项目生命周期和团队

1 项目生命周期和团队 2 项目生命周期 项目生命周期是通常按顺序排列而有时又 相互交叉 的各项目阶段的集合。不同项目 的具体可交付成果和具体活动可能差异很 大。项目生命周期能为管理项目提供基本 框架。 项目管理生命周期：由启动、规划、执行 、监控、收尾五大过程组构成，适用于任 何项目 3 项目生命周期 产品生命周期包含通常顺序排列且 不相互 交叉 的的一系列产品阶段，其最后阶段通 常是产品的退出。如：市场调研、产品研 发、量产、运营、维护、退市等。项目生 命周期一般包含在产品生命周期中，产品 生命周期往往包含一个或多个项目生命周 期。 合同生命周期：小于或等于项目生命周期 项目管理过程组 启 动 各 过 程 收尾各 过 程 规 划各 过 程 执 行各 过 程 监 控各 过 程 项目周期中成本与人力投入水平 时间 成本与人力投入水平 启 动项 目 执 行工作 结 束 项 目组织 和准 备 项目管理 的输出 项目章程 项目管理计划 验收的可交付成果 存档的项目 文件 项目生命期特点 项目干系人影响 项目时间 低 高 干系人的影响力、风险与不确定性 程度 变更的代价 练习题 下列哪个不是项目生命期的特点？ A.风险和不确定性在项目开始最高。 B.项目干系人对项目产品影响能力随着项目继 续与日俱增。 C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包 括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可 以和执行组织的持续运营链接起来。 D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增 加，在项目结束前迅速下降。 B 产品与项目生命期关系 可行性 研究 研发 生产 运营 升级 / 淘汰 开始阶段 中间阶 段 结束阶 段 开始阶 段 中间阶 段 结束阶 段 开始阶 段 中间阶 段 结束阶 段 9 项目阶段 为有效完成某些重要的可交付成果，在需要特 别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段（ 子项目）。它们大多是按顺序完成的，也可能 重叠。 项目可以是单阶段的，也可以是多阶段的 按项目发展的逻辑顺序或技术传递来划分的。 如，建电站：勘测、取得数据、可研、设计、 招投标、施工建设，竣工验收。 单阶段项目 电信网络安装管理 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 11 阶段与阶段的关系 顺序关系：一个阶段只能在前一个阶段完成 后开始，虽然减少了风险，但也排除了缩短 进度的可能性 交叠关系：一个阶段在另一个阶段完成前就 开始，是 “快速跟进 ”的一种技术，可能增加 风险或导致返工 三阶段项目的例子 危险废弃物场地清理 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 废弃物移处 /清理 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 环境美化 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 设施停用 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 施工阶段 启动过程 执行过程 收尾过程 监控过程 计划过程 设计阶段 阶段交叠项目的例子 新工厂建设 14 阶段与阶段的关系 迭代关系：一次只规划一个阶段，且下一个 阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的 情况。 （走一步看一步） 适合在很不明确、 很不确定或快速变化的环境中使用，如科研 项目；但不利于进行长期规划。要求项目团 队成员在整个项目生命周期或至少连续两个 阶段中可供使用 对于多阶段项目，整个生命周期中可能发生 不止一种阶段与阶段的关系 练习题 某公司新产品研发中的技术攻关项目处于 计划编制阶段，应该使用下列哪个选项的 项目管理知识与技能： A.规划过程组的全部过程 B.执行过程组的全部过程 C.启动过程组的全部过程 D.全部 5大过程组的 47个过程 D 提示：具体项目是整个项目的一个阶段或子项目 16 项目管理知识体系 项目管理知识体系（ PMBOK） ,十大 知识领域： 项目整合管理 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 项目质量管理 项目风险管理 项目人力资源管理 项目采购管理 项目沟通管理 项目干系人管理 17 项目管理知识体系 项目五大管理过程组： 启动过程组 规划过程组 实施过程组 控制过程组 收尾过程组 过程组与知识领域关系 知识领域 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组 4.项目整合管理 4.1制定项目章 程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导和管理项目工 作 4.4 监控项目工作 4.5实施整体变更控制 4.6 结束项目或阶段 5.项目范围管理 5.1 规划范围管理 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.4 创建 WBS 5.5 确认范围 5.6 控制范围 6.项目时间管理 6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.5估算活动持续时间 6.6 制定进度计划 6.7 控制进度 7.项目成本管理 7.1 规划成本管理 7.2 估算成本 7.2 制定预算 7.4 控制成本 8.项目质量管理 8.1 规划质量管理 8.2 实施质量保证 8.3 控制质量 9.项目人力资源管 理 9.1 规划人力资源管理 9.2 组建项目团队 9.3 建设项目团队 9.4 管理项目团队 10.项目沟通管理 10.1 规划沟通管理 10.2 管理沟通 10.3 控制沟通 11.项目风险管理 11.1 规划风险管理 11.2 识别风险 11.3 实施定性风险分析 11.4 实施定量风险分析 11.5 规划风险应对 11.6 控制风险 12.项目采购管理 12.1 规划采购管理 12.2 实施采购 12.3 控制采购 12.4 结束采购 13.项目干系人管理 13.1识别干系 人 13.2 规划干系人管理 13.3 管理干系人参与 13.4 控制干系人参与 19 项目管理过程间的作用 过程是为完成预定的产品、成果或服务而执 行的一系列相互关联的行动和活动。每个过 程都有各自的输入、工具和技术、输出。 PMBOK（ 5）中提出了 47个项目过程 在一个项目的实践中，若干过程会相互重叠 和作用，很多过程要反复多次 过程分到五大过程组，也分别归到十大知识 领域 20 项目管理过程间的作用 项目管理的整合性要求监控过程组与其它所 有过程组相互作用 启 动 各 过 程 收尾各 过 程 规 划各 过 程 执 行各 过 程 监 控各 过 程项目管理过程组 进入阶段 / 开始项目 退出阶段 / 结束项目 项目工作说明书 商业论证 合同 项目启动者 或发起人 启动过程组 规划过程组 执行过程组 收尾过程组 监控过程组 企业 /组织 客户 卖方 项目文件 组织过程资产 事业环境因素 干系人登记册 干系人管理策略 项目章程 采购文件 合作协议 项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准 资源日历 需求 最终的产品、服 务或成果 卖方建议书 采购合同 授予 批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方 验收的可交付成果 采购文档 22 项目管理过程间的作用 各项目管理过程组以它们所产生的输出相互 联系，在整个项目期间或阶段内相互重叠 过 程相 互作用 的程度 启 动过 程 组 规 划 过 程 组 执 行 过 程 组 监 控 过 程 组 收尾 过 程 组 开始 完成 收尾各 过 程 规 划各 过 程 执 行各 过 程 项目边界 项目边界 启 动 各 过 程 收尾各 过 程 规 划各 过 程 执 行各 过 程 监 控各 过 程 项目输入项目启动者 发起人 最终成果 项目记录 客户 组织过程 资产 练习题 项目经理刚得到团队成员的通报，项目系 统的速度和设计的或最初计划的速度有偏 差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量 没有在规划中识别。如果项目经理稍后评 估是否这个偏差需要反应，项目经理是在 哪个管理过程中？ A.启动 B.执行 C.监控 D.收尾 C 练习题 在项目结尾，收尾过程组负责： A.核实定义的所有过程组的过程被完成，来结 束项目阶段 B.确定项目的产品被满意地完成 C.项目管理计划被项目出资人取消 D.新的变更请求被启动 B 练习题 项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下 来需要做什么？ A.开始完成工作包 B.完成核实范围 C.开始整体变更控制 D.开始创建管理计划 D 练习题 执行过程组： A.获得项目或项目阶段启动的认可 B.协调人和其他资源完成项目计划 C.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所 预期的商业需要 D.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现 ，必要时采取纠正行动 B 练习题 实施采购属于下列哪个过程组？ A. 启动 B. 规划 C. 执行 D. 监控 C 企业战略管理与项目管理 战略管理主要内容： 评估和定义组织使命 长期目标和目的（具体的可衡量的） 分析和制定实施目标的战略 通过项目实施战略 机会研究 机会研究分类 一般性机会研究：项目发展方向或 投资意向 特定项目机会研究：项目建议或投 资提案 项目市场分析 市场调查 市场预测 项目建议书 可行性研究 可行性研究的涵义：投资决策前，调查研 究分析、论证技术方案、评价经济效益， 考察技术上和经济上等方面的可行性 可行性研究的作用： 科学投资决策的依据 项目设计的依据 项目实施的依据 项目评估的依据 可行性研究 可行性研究报告 可行性研究的技术方法（财务评价） 回收期分析：静态投资回收期、动态投资回收 期、差额投资回收期 财务净现值法 财务内部收益率法 市场预测法 不确定分析法 项目评估 项目评估的涵义与作用：审查投资项目， 对可行性研究论证并作决策 项目评估与可行性研究的区别：因果关系 、承担者和立场不同、作用不同 项目评估的内容：必要性、实施条件、技 术方案、效益等 可行性研究评估报告 项目评估的程序：制定评估计划、调查核 实分析、审查分析项目、汇总评价论点、 编写评估报告 项目决策 项目决策的概念：决定是否投资 项目决策的方法 投资回收期法 决策树法 不确定性分析：敏感性分析、概率分析、盈亏 平衡分析 要素加权分析法 要素加权分析法 要素 权 重 单项得分 加权得分 A B C A B C 按计划执行的可能性 4 3 2 4 12 8 16 内部收益率 3 4 3 3 9 9 12 风险大小（值小表示 风险大） 3 3 5 4 9 15 12 运营的必要条件 2 4 2 4 8 4 8 总加权得分 41 36 45 选择项目 指标项 含义 对项目含义 项目优先级 项目重要程度代表获得资源的能力 越高越好 NPV（净现值） 按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一 时点的现值累加值， 越大越好 IRR（内部收益率） 项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折 现率 经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投 资每年的净收益率 越大越好 Payback（回收期） 分动态、静态两种，收回成本所需时间 越短越好 BCR（收益成本分析） Benefit（ payback） /Cost Ratio 每投资一美 元所获得的收益 越大越好 ROI（投资利润率） Return on investment利润除投资 越大越好 SV 进度偏差 0 CV 成本偏差 0 工期绩效指数（ SPI） EV/PV 大于 1意味着进 度提前 成本绩效指数（ CPI） EV/AC 大于 1意味着成 本节约 决策陷阱 名称 含义 举例 机会成本 因为选择另一个机 会而放弃的机会原 来可以获得的收益 为了选择 A，放弃 B， B的收益就是 A的机会 成本 沉没成本 以前花出去的费用 ，在确定是否继续 做项目时不需要考 虑 当项目最终可研结果 是取消项目时，那么 该项目可研费用就属 于沉没成本 练习题 由于资源约束，你从 3个项目中选择了 A和 B 两个项目。 3个项目的 NPV分别为：项目 A 30,500；项目 B 21,200；项目 C 11,000。这 里的机会成本是多少？ A.$40,700 B.$11,000 C.$19,500 D.$30,500 B 练习题 沉没成本（ Sunken costs）是指： A管理储备中没有用于投资的资金 B与固定成本对立的、根据项目活动的不同 而整个变动的成本 C是人工成本的另一个名称，因为这些成本 已经做过预算了 D已经投入项目的资金，不再是项目后期的 影响因素。 D 40 项目组织结构 组织结构又称为组织形式，即管理 活动中各种职能的横向分工和层次 划分。组织结构运行的规则和各种 管理职能分工的规则即是工作规则 。它决定项目的运行效率及结果 职能型 矩阵型（弱、平衡、强） 项目型 混合型 41 职能型组织结构 是一种层级结构，人员按专业分组，隶属关 系明确，各部门相互独立地开展各自工作 总 裁 职 能 经 理 职 能 经 理 职 能 经 理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项 目 协 调 浅色框表示参与项目活动的职员浅色框表示参与项目活动的职员 42 职能型组织结构 层次化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织 形式。是金字塔结构，高层管理者位于塔顶，中层和 低层管理则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照 设计、生产、营销和财务等职能划分成职能部门。 下图是一个制造业公司典型的职能式组织结构图及项 目组织形式：开发财务会计管理信息系统（项目直接 由财务部门参与） 43 职能型组织结构 职能式组织结构是将公司的某一职能部门作为项目的行政上级， 优点： 人员使用上具有较大的灵活性。只要选择了一个合适的职能部 门作为项目的上级，该部门能为项目提供它所需要的专业技术 人员。这些人员可以临时被调配给项目，并有很强的归属感。 技术人员可以同时被不同的项目所使用。职能部门的技术专家 一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。可使项目获 得部门内所有的知识和技术支持，对创造性的解决项目的技术 问题非常有帮助。 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项 目技术连续性的基础。同时，将项目作为部门的一部分，还有 利于在过程、管理和政策等方面保持连续性。 可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径 44 职能型组织结构 职能式组织结构的缺点 职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不 到优先考虑。项目和客户之间存在着多个管理层次，会对客 户要求的响应变得迟缓和艰难。 有时会发现没有一个人承担项目的全部责任。往往是项目经 理只负责项目的一部分，另外一些人则负责项目的其他部分 。由于责任不明确，将导致协调的困难和混乱的局面。 项目得不到很好的对待。项目中与职能部门利益直接有关的 问题可能得到较好的处理，而超出利益范围而又与项目相关 的问题很有可能遭到冷落。 参与项目的人员，积极性往往不高。项目被看作不是他们的 主要工作，有些人甚至将项目任务当成额外的负担。 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作。由一个 职能部门负责在协调上是很困难的。 矩阵型组织结构 总 裁 项 目 经 理的 经 理 职 能 经 理 A 职 能 经 理 B 项 目 经 理 A 项 目 经 理 B 项 目 经 理 C 职员 职员 职员 职员 职员 职员 矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同。矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同。 46 矩阵型组织结构 矩阵式组织是职能式的结合，它是在职能式组织的 垂直层次结构上，叠加了项目式组织的水平结构。 矩阵式组织结构图： 47 平衡矩阵型组织结构 承认全职项目经理的必要性，但并未授 权其全权管理项目和项目资源 48 弱矩阵型组织结构 保留了职能型组织的大部分特征，项目 经理的角色更象是协调员或联络员 49 强矩阵型组织结构 全职项目经理拥有较大职权，也有全职 项目行政人员 50 矩阵型组织结构优点 (1)项目是工作的焦点：有项目经理专职负责管理（协调）整个项 目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求。具备项目 式组织结构的长处。 (2)项目可以分享各个部门的技术人才储备：由于项目组织是覆盖 在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才。当有 多个项目时，这些人对所有项目都是可用的。 (3)资源统筹安排：当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源 以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。 (4)项目组成员对项目结束后有很强的归属感。 (5)对客户要求的响应和对公司的要求同样快捷灵活。 (6)管理制度的一致性：项目中会有来自行政部门的人员，他们会 在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性。 (7)灵活性：如职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提 供服务。矩阵式组织可以被许多不同类型的项目所采用。 51 矩阵型组织结构缺点 （ 1）成果分享与责任分担：由于权力是相对均衡的。没有 明确的负责者，就会使项目的一些工作受到影响。当项目 成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时则又会争相 逃避责任。 （ 2）违反了命令单一性的原则 ：项目成员至少有两个上 司 项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，成员 感到左右为难，也会欺软怕硬 。 （ 3）资源紧缺时的平衡：在项目之间平衡有限资源比较困 难，当资源紧缺时，几个项目同时争夺资源，每个项目经 理都更关心自己项目的成功 （ 4）项目经理的协调工作：项目经理必须就各种问题，如 资源分配、技术支持及进度等，与部门经理进行谈判。项 目经理谈判、协调能力对一个项目的成功非常重要 52 项目型组织结构 项目经理拥有很大自主权和职权，组织的大部分 资源用于项目，团队成员通常集中办公 总 裁 项 目 经 理 A 项 目 经 理 B 项 目 经 理 C 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项 目 协 调 虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员 53 项目型组织结构 项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元，有自己的技术 人员和管理人员。有些公司对项目的行政管理、财务、人事及 监督等方面作了详细的规定，而有些公司则在项目的责任范围 内给与项目充分的自主权（建筑公司）。形式如下： 54 项目型组织结构 项目式组织结构的优点： （ 1）项目经理是项目的真正领导者：尽管他必须向公 司的高层管理者报告，但他对项目全权负责，可 以和总经理管理公司一样管理整个项目，甚至可以调 用整个组织内部资源。 （ 2） 沟通简洁 ：项目经理可以避开职能部门直接与公 司的高层管理者进行沟通，提高了沟通效率 。 （ 3）项目的目标是单一的：项目成员能够明确理解并 集中精力于这个单一目标，做到一心一用。 （ 4）决策的速度可以加快 ：权力集中使整个项目组织 能对客户的需求和高层管理的意图做出更快的响应。 （ 5）命令的协调一致 ：每个成员只有一个上司，避免 多重领导、无所适从的局面。 （ 6）简单灵活、易于操作 ：在进度、成本和质量等方 面的控制也较为灵活。 55 项目型组织结构 项目式组织结构的缺点 （ 1）资源得不到共享：不同项目之间的人员、设施、 技术及设备等的重复配置。 （ 2）资源储备增加成本支出：如聘用的专业人员要比 项目的时间长，以防万一。 （ 3）公司规章制度执行上的不一致性 ：不同项目有不