麦肯锡《上海环保集团--高层管理职责及决策体系》

1 管理流程部分主要内容 高效管理程序的 结构 一体化的年度规 划流程 整体规划流程 人力资源规划详 解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流 程 业务流程 项目管理 高层决策体系 高层管理职责及 决策体系 信息技术需求 2 高层管理职责及决策体系 高层管理职责及决策体系 设计原则 总裁手册 职责定义 在主要决策流程中的角色及责 任 主要高层管理会议 3 高层管理职责及决策体系设计原则 高层领导成员应直接负责相关的职能部门或业 务单元，而不是 “分管 ”，故须对本人负责的职能部门 及业务单元的业绩向总裁直接负责 除明确定义的应交由高层管理会议或总裁裁决 的决策外，高层领导成员应负责做出职责范围内的决 策，决不推诿或越权决策 今后 SEPG的决策除高层领导负责的个人决策 外，重要决策由专门的管理会议做出。每个会议必须 有明确的日程及事先准备工作，以确保会议的效率 4 主要决策会议一览表 会议 总裁办公会 高管会资金管理例会 高管会联盟管理例会 高管会投资决策例会 高管会人才管理例会 项目委员会例会 战略质询会 预算质询会 业绩考核会 目的 对公司经营活动中的重要 议题进行研究 制订 /调整公司在融资、资 金分配与使用等方面的政策 制定和执行公司总体的联 盟管理战略 审批公司重大投资活动 考核公司的 20个主要职位 现任人员和后备人才 讨论、跟踪和审核未来和 现有的项目 制定公司和业务单元的战 略规划 制定公司和业务单元的财 务预算 对公司和业务单元财务规 划目标的完成情况进行考核 与会者 总部职能部及各业务单元的负责人 (高级 副总裁、副总裁及总部部门经理 ) 高管会成员，经理 /财务部，经理 /会计 和预算部 高管会成员 高管会成员，经理 /技术开发，经理 /新 业务开发 高管会成员，副总裁 /审计 高管会成员，副总裁 /营销 高管会成员，副总裁 /审计，副总裁 /营 销，副总裁 /综合工程，副总裁 /法务，副 总裁 /信息技术 应邀列席：经理 /战略规划，经理 /技术 开发，经理 /新业务开发，副总裁 /财务， 经理 /会计和预算，副总裁 /风险管理，经 理 /采购，经理 /办公辅助 5 高层管理职责及决策体系 高层管理职责及决策体系 设计原则 总裁手册 职责定义 在主要决策流程中的角色及责 任 主要高层管理会议 6 关键业绩指标 (KPI) 投资资本回报 SEPG的净利润 预期的收入和项目进程指标完成情 况 高层管理的的发展和业绩 职位 ： 总裁 上级： 董事会下级： 所有副总裁、业务单元主管 使命与职责 成功标志 (2年内 ) 确保 SEPG的财务业绩和成长 制订总体战略方向及管理程序 言传身教，树立领导形象 代表公司与主要股东、客户、政府部 门、合作伙伴和媒体沟通 建立合适的组织结构和一支强大的管 理队伍 创建 SEPG的公司文化 成功业绩意味着 SEPG将拥有 清晰的战略规划 利润丰厚的业务模型及资金 来源 一支强大的、合格的管理人 员队伍 与国内及国外合作伙伴共同 建立强大联盟 实现预期市场份额 主要工作 领导 SEPG日常运作 向董事会报告执行战略的情况，包 括： 项目开发流量和现有项目的 业绩 新技术、新业务开发 /联盟策 略 财务预算和管理程序 高级管理人员考核和发展的 结果 与董事会和股东的沟通 主要关系 技能与经验要求 董事长：总裁汇报 SEPG的业绩 业务单元主管：总裁监督日常业务 工作 副总裁：总裁监督各个职能部门的 工作以确保 SEPG的盈利和成长 在公司内部和外部都受到广泛的尊 重 经实践证明具有与合作伙伴协同工 作的能力 具有在成功的合资项目工 作的经历 广泛的国际经历，包括学 术上或事业上的 广泛的基础设施咨询 /工程 /建设项 目经验 工程行业背景 成功地管理了大型项目预 算 熟悉风险管理 实践证明有能力管理利益 冲突的多方参与者 实践证明的领导能力 国内影响力 得到关键决策者的高度评 价 能为品牌开发做贡献 关键岗位定义 - 总裁 领导或参与的主要程序 年度战略规划程序：参加战略质询 会 经营预算规划程序：参与质询 人力资源管理程序：参与业绩考核 建议 7 关键进程检 查点完成情况主要工作 1.战略规划程序 直 接领导制定 公司总体的 战略目标 检查公司总体战 略目标的制定 进程 宣 布年度规划 和预算工作 的全面启动 检 查各中心战 略规划制定 的进程 八 月份的 总裁办 公会 战 略规划 质询会 九 月份的 总裁办 公会 质 询各中心战 略规划 审批下达全公司 战略报告 九 月份的 总裁办 公会 十 月份的 总裁办 公会 总裁年度工作计划 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 8 关键进程检 查点完成情况主要工作 2.营运计划 /预算及考核 体系 检 查月度经营 业绩报表的 统计情况， 尤其是投资 资本回报率 指标 宣 布年度预算 规划工作的 全面启动 审 批并下达总 公司初步的 期望业绩指 标 进 行预算质询 检 查各业务单元 预算制定进程 下 达最终审批的 预算指标 八 月份 的总 裁办 公会 预 算质 询会 十 月份 的总 裁办 公会 十 一月 份的 总裁 办公 会 十 二月 份的 总裁 办公 会 总裁年度工作计划 (续 ) 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 下 达最终审批的 人力资源规划 9 主要工作 3.公司管理会议 董 事会例会 总 裁办公会 高 管会资金管 理例会 高 管会联盟管 理例会 高 管会投资决 策例会 高 管会人才管 理例会 项 目委员会例 会 业 绩考核会 (二 月份会议为 年度会议 ) 总裁年度工作计划 (续 ) 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月 一月 二月 三月 四月 五月 六月 10 总裁的工作日历 1 六月 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 星 期 日 星 期 一 星 期 二 星 期 三 星 期 四 星 期 五 星 期 六 七月 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 星 期 日 星 期 一 星 期 二 星 期 三 星 期 四 星 期 五 星 期 六 2 9 3 0 3 1 总 裁 办 公 会 总 裁 办 公 会 各有 关负 责人 上报 总裁 办公 会准 备文 件、 报告 举例 11 总裁直接领导管理程序的实施工作 宣布业绩成功制定总裁个人工作 计划 按计划展开 工作，监督 实施进程 每月召开总 裁办公会检 查具体工作 的进展 定期召开重 要会议，听 取高层管理 汇报，作出 推动决策 2. 12 高层管理职责及决策体系 高层管理职责及决策体系 设计原则 总裁手册 职责定义 在主要决策流程中的角色及责 任 主要高层管理会议 13 关键岗位定义 - 高级副总裁 /规划发展 职位 ：高级副总裁 /规划发展 主要关系 技能与经验要求 使命与职责 领导或参与的关键程序 主要工作 关键业绩指标 高级副总裁 /财务总监，高级副总 裁 /人力资源：共同制定财务预算、人力资源 发展和业绩目标 高级副总裁 /业务单元主管：交流 信息 其他副总裁：交流信息 总览全局的战略思维 对 SEPG各项业务的深入了解 有丰富的规划或预算经验 有出色的业务开发业绩 一流的沟通能力 协助总裁制定公司发展远景目标及 战略，确保公司的长久、获利发展 发现新的发展机会 规划实施新技术和新业务发展战略 ，确保这些投资项目取得最大的投资回报 制订、实施公司的管理战略 年度战略规划程序：主持战 略质询会，驱动对总部和业务单元战略 的审议 经营预算规划程序：提供输 入，参与质询 人力资源管理程序：提供输 入，参与业绩考核 总体业务发展 /增长目标的实 现及价值的创造 总体投资回报率 年度战略规划程序和技术及 业务开发的效用与效率 主持公司年度战略规划程序，确保 公司总部以及各业务单元计划真正具有战略指 导意义 作为总裁的主要战略智囊 ， 会同其 他最高领导层成员协助总裁制订远景发展目标 及战略，确保 SEPG长久、获利发展 为总裁及其他最高领导层成员提供 及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会 依据发展战略，发现并规划新技术 和新业务的发展 制定、实施公司管理战略 成功标志 (2年后 ) 运作良好、高质量的战略规 划和开发人员 得到广泛认同，与公司管理 直接相关的战略规划 稳定上升的新技术和新业务 开发项目流量 建议 上级： 总裁 下级： 战略规划、技术开发、新业务开发部门的经理 14 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 高级副总裁 /规划发展 相关决策 年度战略规划 (公司及各中心、业 务部 ) 讨论、质询 通过、下达 重要战略议题 提请总裁注意、讨论影响 提请最高层其他领导思考 直接导致投资或收购、兼并 资产、投资管理 总体战略方案 具体操作方法、手段 个案项目的呈报、讨论、通过 重要信息系统决策 年度信息系统投入的预算计划 选型决定后的通报 总 裁 本 人 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 15 关键岗位定义 - 高级副总裁 /财务总监 职位 ：高级副总裁 /财务总监 使命与职责 成功标志 (2年后 ) 主要工作 关键业绩指标 主要关系 技能与经验要求 在总裁的直接领导下，制定公司的财 务目标、政策及操作方法 确保公司财务体系的高效运作 确保公司经营的充足资金供应，及最 小的利息和税务支出 确保公司最优的财务 /资本结构及财 务安全 管理公司的风险和规避工作 与银行 /其它投资 (金融 )组织结成联 盟 SEPG有合适的融资合作伙伴或资金 渠道 (银行 /私募 /上市等 ) 业务单元有自己的财务能力，能进 行独立决算，将项目的财务预算下放到业务单 元层面 公司各业务单元有统一的财务制度 所有项目都能如期得到融资 公司财务体系及队伍的建立及培养 领导年度经营 /预算计划程序，包括 对资本的需求规划 制定有效的融资策略及计划，利用 各种财务手段，确保公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的 经营问题供高层决策参考 监督业务单元财务部门的工作 近期内公司的还债执行情况 公司总体投资资本回报率 资本成本与构成，总融资费用及税 务支出 预算计划 /程序和资金管理程序的效 用及效率 各种财务的及时与准确性 对经营中财务和风险问题揭示的及 时性及准确性 其他高层管理人员：交流信息，协 同工作 董事会战略发展委员会和审计委员 会：提交报告 丰富的财务与资本运作经验，熟悉中 国税务法规和会计准则 十年以上财务方面工作经历，且有五 年以上外企或国内大型集团公司财务负责人的经 历 良好的沟通能力及与其它二级公司、 部六的协调能力 具有立足长远，把握全局的意识 性格果断，敢于揭露问题并快速决定 解决方案 建议 上级： 总裁 下级： 财会、风险管理、行政、采购部门的经理 领导或参与的程序 年度战略规划程序：参与对业务单元战 略规划的质询和审议 年度预算程序：制定预算总额 /方向，并 参与质询 资金管理程序：输入信息 人力资源管理程序：输入信息，并参与 业绩考核 16 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 高级副总裁 /财务总监 财务政策及 操作方法 一般 规章制度 年度预算计 划 讨论 、质询 通过 、下达 潜在经营问 题 重大 问题的预先通气 具体 质询 重大财务突 发事件 紧急 通气 具体 讨论及解决 下属部门的 重大人事调配 相关决策 总 裁 本 人 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 17 关键岗位定义 - 财务部副总裁 职位 ：财务部副总裁 使命与职责 成功标志 (2年后 ) 主要工作 关键业绩指标 主要关系 技能与经验要求 在高级副总裁 /财务总监的领导下， 了解业务单元的财务需求 寻找并获取业务运作所需的资本 SEPG有很好的信用评级 SEPG享受较低的贷款利率 所有项目都能成功得到融资 资本结构和成本 利息和税务支出 项目融资的成功率 业务单元主管：了解需求并汇报融资 进展 副总裁 /风险管理：交流信息 高级副总裁 /联盟管理：交流信息 熟悉中国的金融和税收体制 熟悉 SEPG或项目公司的运营和资本 需求 与金融市场有很好的关系 出色的协调和沟通能力 建议 上级： 高级 副总裁 /财务总监 下级： 领导或参与的程序 年度战略规划程序：提供输入 年度预算程序：提供输入 项目管理程序：合作开发项目 与银行和投资者探讨融资的可能性 筛选可能的资金来源 寻找有意购买项目运营和维护期间收 入的投资者 准备私募 /上市 18 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 财务部副总裁 财务政策及 操作方法 有关 资金运作 资金计划及 融资策略 重大融资的 谈判、仪式 重大财务突 发事件 紧急 通气 具体 讨论及解决 财务部的重 大人事调配 相关决策 总裁 、财 务总 监 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 19 关键岗位定义 - 风险管理部副总裁 职位： 风险管理部副总裁 使命与职责 成功标志 (2年后 ) 主要工作 关键业绩指标 主要关系 技能与经验要求 制定风险定价策略 制定主要项目的风险准备金 设计减少风险的方法，使 SEPG的项目 风险减少到最小的程度 业务单元能单独进行风险管理 与业务单元协调，参与项目的筛选 参与制定主要项目的可行性研究报 告 参与制定合同结构并在谈判中提供 建议 配合项目经理，对正在进行的项目 进行定期风险评，对减少提出建设性意见 设计规避风险的方法，并在业务单 元层次逐步建立 已建成项目的赢利率 项目风险准备金是否合适及动用情 况 业务单元主管：协同评估主要项目 的风险；帮助业务单元主管建立业务单元层次 上的风险管理体制 项目经理：一同对在建项目定期进 行风险评估 财务部副总裁：交流信息 副总裁 /营销：交流信息，一同筛 选项目 项目融资专家，通常具有建筑信贷 背景 对中国合同规定，同时又了解国际 风险管理策略和工具 曾有管理复杂项目的经历 持有名牌大学的金融学位 上级： 高级 副总裁 /财务总监 下级： 项目开发员 领导或参与的程序 年度战略规划程序：提供输入 年度预算程序：提供输入 项目管理程序：审核项目的风险 20 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 风险管理部副总裁 财务政策及 操作方法 风险 管理制度 潜在风险问 题 重大 问题的预先通气 具体 质询 风险管理计 划和策略 重大风险突 发事件 紧急 通气 具体 讨论及解决 风险管理部 的重大人事调配 相关决策 总裁 、财 务总 监 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 21 关键岗位定义 - 高级副总裁 /人力资源 职位 ：高级副总裁 /人力资源 主要关系 技能与经验要求 使命与职责 成功标志 (2年后 ) 制定人力资源战略、招聘计划和个人 发展计划 协助总裁管理 SEPG的高级管理人员 ，为重要岗位确定合适的人选 制定有效的激励机制和薪资方案 SEPG拥有： 国际水准的人力资源政策和 程序 强有力的、合格的人力资源 管理队伍 全面、强健的人才和职位数 据库 培养高级管理人员的全面 ”人 才发展方案 “ 主要工作 关键业绩指标 执行年度人力资源计划方案，强化 公司总部和各业务单元对人力资源的需求，并 相应制定招聘和培训计划 协助总裁对主要管理人员进行评估 以及调整人力资源的分配 设计 SEPG的关键业绩指标和激励机 制 与项目经理进行协调，招聘和调动 项目人员 发展公司前 20名优秀后备人才的考 核和培训 实施年度薪酬计划 招聘目标的完成率 人员保留率 高质量的管理队伍和后继队伍 基础系统和数据库 (比如，人才和工 作数据库 )的实施情况 总裁：高级副总裁 /人力资源与总 裁协商确定人力资源岗位职责，尤其是关于主 要管理人员的职责 业务单元主管：协助各业务单元主 管制定人力资源计划，发展自己的人力资源部 具有人力资源管理的大学学位 洞悉先进的人力资源管理理论 熟悉商务 /战略 圆熟的人际关系技巧 卓越的领导才能 商超的管理技巧 建议 上级： 总裁 下级： 领导或参与的程序 年度战略规划程序：参与对业务单 元战略规划的质询和审议；管理人力资源规划 程序 年度预算程序：输入信息并参与质 询 人力资源管理程序：输入信息，并 主持业绩考核 22 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 高级副总裁 /人力资源 公司年度人力资 源计划 总体需求 及计划 主要经营 者及优秀后备人才 通过、下 达 重要岗位安排， 任免 重要经营者及精 英人才考核、培养 日常应总 裁要求提供情况 考核 关键业绩指标及 激励机制 方案讨论 公布、下 达 相关决策 总 裁 本 人 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 23 关键岗位定义 - 高级副总裁 /联盟管理 职位 ：高级副总裁 /联盟管理 使命与职责 成功标志 (2年后 ) 主要工作 关键业绩指标 主要关系 技能与经验要求 在总裁的领导下，考察与国际、国内 合作伙伴联盟的可能性并负责实施 与业务单元领导一起制定与其它国际 /国内合作者联盟事宜，保证及时、高效地提供 战略计划所需的财务、人力、技术资源 SEPG建立的战略联盟与 SEPG的优势 互补 SEPG私募成功，与合作伙伴建立了 良好的合作关系 SEPG的业务单元有优选的材料和机 器供应商 SEPG的主要合作伙伴有候补替换 制定联盟战略 建立国际环保企业潜在战略合作伙 伴名单 在总裁的领导下，与潜在的战略合 作伙伴接洽 负责帮助总裁处理建立合作关系的 具体事宜 在融资、技术等方面建立与国外和 国内伙伴的合作关系 已建立的联盟关系 未来 /正在进行的联盟关系 通过联盟而得到实施的项目数量 高级副总裁 /财务总监：协同确定 SEPG的融资方向和方式 高级副总裁 /规划发展：探讨技术 开发的需求和联盟的可能性 其他副总裁、业务单元主管、采购 部经理：交流信息 曾有过企业合资 /合作经历 熟悉中国有关合资 /合作的法规 有一定的融资经验 /背景，并了解 公司的技术和业务 有在国外工作 /学习经历，有一流 的与人交流的技巧 建议 上级： 总裁 下级： 管理或参与的程序 年度战略规划程序：参与对业务单 元战略规划的质询和审议 年度预算程序：输入信息，并参与 质询 24 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 高级副总裁 /联盟管理 公司年度联盟战 略 建立和管理联盟 关系的规章制度 新发现的联盟伙 伴和机会 联盟管理中的突 发事件和问题 重大人事变动 相关决策 总 裁 本 人 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 25 上级： 总裁 下级： 业务单元辅助人员、项目经理和项目小组成员 关键岗位定义 - 高级副总裁 /业务单元主管 职位 ：高级副总裁 /业务单元主管 使命与职责 主要工作 技能与经验要求 成功标志 (2年后 ) 完成 /超额完成公司总部制定的预 期项目数，得到预计的市场份额 达到项目预期的经济效益 能够独立、成功地运营的业务单元 主持业务单元日常经营管理，并对各项目标 的实现全面负责 引导业务单元健康发展，确保业务单元的依 法经营 拥有本行业的主要信息，直接管理市场活动 建立一支高素质的管理者队伍和员工队伍 主持制定业务单元战略规划 对各部门日常经营活动进行督促管理 ，对重大经营管理问题 作出决定 审核年滚动业务计划，在确保战略规 划实现的前提下，完成预定项目计划，并获得 董事会要求的投资回报 审核关键管理岗位人员的考核，行使 奖惩权利，保持一批高素质的优秀人才 关键业绩指标 业务单元投资资本回报率 项目带来的收入总额及增长率 利润及利润增长率 市场占有份额及增长率 项目开发目标的完成 优秀人才增加目标的实现 有三年以上主持大型企业工作 的经历，和丰富的管理知识和管理经验 熟悉本业务单元的业务和技术 高级工程背景，并具有总工程 师的技能 具有敏感的商业意识与丰富的 市场营销经验 具有驾驭全局的能力，包括人 事领导与资本运筹技能 主要关系 其它 (高级 )副总裁，业务单元主管 ：交流信息 技术开发部经理、新业务开发部经 理：交流信息 管理或参与的程序 年度战略规划程序：参与对公司和 业务单元战略规划的质询和审议 年度预算程序：输入信息，参与质 询 资金管理程序：输入信息 人力资源管理程序：输入信息，参 与业绩考核 建议 26 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 高级副总裁 /业务单元主管 业务单元年 度战略和预算规划 业务单元工 作规章制度 一般业务单 元人事安排和调整 重要业务单 元人事安排和调整 业务单元经 营中突发重大问题 业务单元信 息反馈 业务单元业 绩指标完成情况 相关决策 总 裁 本 人 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 27 关键岗位定义 - 副总裁 /营销 职位 ：副总裁 /营销 使命与职责 管理或参与的程序 主要工作 关键业绩指标 主要关系 技能与经验要求 指导 SEPG的项目开发工作 制定和实施 SEPG的营销战略 管理 SEPG的品牌 年度战略规划程序：参与对业务单 元战略规划的质询和审议 年度预算程序：输入信息，并参与 质询 项目管理程序：领导项目开发 与业务单元主管和其它高层管理人 员协同建立 SEPG的重要关系的信息库 提供及时、完整的 SEPG项目流量报 告 培养一支高效的项目开发队伍 建立并管理 SEPG的项目信息库并向 业务单元提供已经初审的项目 管理 SEPG的营销活动 指导对外沟通以及其它建立品牌的 活动 项目开发的数量和质量 总体总投资回报率 具体项目的回报率 营销活动的成功率 SEPG的品牌和声誉 市场份额目标的完成情况 总部其它副总裁：交流信息 业务单元主管：交流关于项目开发 的信息 对 SEPG的业务与所处市场有深入的 了解 高度的创业精神 丰富的营销和品牌管理经验 受到多方尊重， 拥有广泛的关系 网 出色的沟通能力 建议 上级： 总裁 下级： 成功标志 (2年后 ) 稳定上升的项目开发流量 SEPG在所有目标市场中都占领先地 位 基于项目质量的强大的 SEPG品牌 28 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 副总裁 /营销 公司年度营销战 略 项目规划 品牌管理 项目获取的程序 重要营销和公关 活动 应总裁要求提供 情况 相关决策 总 裁 本 人 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 29 关键岗位定义 - 副总裁 /综合工程 职位 ：副总裁 /综合工程 主要关系 技能与经验要求 使命与职责 成功标志 (2年后 ) 协调向业务单元提供非特种工程人员 的服务 (如市政工程、环境工程等非特种工程人 员 ) 培养 SEPG的非特种工程队伍 非特种工程人员的顺利分配 (主要通 过联盟获得这些人员 ) 没有因本部门负责的工程技术问题 而造成项目失败 主要工作 关键业绩指标 协调 SEPG的非特种工程资源 筛选可能购并的设计院 跟踪业务单元对非特种工程人员在 项目中表现的评价，并及时与工程人员沟通以 保证其发展 非特种工程人员的数量和质量 非特种工程技术失败的发生率 优良的非特种工程师的发展情况 业务单元主管：协助项目实施和人 员培养 高级副总裁 /联盟管理：交流信息 出色的工程背景 主持过大型企业工作三年以上经历 ，有着丰富的管理实践和管理经验 熟悉各业务单元的业务和技术 具有敏感的商业意识与丰富的市场 营销经验 具有成为业务单元主管的潜力，包 括人事领导与资本运筹技能 建议 上级： 总裁 下级： 领导或参与的程序 年度战略规划程序：参与对业务单 元战略规划的质询 年度预算程序：输入信息并参与质 询 项目管理程序：提供人员并参与项 目质量的考核 30 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 副总裁 /综合工程 非特种工程人员 分配情况 非特种工程人员 发展情况 相关决策 总 裁 本 人 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 31 关键岗位定义 - 副总裁 /审计 职位 ：副总裁 /审 计 主要关系 技能与经验要求 使命与职责 成功标志 (2年后 ) 建立了一套世界一流的审计制度 高素质、强有力的审计队伍 会计工作中失误发生频率较低或没 有 遵守所有财务报告的法规和制定 主要工作 关键业绩指标 高级副总裁 /财务总监：审定其领 导制定的财务报告 其他副总裁、业务单元主管：交流 信息 董事会审计委员会：提供报告 领导制定集团内部审计制度及协调外 部审计工作 领导全集团内部审计部门 (包括总部和 业务单元审计 )的日常工作，有效地行使集团内部 审计的职能，确保集团经营活动和财务活动符合 有关法规要求 建立一支高素质的审计队伍和独立、 高效的审计体系 负责 SEPG的财税事务 提供关于 SEPG的财务程序的独立判 断 在总裁的直接领导下，制定集团的审计规章制度，建立独立的审计体系 (包括总 部和业务单元 ) 主持制定集团审计规划及年度 /季度 审计计划，批准业务群 /业务单元审计部门的 工作 批准审计报告终稿 批准季度审计决定执行情况的报告 代表审计部门参加讨论审计工作的 会议 考核审计人员的业绩表现 建立、培养一支高素质的审计人员 队伍，进行审计人员的工作轮换，以保证审计 队伍的独立性和纯洁性 财务报告达到法规标准的比例 审计活动的效果 (包括对重大问题的 及时发现，集团内部管理控制体系的完善与提 高，管控问题发生频率的降低等 ) 财务程序中不正常现象的发生率 审计队伍的建立及培养，人员素质 的提高 丰富的会计 /审计工作经验，熟悉 国家税法，会计准则及其它有关法规 很强的财务报表分析能力 关注细节，责任心强 敢于揭示问题以及保持职业道德 标准 良好的沟通能力 建议 上级： 总裁 下级： 领导或参与的程序 年度战略规划程序：参与对业务单 元战略规划的质询和审议 年度预算程序：输入信息并参与质 询 资金管理程序：输入信息 人力资源管理程序：输入信息，并 参与业绩考核 32 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 副总裁 /审计 审计规章制度和 组织体系 审计计划 审计突击检查计 划 审计中发现的重 大问题 审计队伍内部工 作轮换 相关决策 总 裁 本 人 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 33 关键岗位定义 - 副总裁 /法务 职位 ：副总裁 /法务 主要关系 技能与经验要求 使命与职责 领导或参与的关键程序 年度战略规划程序：提供必要的法 律信息的输入 主要工作 关键业绩指标 其他副总裁、业务单元主管和项目 经理：就具体事务提供咨询 负责处理公司内部和对外的各项法律事务，以确保公司经 营的合法性，维护公司的合法利益 领导法务部为公司内部各部门提供法律服务，包括提供各 种法律方面的咨询和指导 审核下属部门和业务单元的各种法律、合同文件，包括项 目和联盟合同 协助处理公司各部门在经营中发生的与外界的法律纠纷， 以维护公司的合法利益，避免不必要的损失 就有关法律事务向总裁提供咨询，并提供关于 SEPG经营合 法性的报告和指导 严重法律问题或合同条款疏漏事件发生率 法律纠纷的件数和处理的效率 各部门对法务部所提供的法律服务的满意度 资深法律工作者，有丰富的法律及管理经验 对包括现代股份制运作等有关法律、法规极为熟悉 极强的对外沟通及协调纠纷的能力 监督检查公司内部依法经营情况的魄力 建议 上级： 总裁 下级： 成功标志 (2年后 ) 运作出色、高水平的法务队伍 没有针对 SEPG的诉讼案 SEPG无需对他方提出诉讼 34 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 副总裁 /法务 法务部规章制度 和组织体系 工作中发现的重 大问题 重大人事变动 相关决策 总 裁 本 人 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 35 关键岗位定义 - 副总裁 /信息技术 职位 ：副总裁 /信息技术 使命与职责 主要工作 关键业绩指标 主要关系 技能与经验要求 制定和实施 SEPG的信息技术战略 提供高质量的 IT方案，促进 SEPG的发 展和盈利 提供业绩考核所需的信息 建立 SEPG的 IT基础设施和系统 开发和实施 SEPG的智能库 开发和实施 SEPG的项目跟踪系统 与营销部门合作建立有关的信息库 建立一支高技能的 IT队伍 管理为其它部门提供 IT服务和培训 的工作 智能库和项目跟踪系统的使用率和 效果 IT方案的质量 数据的及时性 内部用户满意程度 人员的成长 其它副总裁，业务单元主管：根据 要求建立并管理信息库；交流信息 丰富的 IT行业经验 丰富的系统开发和管理经验 对 SEPG业务的了解 出色的沟通能力 管理或参与的程序 年度战略规划程序：输入信息 年度预算程序：输入信息 人力资源管理程序：提供业绩报告 建议 上级： 总裁 下级： 成功标志 (2年后 ) 运作良好、高水平的 IT队伍 主要信息库都已建成并运行良好 定期、标准化、广泛使用的报告 36 递交管理会议讨论通过或上报总裁的决策 副总裁 /信息技术 年度信息技术规 划 总体需求 信息技术 开发方式 预算 信息技术部的编 制和规章制度 重要开发项目 重大人事变动 相关决策 总 裁 本 人 总裁 办公 会 资金 管理 会议 联盟 管理 会议 投资 决策 会议 人才 管理 会议 战略 质询 会 预算 质询 会 业绩 考核 会 项目委 员会例 会 高层管理委员会例会 37 高层管理职责及决策体系 高层管理职责及决策体系 设计原则 总裁手册 职责定义 在主要决策流程中的角色及责 任 主要高层管理会议 38 高层领导在主要决策流程中的角色 战略 规划 总裁 高级副总裁 /规划发展 高级副总裁 /财务总监 财务部副总裁 风险管理部副总裁 高级副总裁 /人力资源 高级副总裁 /联盟管理 副总裁 /综合工程 副总裁 /审计 副总裁 /法律 副总裁 /营销 副总裁 /信息技术 高级副总裁，污水业务 高级副总裁，供水业务 高级副总裁，固废业务 主要形式 关注规划发展部提出的重要战略议题， 责成其对关键问题深入研究 主持对重要战略议题的分析，定期向总 裁及其他高层领导成员通报 被知会 被知会 主持对本中心业务相关战略议题的日常 分析，定期向总裁及其他高层领导成员 通报 会同规划发展高级副总裁及其他主要领导 ，制订公司长远发展目标及战略，并批准 公司战略规划 主持公司战略规划的制订，汇总各其他领 导层成员的意见及输入 提供输入 提供各自相关业务方面的输入 战略议题分析及解 决 质询 /批准 /公布战 略规划 公司总部制定 /确 认公司战略 业务单元制定业务发 展战略 每两个月文件通报，重要议题在总裁办公会 讨论 七月、八月两次总裁办公会重点讨论战略 39 高层领导在主要决策流程中的角色 战略 规划 (续 ) 主持全公司的战略规划程序，确保各部 门 /业务单元战略规划按质、按时完成 主持制订本业务单元的战略规划 听取、质询各业务单元战略规划，最终审批 主持质询会，对各业务单元提交质询会的准备材 料提出具体要求 参加质询会，提出质询 可应邀列席质询会 在质询会上呈报本业务单元战略规划，接受质询 ，按要求修改规划 战略议题分析及解 决 质询 /批准 /公布战 略规划 公司总部制定 /确 认公司战略 业务单元制定部门 发展战略 战略质询会 (年度 ) 总裁 高级副总裁 /规划发展 高级副总裁 /财务总监 财务部副总裁 风险管理部副总裁 高级副总裁 /人力资源 高级副总裁 /联盟管理 副总裁 /营销 副总裁 /综合工程 副总裁 /审计 副总裁 /法律 副总裁 /信息技术 高级副总裁，污水业务 高级副总裁，供水业务 高级副总裁，固废业务 主要形式 40 高层领导在主要决策流程中的角色 营运计划 /预算 总部下达初步的期 望业绩指标 中心 /业务部制定部 门计划及财务目标 汇总 /质询 /谈判 / 修正 /批准中心计 划 季度 /年度经营业绩考 核及半年度计划修订 总裁 高级副总裁 /规划发展 高级副总裁 /财务总监 高级副总裁 /人力资源 高级副总裁 /联盟管理 副总裁 /营销 副总裁 /综合工程 副总裁 /审计 副总裁 /法律 副总裁 /信息技术 高级副总裁，污水业务 高级副总裁，供水业务 高级副总裁，固废业务 主要形式 指导制订并终审公司总体财务目标期望值 具体制订公司各项财务目标期望值，并领 导下属财务计划部门初步分解至各业务单 元 制订本部门费用预算 主持全公司的营运计划 /预算程序，提供必要 的技术支持，确保各业务单元计划按质、按 时完成 向各中心的营运计划 /预算制订提供输入及技 术支持；制订本部门费用预算 制订本部门费用预算 主持制订本业务单元的营运计划 /预算 年度预算要求的下达 (七月底 ) 41 高层领导在主要决策流程中的角色 营运计划 /预算 (续 ) 总部下达初步的期 望业绩指标 中心 /业务部制定部 门计划及财务目标 汇总 /质询 /谈判 / 修正 /批准中心计 划 季度 /年度经营业绩考 核及半年度计划修订 总裁 高级副总裁 /规划发展 高级副总裁 /财务总监 财务部副总裁 风险管理部副总裁 高级副总裁 /人力资源 高级副总裁 /联盟管理 副总裁 /营销 副总裁 /综合工程 副总裁 /审计 副总裁 /法律 副总裁 /信息技术 高级副总裁，污水业务 高级副总裁，供水业务 高级副总裁，固废业务 主要形式 听取、质询各中心的营运计划 /预算，最 终审批 参与质询会，提出质询 汇总各业务单元计划，分析汇总其结果 和公司总体目标的差距，主持质询会， 确保各业务单元提交的质询会的材料完 整、充分 参与质询会并协助财务总监的工作 参与质询会，提出质询 在质询会上呈报本业务单元营运计划 /预 算，接受质询，按要求修改计划 参与考核会，责成各中心对经营业绩的差 距提出具体解决方案及承诺 参与考核会，提出意见 提前准备材料，分析各业务单元的业绩差 距，主持业绩考核会 参与业绩考核会 在考核会上解释本业务单元业绩差距的原 因以及拟采用的解决方案 年度营运计划 /预算质询会 季度 /年度全公司业绩考核会 42 高层领导在专门例会中的角色 资金管理会议 使命与职责 与会成员的角色 制定公司在融资、资金的分配与使用等各方面的政策和批准具体的规章制度和管 理办法 审批每年度的资金预算计划 审批重大的单项融资方案 批准预算计划外的紧急融资与信用额度的增加 总裁 高级副总裁 /财务总监 财务部副总裁 经理 /会计和预算 高级副总裁 /规划发展 高级副总裁 /联盟管理 副总裁 /审计 高级副总裁，各业务单元 高级副总裁 /人力资源 成员 角色 参加会议，监督例会工作，确保其正常运作 对有争议的问题进行最终决断 例会主席、召集人、主持人 确定每次会议的主题和讨论内容、议程 制订各种规章制度、管理办法、计划、方案的草案，提 交会议讨论通过 参加会议并提供相关输入和意见 参加会议，从公司战略及联盟角度对议题提出意见 参加委员会会议，提出本中心的资金需求和年度计划 根据本业务单元实际需求，提请预算计划外的紧急融资 与信用额度增加 可在理由充分的前提下，建议召开资金委员会紧急会议 ，由总裁和财务总监决定召集 参加会议 43 使命与职责 与会成员的角色 成员 角色 高层领导在专门例会中的角色 联盟管理会议 总裁 高级副总裁 /联盟管理 高级副总裁 /财务总监 高级副总裁 /规划发展 高级副总裁 /人力资源 副总裁 /综合工程 副总裁 /法务 高级副总裁 /各业务单元 参加会议，监督例会工作，确保其正常运作 对有争议的问题进行最终决断 例会主席、召集人、主持人 确定每次会议的主体和讨论内容、议程 从公司总体战略、财务、人力和法律角度提出把握机 遇的意见和建议 陈述各业务单元的联盟需求 讨论并就总体联盟管理的方向和侧重达成共识 制定公司总体的联盟管理战略，包括联盟的伙伴人选和合作方式 对新发现的联盟伙伴和机会进行讨论，并决定后续行动 44 使命与职责 与会成员的角色 成员 角色 高层领导在专门例会中的角色 投资决策会议 制订公司投资项目的立项、审批程序 制定不同投资产业的回报标准和评估原则 审批一定金额以上的重大投资项目 总裁 高级副总裁 /规划发展 高级副总裁 /财务总监 高级副总裁 /联盟管理 高级副总裁 /人力资源 副总裁 /综合工程 经理 /技术开发部 经理 /新业务开发部 高级副总裁 /各业务单 元 参加会议，监督例会工作，确保其正常运作 对有争议的问题进行最终决断 例会主席、召集人、主持人 确定每次会议讨论的议题和审批的项目 准备、组织审批项目的可行性报告材料 参加会议，提出对资金需求、财务回报、联盟管理以 及人力资源需求方面的意见 如果是某一立项项目的推荐人，陈述对该项目的可行 性报告和支持意见 对会议讨论的立项项目提出意见 45 使命与职责 与会成员的角色 成员 角色 高层领导在专门例会中的角色 人才管理会议 总裁 高级副总裁 /人力资源 高级副总裁 /战略发展 高级副总裁 /财务总监 高级副总裁 /联盟管理 高级副总裁 /各业务单 元 副总裁 /综合工程 参加会议，监督委员会工作，确保其正常运作 亲自主持对 20位主要经理人员和 20位重点培养对象 的考核和评价 决断重大人事调整 例会的主席、召集人、主持人 确定会议议程，准备考评对象材料和重要岗位的充实 需求 制订公司激励机制方面决策草稿，供会议讨论通过 管理考评对象的业绩档案 提前对各自负责的考评对象进行初评 在委员会会议上陈述各自所负责考评对象的初评结果 讨论考评对象的考评排名和岗位调动 总结考评结果，反馈信息给考评对象 集中对 SEPG20名主要经理人员及 20名精英后备人员进行评价、考核、培养、及 升迁 审批公司在薪金报酬方面重大决策 46 使命与职责 与会成员的角色 成员 角色 高层领导在专门例会中的角色 项目委员会例会 总裁 副总裁 /营销 高级副总裁 /战略发展 高级副总裁 /财务总监 风险管理部副总裁 高级副总裁 /联盟管理 副总裁 /综合工程 高级副总裁 /各业务单 元 参加会议，监督委员会工作，确保其正常运作 对有关项目议题进行终决 例会的主席、召集人、主持人 确定会议