面试资格认证

面试资格认证 面试资格认证培训内容 常用测试技术 如何提高面试有效性 面试的误区 中兴通讯面试流程介绍 介绍纸笔测试、面试 、工作片段与评价中 心法 介绍结构化面试 与面试中行为描 述法 说明面试考官常见的不良 习惯及应聘者常见的面试 行为 新面试流程、面试模型 、面试积分办法、面试 资格管理 常用测试技术 -纸笔测试 纸笔测验的优点是排除了个人主观色彩， 完全以客观测试结果为标准，规范 、 客观、全面 专 业 技 能 智 商 情 商 个 性 结 构 成 就 动 机 工 作 价 值 观 纸笔测验的主要难点在于是否能选择适合的测评工具、 公司基本数据特点、寻找能预测员工绩效的指标 常用测试技术 -面试 最普遍的选聘方式，使用率在 90%以上， 灵活、可靠感强、利于双方的相互交流与沟通 传统面试缺陷在于面试随意性强， 对面试者要求高，面试技术提升困难。 常用测试技术 -工作片段 对实际工作中经常遇到的问题通过微观场景或假设 情景让应聘者模拟解决，预测效果好，较能真实 反映应聘者未来表现 内容设计代表性与适用性。 常用测试技术 -评价中心 对多种评估方法的综合使用，主要领域集中在高级管理 人才的评估上，是目前最有效的测试技术。 对考官要求高，题目设计与题目 有效性最重要 常用测试技术 各种测试手段比较 如何提高面试有效性 传统面试的缺点： 第一、预测效度改进困难 第二、员工素质要求与面试者面试自信 心成反比 第三、应聘者经验与接受的训练 第四、习惯方式 No problem can be solved from the same consciousness that created it。 如何提高面试有效性 结构化面试 面试中坚持行为描述法 增加工作片段评估 如何提高面试有效性 -结构化面试 结 构 化 面 试 考核要素结构化 面试题目结构化 面试评价结构化 面试队伍结构化 面试流程结构化 结构化面试最大的优点是建立一个可以评估的面试体系 ， 克服传统面试的随意性。当面试出现问题时可以找到症 结所在。其最终目的是使面试科学、客观，提高面试的 公平性与预测性。 结构化面试 -考核要素结构化 工作分析 工作业绩 考核要素 明确问什么 不遗漏问题 管理者访谈 结构化面试 -面试问题结构化 考核要素 面试问题 问题基于岗位要求 ， 从岗位要求中引申出来 问题是系统编制的，可以揭示 岗位专业水 平与素质要求 。 问题可以根据标准对 应聘者反应进行评价 结构化面试 -面试评价结构化 评价要素 面试题目 评价结构化 评价关注的是总体而非 局部某问题 评价中量化指标与 评语相结合 关注相关因素，剔除 非相关评价因素影响 结构化面试 -面试队伍结构化 面 试 队 伍 结 构 化 面试规范培训 面试分工 面试人员专业保证 面试考官相对固定 结构化面试 -面试流程结构化 面试流程结构化 面试环节 面试组织 面试筛选要求 结构化面试 总结： 结构化面试是提高面试有效性的重要一 步，它要求面试组织与面试人员在面试 的各个环节上作到科学规范，保证面试 评价的全面、客观以及建立不断改进的 基础。 行为描述法 -界定 工作方式 工作经历 任务 Task 处境 Situation 结果 Result 选聘决策 反应 Action STAR原则 事实 行为描述法 -优点 预测效度好 符合行为一致性原则 可靠性好 行为描述法 -练习 改问题练习 1、你有足够能力单独应付困难的工作吗？ 2、你可以接受超时工作吗？ 3、你善于与人相处吗？ 4、你对工作挑战有什么意见？ 5、你对工作压力有何感觉？ 行为描述法 -漏斗原则 从简单开放式问题开始 根据应聘者回答追问 通过行为评判 感觉与动机 了解事情经过，记录面试行为 集中在某一行为上 行为描述法 -发问技巧 问题集中在应聘者的行为、过程与背景上。 发问方式上尽量用如何、怎样、什么等。 问题中含有最大限度形容词。如最好、最 近、最失败 /成功等词。 以应聘者最近的工作经历为主要行为考察点 。 行为描述法 -发问技巧 当应聘者不愿意 /不适应或以非行为描述（如 判断 /感觉方式）回答时，面试者需用追问问 题深入了解。 行为面试常常采用举例及 “流水帐 ”方式再 现应聘者在某种情景下的表现。 行为描述法 -问题举例 请你告诉我，你在上一份工作中的最大成就是什么？请你由如何 取得那个工作意念开始，然后谈谈你如何计划，如何执行计划， 在推行过程中遇上什么困难，及怎样克服那些困难？管理者可以 将上述问题，放入不同的处境中来询问。 请你告诉我，你在上一份工作中的最失望的项目是什么？你在推 行过程中，遇上什么困难，如何处理，成效怎样？ 请你告诉我，你昨天的工作情况；请你由一踏入办公室开始，说 到你启程回家为止，其中包括所有你曾参与的事项。 行为描述法 -问题举例 请你谈一谈，你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。那是什 么时候，他做不好什么工作，你如何处理，你怎样对他说，他又 怎样回答？ 请你告诉我，你与上司争论工作最激烈那一次的情况。当时争论 些什么，他说了些什么，你如何回答，你最后怎样处理？ 请你谈一谈，你曾遇上的最好的下属是怎样的。做了些什么，说 了些什么，有什么成就？请你告诉我，你上一次在公众场合结识 朋友的遭遇。那是什么场合，在什么时候，你们认识的过程是怎 样的，双方做了些什么？ 请你说说，你最不喜欢的同事，他是怎样工作的。 面试的误区 -面试考官 知觉偏差 “第一印象 ”、 “刻板印象 ”、 “晕轮效应 ” 全面考核 ， 轻易不要下结论 浅尝即止 及时纠正话题，克服集体面试话题易变的弱点； 众人对一个话题从各个角度提问，以发挥集体 面试的优势。 行为 对策 行为 对策 对应聘者个人特点或工作业绩描述没有深究， 话题发生变化， 面试误区 -面试考官 要求尺度不统一 行为 对策 单个招聘时，应聘者顺序或用时长短； 阶段招聘时，缺编压力； 明确岗位要求，统一评价标准； 时间分配合理，保证面试深度统一 问题暗示性 行为 对策 提问问题与回答之间有 很强的诱导 过于明显的问题对于面试 有害无益 面试误区 -面试考官 创造融洽的气氛，消除应聘者紧张心理，有利于展示个人特点。 面试考官对应聘者的特点（优点或缺点）、经历不应有任何的评 论和建议，尊重和鼓励支持应是一惯的态度。 区分 “紧张 ”与 “压力 ”下表现的差异 应聘者在集体面试中有压力感是正常而且必要的，随之而来的 紧张也是必然的。紧张会出现 “表达混乱 ”或 “思维短路 ”现象， 但随着面试进程会有好转，这与夸大、欺骗行为出现尴尬是不 同的。但长时间仍紧张或加剧，则反应了一定的心理素质问题 。 1：夸大业绩 行为 自己看到、听到、了解或参与的项目、成果、业绩转化成主 持、熟悉、负责，以充实工作经历。 对策 对于不了解且没有切身体会的工作，往往从宏观上描述，难 以把握问题的关键性难点与细节。面试考官以此为切入点，不断 追问，从而核实并了解应聘者真实水平。 2：多谈优势，少谈劣势 行为 对于自己准备充分的问题，描述细致；对于自己准备不充 分或缺陷部分，或轻描淡写，或绕过去，或声音很小。 对策 抓住机会，改变谈话方向，细致盘问，全面了解应聘者特 点。 应聘者常见的面试对策 应聘者常见的面试对策 3：讨好面试考官或应聘岗位倾向 行为 应聘者往往描述自己为有较好的人际协调能力、责任心强、有创新精 神、工作计划性强或某方面优势等特点。 对策 任何品质都是相对的，让应聘者在举例和比较中解释为什么 “强 ”，而 非 “一般 ”或 “差 ”。 4：承诺过度 行为 公司所提供的岗位相对简单和单调，应聘者条件却十分优秀。 为进大公司，应聘者往往会表示不介意，能安心工作。 对策 口头承诺并不等于心理承诺。员工能力过高，岗位却相对简单 和单调，即使有高福利也难安心工作。面试考官应客观介绍工作 内容与性质以及公司相关制度，让应聘者谨慎抉择。 新面试流程介绍 -1 筛选简历 不录用通过 没通过 初试（包括资格审查） 通过 专业水平面试 综合素质面试 通过 笔试（能力、性格、心理等） 通过 新面试流程介绍 -2 通过人事在线系统，包括面试积分数据库的维护管理 应 聘 者 体 检 报到、办理手续 三层（或二层）主管领导面试、审批 人事中心招聘部审核 通过 通过 通过 公司领导特批 通过 没通过 不录用 2、面试资格认证及管理办法 面试资格认证：（见流程图） 类别：初试证、综合证、专业证（专业 证分 12小类） 不同证别的考官参加相应证别的面试， 否则面试无效。 面试跟踪：回访、抽查、案例分析的方 式进行。 新面试流程介绍 -面试资格证 新面试流程介绍 -面试 积分 通过 培训、考试 获得 /保留面试资格证，积分为 100分 积分为正 扣分至 0 每两年按照参加面试的质量，确定面试积