组织结构设计与人力资源管理咨询方案

呈沱牌公司 组织结构设计与人力资源管理 咨询方案 2000/11/20 * 第 2页 目录 第一部分 理论、案例介绍与项目背景 第二部分 沱牌组织现状与主要问题 第三部分 沱牌组织结构调整的方向与原则 第四部分 集团组织结构设计 第五部分 股份组织结构设计 第六部分 决策流程设计与运行控制 第七部分 部门职责与管理规范 第八部分 各部门人员配备 * 第 3页 项目背景与目标 四川沱牌集团公司经过和君创业公司的咨询后，确定了向生物制药产业和农 业一体化产业转型的战略，对传统主业 酒业，将采取适度市场扩张的战 略。白酒产业在近年内仍将是集团最主要的现金来源和利润获取手段。 战略的顺利实施需要适当的组织来配合，同时由于沱牌集团和沱牌股份原来 的组织结构都存在一些问题，重新设计组织结构就产生了必然性。 本咨询报告将参照战略规划的整体要求，对公司组织结构进行相应调整和部 分重新设计。项目工作的总体目标是借鉴先进企业集团的组织经验，按照公 司流程要求，协助沱牌理顺组织结构，明确部门责权，保证战略实施。 * 第 4页 战略如何决定组织 环境 战略 组织体系 1、环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变 化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。 2、战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构，重大的战略转变通常需 要全新的组织设计。 3、环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响，组 织只有首先很好地适应环境，才能对战略发生积极影响。 * 第 5页 战略如何决定组织 战略的维度 一个战略的不同侧面构成战略的维度，这是我们了解战略决定组织的途径。 1、目标 2、进取性 3、战略中心 * 第 6页 产业转型战略与组织设计 1、产业转型战略是当传统产业转入成熟和即将衰退时，将公司的业务重点 向新兴行业转移。其特点是（ 1）传统产业仍将在一定时间内承担主业责 任，保持其良好的赢利性是转型战略能否成功的重要基础；（ 2）新产业 与传统产业在业务性质上差距较大，同时在资源需求上也有很大差异； 2、产业转型战略对组织的要求：（ 1）对传统产业和新产业，按业务板块分 开进行管理；（ 2）对不同板块，依据该产业外部环境特点，设计相应的 组织结构，以顺应不同的发展要求；（ 3）对传统产业，当企业仍存在竞 争力时，须采取适度积极进攻战略，以尽量多获利，延缓衰退。 * 第 7页 沱牌组织现状及产权隶属关系 四川沱牌集团有限公司 资财部劳人部办公室 审计部 吉林天合农产品开发有限公司 四川沱牌曲酒股份有限公司 总经办 劳人部 形象中心策划部财务部审计室 保卫部工程预算部 品控部 设备部生技部 分公司 沱牌建筑工程公司 沱牌物资供应公司 沱牌富乐饲料公司沱牌物储中心沱牌汽车运输公司 沱牌贡酒四分厂沱牌曲酒三分厂沱牌曲酒二分厂沱牌曲酒一分厂 四川天华包装有限公司 沱牌大酒店上海复旦沱牌生物技术有限公司四川沱牌曲酒营销公司四川沱牌热电有限公司 四川六朵金花酒业有限公司四川中国酒城股份有限公司 四川晶樽包装有限公司 四川沱牌糖酒公司 四川沱牌药业有限公司 四川沱牌集团有限公司玻璃厂 四川沱牌物业公司 四川沱牌包装制品有限公司 * 第 8页 沱牌组织现状与主要问题 一、产权关系与业务管理不一致 。 1. 未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化，其中白酒 和农业一体化存在一定相关性，因为短期内后者的基础仍然是酒精酿造。 2. 与上述业务对应有四个实体：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌 药业有限公司（制药）、吉林天合农产品开发有限公司（酒精酿造和农业一体 化）、上海复旦沱牌生物技术有限公司（生物技术）。目前的组织情况是：生 物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属，由其管理，但与药业 公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份（白酒）分开。这种结构没有将相 近或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面影响。 3. 在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为在集团 中同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业， 销售贸易企业等。 * 第 9页 沱牌组织现状与主要问题 二、集团公司与股份公司没有分开。 1. 集团与股份公司的职能部门虽然在形式上已经分开，但实际上是一套人马 ，两块牌子，二者的组织间存在职责界定不清，人员责任模糊等情况，自 然就缺乏企业集团的经营和控制体制。 2. 集团公司与股份公司的酒业主体没有脱离，集团公司整体运作功能与白酒 产品的经营功能混在一起，造成了集团公司的战略研究、产业扩张、多样 化经营与交易协调等功能难以充分发挥，整个集团运作无序，甚至由于重 股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。 3. 与此同时，酒业作为集团的主业，没有为其营造出独立的经营环境，这样 酒业的主体地位将难以体现，并将不可避免的影响股份公司经营积极性， 只是在目前集团的地位没有股份公司突出，矛盾得以隐藏。 注：现状及问题还是初步意见，有待进一步调查证实。 * 第 10页 沱牌组织现状与主要问题 三、缺乏完善的计划机制。 1. 计划作为管理的最主要职能，在沱牌股份公司的组织设置中没有得到体现 。集团也存在同样的问题。 2. 沱牌曲酒股份公司缺少综合计划部门，公司的年度目标由 *来确定，但 是，由于没有专门的计划部门统一规划和管理， *确定的目标就缺少综 合的计划保证体系。集团面临同样的问题，但作为大型的制造销售型企业 ，股份公司的计划管理问题更加凸显和严重。 3. 另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统一的协 调和平衡，增多了部门间的冲突。同时由于大多数部门目标的制定、认识 和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。 * 第 11页 沱牌组织现状与主要问题 四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。 1. 整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要决策由总 经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。 2. 由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能部门分属 不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏有 效的信息沟通，决策的盲目性较大； 3. 公司没有专门的信息机构，信息量十分有限，更谈不上统一的信息网络， 直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持，极易 造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽，使决策缺乏充分的分析论证，公 司管理的决策信息化任重而道远。 * 第 12页 沱牌组织现状与主要问题 五、对营销重视不够。 1. 虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度，但仍然没有实 现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。 2. 原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下属 的 VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规划 、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。 3. 沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏力 ，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原因 就是重销售（量），轻营销（利）。 4. 这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则是 没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。 * 第 13页 沱牌组织现状与主要问题 六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。 1. 部门设置带有明显的计划经济下生产工厂的特征，如三总负责制、设立劳 动人事部而非人力资源部等 ，这些已经难以适应环境的新发展。 2. 虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（如企业 形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打补 丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。 2. 以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源部情况 下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担，让培训成为 一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。 3. 沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来管理这 部分投资，而是有总经理 /副总经理在分管，这种人治而非法治的现象在 公司组织中随处可见。 * 第 14页 沱牌组织现状与主要问题 七、控制机制不科学，组织制度执行不力。 1. 一些职能部门的主要精力花在对下属工厂 /单位的事中控制上，相反，由 于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。如劳人部， 分配大量人员在各车间算工资，而对用人计划、人力开发、人员效率、激 励约束机制等考虑太少。 2. 由于历史形成的人治管理、集权管理，虽然每个部门都有权责规范，但执 行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是：随意性太大，一 定情况下，制订制度的人很可能会同时破坏制度。 3. 集权管理的问题是：集聚着权利的群体工作强度太大，下面的事务集中到 一起进行管理，增加了复杂性和管理的难度；而下面没有权利的单位则感 觉到没有足够的自主性，因而积极性不足。 * 第 15页 组织调整程序和报告范围 1. 围绕组织目标的完成而进行管理 业务流程的总体设计 。将总体业务流程达到最 优化，这是组织设计的出发点。 2. 设置控制优化管理业务流程的 组织结构 。 3. 按照优化管理业务流程 设计管理岗位 。管理岗位是管理业务流程的环节，又是 组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。 4. 规定管理 岗位的输入、输出与转换 。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入 与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优 化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。 5. 给管理 岗位定员定编 ，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接 影响着工作效率。 6. 规定管理 岗位人员的职务工资和奖励级差 。 * 第 16页 沱牌组织结构调整的方向 1. 理顺关系，建立规范的组织体制 集团对下属公司的管理控制体制 股份公司的组织经营体制 2. 建立集团和股份公司的科学决策机制 决策系统 信息支持系统 3. 建立集团和股份公司的目标控制机制 成本控制 质量控制 4. 建立集团和股份公司的规范执行机制 * 第 17页 沱牌组织结构调整的原则 1. 战略统率组织的原则。 2. 集中控制，分权管理。 3. 全新设计，分步调整。 4. 责、权、利相统一。 5. 组织调整与人力资源配备相协调。 6. 组织设计与信息系统建设结合。 * 第 18页 集团组织设计的重点问题 1. 将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专门的部门 负责集团总体的规划、平衡和协调； 2. 集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系，同时应 明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利； 3. 建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确规定核算 范围和核算对象； 4. 逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结构中重股 份，轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。 5. 将投资权集中到集团公司，以避免投资领域过宽，缩小投资风险。 * 第 19页 集团组织结构 四川沱牌集团有限公司 资财部 人力资源部办公室 审计部 四川沱牌药业有限公司 吉林天合农产品开发公司 四川沱牌曲酒股份有限公司 董事会 投资管理公司四川沱牌物业公司 发展规划部 利润 /成本中心 投资中心 上海复旦沱牌生物技术公司 酒业 /农业板块 （利润中心） 药业 /生物板块 （利润中心） 沱牌大酒店 四川沱牌糖酒公司 四川六朵金花酒业有限公司 四川中国酒城股份有限公司 四川晶樽包装有限公司 四川天华包装有限公司 四川沱牌公司玻璃厂 四川沱牌包装制品有限公司 物业板块 （成本中心） 其他投资板块 （投资收益） * 第 20页 集团组织设置说明 1. 与产业转型战略相适应，采取分板块管理，各成为利润中心。目前，在集团与 其子公司之间暂不设板块管理机构，短期内先采取托管的方式进行整合。 酒业 /农业板块 四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合农产品开发公司； 药业 /生物板块 四川沱牌药业有限公司、上海复旦沱牌生物技术公司。 2. 产权隶属与组织管理分开。按照业务板块管理时，组织结构与产权归属产生矛 盾，这时可采取托管的方法，即： 将上海复旦沱牌生物技术公司托管给四川沱牌药业有限公司； 将吉林天合农产品开发公司托管给四川沱牌曲酒股份有限公司。 3. 对其它投资，由投资管理公司统一管理，获取资本收益。 * 第 21页 股份公司组织结构 四川沱牌曲酒股份有限公司 人力资源部 规划发展部财务部总经办董秘处 总经理 股东大会 专家顾问组 监事会 综合计划部 沱牌物资供应公司 沱牌物储中心沱牌汽车运输公司 沱牌曲酒四分厂沱牌曲酒三分厂沱牌曲酒二分厂沱牌曲酒一分厂沱牌曲酒销售公司 企业形象中心市场策划部 上海复旦沱牌生物技术有限公司 物流中心 营销中心 生产中心 沱牌药业有限公司 托 管 生物制药中心 沱牌建筑工程公司 四川沱牌富乐饲料公司四川沱牌热电有限公司 辅助部门 董事会 * 第 22页 股份公司组织设置说明 1. 职能部门和业务部门分开。 2. 职能部门设置简化集中。 3. 业务部门设置按流程规范。 4. 。 * 第 23页 股份公司组织设置的理由 1. 加强职能管理，事务管理下放。 2. 加强计划职能。 3. 加强营销职能。 4. 按流程划分业务部门的好处。 5. 集中精力于酒业和医药，其它非相关业务有集团管理。 * 第 24页 决策系统设计 1 * 第 25页 管理控制系统设计 1. 预算管理 资金运用、原材料使用、成本等 投入控制 ，设定年度预算计划，每季 /月控制。 2. 统计报告 生产、销售等非财务统计，与计划比较的 产出控制 ，基于计算机每天反馈控制。 3. 薪酬系统 目标和业绩考核，管理者评估，以提高工作绩效，达到目标， 过程控制 。 4. 规章制度 描述正常的行动，常规性 过程控制 ，使组织按预定轨道运行。 * 第 26页 控制系统与生产流程 外部环境 集团与公司的战略目标 预算管理 薪酬系统 规章制度 统计报告 部门产出生产过程 任务活动资源投入 * 第 27页 主要职能部门设置 人力资源部 规划发展部 财务部总经办 项目开发小组研发中心战略研究室信息中心 小车队秘书处公共关系科法律科 财务科证券科结算中心审计科 绩效考评科培训中心安全保卫科劳动人事科 综合计划部 工程预算科统计科计划科 * 第 28页 职能部门设置 总经办 职责 （ 1）负责公司与政府部门、社区及相关各方的关系协调； （ 2）协调、处理公司内外的法律事项； （ 3）协助总经理处理各种日常事务； * 第 29页 职能部门设置 专家顾问组 由外部聘请的专家顾问组成，可以是临时性的，也可以是长期性的，不定期地进 行会晤，具体职能如下： 1. 为董事会和总经理的决策方案提供意见及建议； 2. 针对企业内部出现的各类问题，提出建议性对策； 3. 就重大投资和新建项目的可行性提供建议； 4. 协助处理与政府、其他企业和社会各界的关系。 * 第 30页 职能部门设置 综合计划部 1. 职责 （ 1）根据公司的发展规划、近期目标及各部门、各子公司计划部门制定的年 度和月度计划制定公司的综合协调计划； （ 2）综合考虑完成计划所需要的任务、策略、实施者、步骤、预算等，并指 导各级计划部门将其层层落实到部门，落实到人； （ 3）对计划的执行情况进行考核，了解计划执行过程中的问题，及时反馈并 与各相关部门协商以修订计划。 * 第 31页 职能部门设置 综合计划部 2. 投入 （ 1）及时投入的信息，包括各部门、各子公司计划部门编制的年度、月度计 划，各级统计员或计划员收集整理的有关生产、库存、设备、技术、销售、采 购、研发等的报告，规划发展部提供的公司整体规划或长远目标等信息； （ 2）有整体眼光，善于平衡协调的计划、统计人才，与人力资源部协作招聘 选拔； （ 3）根据年度和季度预算拨入资金； （ 4）必要的办公设备和用品，如计算机等； * 第 32页 职能部门设置 综合计划部 3. 产出 （ 1）完整的计划结构，包括： A. 计划的目标（行动的数量、质量、时限等结果）； B. 计划的任务（实现目标的措施）； C. 计划的指针（对计划实施中可能遇到的矛盾的处理方针和解决办法）； D. 计划的实施者（即执行部门或个人，职责分工、资源及获得方式、权限） ； E. 计划的步骤（任务的衔接关系及开始和完成时间，从销售开始向前倒推） ； F. 计划的预算（需要的人力、物力、财力、时限，与相关部门协调）； （ 2）完善的计划体系，包括年度综合计划（本年要完成的数量、质量、时间指 标）；根据年度综合计划分解的各专业计划，主要有财务计划，人力资源计划 ，物资采购计划，设备动力计划，研究开发计划，生产计划（含质量计划、成 本计划），销售计划，基建技改计划，组织发展与企业改革计划。 （ 3）计划执行的监控及修正措施，由各层计划员或统计员收集台帐资料执行 。 * 第 33页 职能部门设置 综合计划部计划流程 人力资源计划 财 务 计 划 物资供应计划 设备动力计划 年度综合计划 基建与技改计划 研究开发计划 销售计划 生 产 计 划 组织发展与企业改革计划 * 第 34页 职能部门设置 人力资源部 1. 职责 （ 1）了解公司人力资源总体状况，制定人力资源总体规划和各项业务计划； （ 2）与综合计划部协作，将各项业务计划平衡协调后，分解到公司的各部门 和各子公司，并指导其实施； （ 3）了解公司人员的总体配置情况，了解关键部门（如营销部、规划发展部 、财务部、人力资源部、研究开发部门等）的人才结构是否合理，解决方案； （ 4）了解公司员工的工作积极性、工作满意度，找出不理想的原因及解决办 法，制定公司的激励政策并指导各部门执行； （ 5）进行关键职位的工作分析，形成职位设计的建议，找出提高劳动生产率 的可行办法，明确各部门的职责； （ 6）了解各部门和子公司以上的领导班子的团结性、威信、合作性，进行考 核并向总经理提出人事任免建议；指导下级人事部门进行经济责任制的考核； （ 7）对各项人力资源业务计划的执行情况进行监控，及时反馈并加以修正； （ 8）根据企业对人才的需求，负责组织员工培训； （ 9）负责公司的安全及保卫工作。 * 第 35页 职能部门设置 人力资源部 2. 投入 （ 1）有丰富人力资源管理知识和相关经验的，有计算机知识的人才； （ 2）运营资金，由年度预算拨入，并由部门内的季度预算进行调配； （ 3）人力资源及相关信息： A.人力资源现状信息，年龄、部门、职称、学历等； B.各部门人力资源需求和可供应的信息； C.企业外部各类人力资源供应的信息； D.对企业未来发展目标、方向、工艺技术变动、环境的预测； 以上信息由各级人力资源信息统计员及规划发展部提供； （ 4）先进的办公设备，特别是计算机及在企业内的局域网的配备。 * 第 36页 职能部门设置 人力资源部 3. 产出 （ 1）人力资源预测：包括人力需求、人力数量变动、人员能力适应性、内部 人力供给、人力资源市场竞争、外部人力供给等预测； （ 2） 人力资源规划：根据预测制定公司详尽的总体规划和各业务部门人力资 源计划，包括人员补充、人员使用、人才接替及提升、教育培训、劳动关系、 退休解聘等，业务部门计划要按总体规划展开，包括目标、政策、步骤、预算 等，并与总体目标协调（与规划发展部协商并接受综合计划部的指导）； （ 3）适应企业现有条件的、能充分调动职工积极性、增强其对企业忠诚感的 激励政策、措施，并能根据企业及社会未来发展不断加以调整和适应；定期进 行考核，适当进行职务轮换，建立人才的激励约束机制和动态管理机制； （ 4）从企业内部培养人才，或者从企业外部招聘和选拔优秀的人才，以及时 适应企业当前及未来的发展需要，有条件地组织开展各种形式的培训； （ 5）进行职务分析和职务设计，明确各岗位的职责，明确上下级之间的关系 ，明确各部门、各岗位之间的各种关系（如指挥、指导、协作、服务等），定 岗定员，使企业合理分工，紧密协作，提高效率，有效达成公司目标； （ 6）建立人力资源管理信息系统，它包括人力资源总体评价、 人力资源标 准及潜力、人力资源规划及决策支持、 人事业务支持、人事政策反馈五个子系 统。 * 第 37页 职能部门设置 财务部 1. 职责 （ 1）及时、准确地汇总企业的各种财务信息，编制公司财务报表； （ 2）对各部门提出的预算进行平衡协调，制定年度预算草案，确保年度内的 资金使用平衡； （ 3）进行经济核算，控制各职能部门预算执行情况，严格控制费用支出； （ 4）对各业务部门、各子公司进行财务指导，制定财务指标并进行考核； （ 5）进行财务分析，并及时反馈给相应决策层（每月至少一次）； （ 6）定期对各业务部门和子公司的财务状况及经营状况进行审计； （ 7） 公司项目的投资监控； （ 8）根据公司的战略规划，制定相应的财务规划； （ 9）办理日常结算业务，如收付款、存贷款、现金存取等； （ 10）对资金实行统一管理，监控资金运行情况； （ 11） 公司项目的融资与监控。 * 第 38页 职能部门设置 财务部 2. 投入 （ 1）既懂会计又精通财务的高级人才和业务熟练、有极强责任心的会计人才 ； （ 2）先进的办公设备，特别是计算机，安装先进的财务软件； （ 3）财务信息，包括各部门、各子公司的成本、费用、预算、收入及各种财 务指标等，由各部门、各子公司的财务人员或财务部门提供； （ 4）所需资金根据年度预算拨入，并根据部门的季度预算调配使用； （ 5）综合计划部下达的公司年度、季度、月度等计划。 * 第 39页 职能部门设置 财务部 3. 产出 （ 1）公司财务报表； （ 2）定期财务分析报告，上交决策层； （ 3）财务规划，资金需求计划，资金平衡计划； （ 4）各业务部门、各子公司的预算执行情况报告，审计报告； （ 5）各业务部门、各子公司的成本、费用、收入及各财务指标目标完成情况 及原因分析； （ 6）指导各业务部门、各子公司编制其近 5年分产品成本及明细、费用及明 细、收入及明细以及各财务指标的变动情况及趋势报告（包括年度变化情况和 月度变化情况），形成汇总报告。 * 第 40页 职能部门设置 规划发展部 1.职责 （ 1）竞争分析，环境的威胁与机会，企业和现实 /潜在竞争者的优势与劣势； （ 2）研究企业的发展战略，包括：市场战略、人力资源战略、企业文化战略、 产品开发战略、企业的收缩、扩张、维持战略等。 （ 3）进行项目可行性分析（必要时可请外部专家辅助）； （ 4）将上述信息定期以报告的方式提供给决策层，为领导的决策提供信息支持 ； * 第 41页 职能部门设置 规划发展部 2.投入 ： （ 1）资金：由年度预算拨付； （ 2）高素质的人才，具体要求是有战略眼光； （ 3）各种信息，包括： A.外部信息 a.宏观信息：政治、法律法规、经济、科技、文化等环境相关信息； b.微观信息：市场、消费者、竞争者、供应商等产业相关信息； B.内部信息 a.技术素质信息； b.人员素质信息； c.管理素质信息； （ 4）必备的物质资源； （ 5）权力及地位；规划发展部有权了解各部门、各子公司的经营运作情况。 * 第 42页 职能部门设置 规划发展部 3.产出 （ 1）协助总经理进行各种决策