？ n 案例：山田本一案例：山田本一 n 具体技巧：具体技巧： t 将大目标分解为阶段性目标，让目标变得实际可行并将大目标分解为阶段性目标，让目标变得实际可行并 且看得见且看得见 t 在每一个时间点进行总结，每顺利完成一个阶段性目在每一个时间点进行总结，每顺利完成一个阶段性目 标给予自己奖励，必要时寻求上级支持或辅导标给予自己奖励，必要时寻求上级支持或辅导 t 保留完成阶段性目标的证据，鼓励自己保留完成阶段性目标的证据，鼓励自己 绩效过程辅导的价值 n 绩效过程辅导的目的绩效过程辅导的目的 u 使员工绩效始终处于受控状态使员工绩效始终处于受控状态 u 保持绩效信息的真实性与可追溯性保持绩效信息的真实性与可追溯性 u 突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据 绩效过程辅导的方法 u 绩效辅导责任人 u 绩效辅导的时间 u 绩效辅导的记录 u 绩效的即时改进 绩效沟通案例分析 n 故事：为什么绩效经理和王工吵起来？故事：为什么绩效经理和王工吵起来？ n 小组讨论与分享。小组讨论与分享。 绩效沟通的技巧 n 绩效沟通的目的：员工认同、未来改进绩效沟通的目的：员工认同、未来改进 n 具体技巧具体技巧 t 准备工作：以事实为依据，准备绩效记录准备工作：以事实为依据，准备绩效记录 t 过程技巧：过程技巧： 使用使用 “ 三明治三明治 ” 技巧技巧 (例：劝夫妻吵架例：劝夫妻吵架 ） 采用采用 “ 合一架构合一架构 ” ，不用，不用 “ 但是但是 ” (例：赞美女例：赞美女 ） 注意用语与分寸，避免使用注意用语与分寸，避免使用 “ 大家大家 ” 、 “ 自我自我 ” 等词等词 情绪控制情绪控制 本章小结 n 绩效管理的四步骤绩效管理的四步骤 n 目标分解的方法目标分解的方法 n 员工员工 KPI设立的原则设立的原则 n 如何做好绩效计划如何做好绩效计划 n 绩效面谈技巧绩效面谈技巧 五、有效激励技巧 思考：为什么有这些现象？ n 思考：思考： u 我为什么辞职下海？我为什么辞职下海？ u 员工绩效为什么不好？员工绩效为什么不好？ t 工作绩效工作绩效 =个人能力个人能力 激励激励 u 员工为什么另谋高就？员工为什么另谋高就？ n 原因：高工资、挑战性工作（缺乏原因：高工资、挑战性工作（缺乏 激励激励 ） 激励的定义 n 定义：定义： 从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工从满足人的多