麦肯锡经典人力资源咨询报告

人力资源部 西南证券 SOUTHWEST SECURITIES 西南证券的人力资源战略 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 西南证券的三步发展战略 Source: 短期（ 2001 2002） 中期（ 2003 2005） 长期（ 2005以后） 规范化 规范公司的管理 机制和工作流程 ，确立全国性、 综合类证券公司 的地位，实现综 合实力进入全国 前 10名 国际化 实现资本运营的 国际化，成为全 国一流、国际上 有影响的证券公 司 股份化 完成公司股份制改 造和上市工作，与 境外券商结成联盟 ，设立合资证券公 司，实现综合实力 进入全国前 5名 2 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 人力资源管理的转变历程 传统的人事档案管理 (数据存储） 事务 人力资源战略管理 以目标管理为导向的业绩管理 为其他部门服务 交易处理 知识管理 知识递送 知识与战略分析 1990 1980 1960 2000 3 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 目录 2002年 公司人力资源管理的基本原则 2002年人力资源管理活动 人员配置 人员发展 薪酬 福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设 2002年的工作计划 KPI推进工作及考核流程 4 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 调查发现西南证券在 5个基本要素和 2个管理杠 杆上与卓越水准相比存在部分差距 激勵槓桿 獎勵 機會 價值觀與信 念人力資源計劃 /流程 財務管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 控制协调槓桿 業績理念强度 使命 /抱負 組織結構 可供選擇的 控制协调與激勵槓桿 卓越 （ 3） 良好 （ 2） 普通 （ 1） 目標 業績反饋 西南证券 業績理念 指纹 業績獎懲管理 五個基本要素 + 大 中 小 五个基本要素都不够强，尤其是目 标设定、业绩反馈系统及奖惩管理 方面舆世界级公司仍有一定差距 2个管理杠杆方面 主要以财务管 控作为协调杠杆，但各个杠杆都低 于普通水平 与世界级公司的差距 5 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 差距具体表现在以下方面 长处 欠缺的地方 公司上下对使命有 一定的认知 经理人员对需自负 盈亏的角色认知相 当明确 目标设定的方法不够有效 缺乏完善的业绩反馈机制 “ 优存劣汰 ” 的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员 工的奖励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径 不足 倾向控制财务业绩 指标 缺乏人才保留 /培养的计划和措 施 财务指标的控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标以反 映真实情况变化并探讨问题根 源 需加强员工的事业发展机会规划 与沟通 需强化企业家精神并提供升迁管 道给优异员工 缺乏一套简单、明了，强调个人 职责而又激励努力工作的薪酬奖 励机制 五个基本要素 控制协调杠杆 激励杠杆 关键启示 尽速明确业绩目 标订定机制和关 键业绩指标制度 加强组织上下沟 通的有效管道 强化业绩考核和 奖惩手段 加强人才培养管 理 检验财务指标的 适切性 细化营运管控手 段和指标 建立有效的薪酬 奖励和员工事业 发展机制 建立基本的公司 价值体系和信念 以薪酬奖励为主要 激励杠杆 6 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 因此，完善 KPI管理体系，建立灵活的人才配置 机制是我们 2002年的工作重心 选择 充分发挥个人的才干和积极性 明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人 公平的业绩管理，透明的考核机制 为员工个人发展提供空间 公司文化鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核 个人薪酬与公司整体业绩挂钩 加强公司内各层次员工间的交流 鼓励员工积极参与到 KPI管理活动中 优点 明确的个人业绩目标 有助于建立良性的内部人才流动机制 充分发挥人的职能、才干和积极性 保证公司经营目标层层分解得以实现 通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡 缺点和局限性 可能会忽略对员工潜能的评估和激励 可能会降低总体的综合效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持 7 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力 13 13 57 10 0 18 20 12 13 26 21 13 21 46 39 19 22 54 37 35 34 33 34 36 43 42 25 26 13 50 36 27 30 29 27 21 21 28 23 16 22 11 18 10 18 15 25 28 19 22 16 14 总人数（人） 792 723 856 305 3116 1330 1876 903 802 1352 3048 720 1048 25岁以下 25-30岁 30-35岁 35岁以上 资料来源 ：兴业证券问卷调查， 2001.7 西南证券平安证券申银万国中信证券北京证券国通证券天同证券大鹏证券华夏证券联合证券长江证券闽发证券兴业证券 8 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 西南证券员工队伍的学历结构有待提高 10.8 27.7 35.0 35.6 37.9 39.0 42.0 43.7 49.0 54.3 58.0 60.3 68.7 39.3 48.0 44.8 46.3 46.3 38.0 46.9 34.7 40.0 30.9 26.0 32.0 24.1 46.6 21.6 17.2 16.9 14.9 21.0 10.7 20.6 10.0 13.7 15.0 7.0 6.7 3.3 2.7 3.0 1.2 0.9 2.0 0.5 0.9 1.0 1.1 1.0 0.7 0.5 联合证券 大专及以下 本 科 硕 士 博 士 资料来源： 兴业证券问卷调查， 2001.7 中信证券 兴业证券 长江证券 平安证券 大鹏证券 西南证券 国通证券 华夏证券 北京证券 闽发证券 天同证券 申银万国 9 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时 也为特殊人才的获得提供了可能 国内中低级人才供大于求 2001年 1至 7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为 3.41: 1。找工作的人是工作的 3倍多 按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为 1： 1 03，本科学历人 员求职人数与职位数之比为 1： 0 51，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为 1： 0 43。 大专学历的应聘者占 42.3%，大本学历占 37.9%，高中以下学历和研究生各占 4.4%，博士生占 0.2%。 由于 “ ”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。 雇用了 12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达 500个职位。 高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。 华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿 (CSFB)表示，将裁减 2000个职位，占该公司总人手的 7%。 美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减 2， 000个职位。这将是美林自 1998年以来最 大规模的裁员计划，包括经纪部门 37， 000名员工中的 5.4%和公司全部 68， 600名员工中的 3%。 工行副行长李礼辉日前在接受 英国金融时报 采访时表示，工行明年计划减员 3万。 香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券及凯基证券，共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁 减一百人，大福证券裁员五十多人。 “ ”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。 香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报） 市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾 人争一个类似职位。 聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。 从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司董事总经理陈信 成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。 *资料来源 : 人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报 10 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 因此，人才获取应以自己培养为重心，给员工发 展机会，这是体现 “ 以人为本 ” 思想的客观选择 选择 管理人员实行内部提升 加大公司的培训预算，帮助员工提升工作技能 规划员工职业生涯，培养员工的献身精神 用发展和提升的机会激励和保留人才 只招聘特殊人才、高级管理人员 严格外招标准和流程 优点 用发展和提升的机会激励和保留人才而非简单的报酬 公司保持对於业绩、质量和文化的一致标准 内部人才发展常比从外部吸引有经验的人才薪酬更低 能降低公司的用人风险 仍能解决公司对特殊人才的需求 缺点和局限性 不能及时满足证券市场对人才技能的要求 不能及时为公司输入新鲜血液，改善人才结构 在减轻裁员压力的同时，可能导致员工的危机感下降 11 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 全面导入 KPI业绩管理系统是实现 “ 以人为本 ” 的的保证 业绩分析，修订目标业绩反馈，改进绩效业绩评审，薪酬挂钩制订各部门目标制订公司战略目标 业绩目标 岗位 业绩评审 1.工作流 程分析 2.组织结 构诊断 3. 组织结构调 整与岗位设计 4.制定岗 位的关 键业绩 指标 5. 编写 岗位 说明书 每次循环，都会 使公司站在更高 的起点，朝着更 高的目标迈进！ 12 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 目录 2002年 公司人力资源管理的基本原则 2002年人力资源管理活动 人员配置 人员发展 薪酬 福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设 2002年的工作计划 KPI推进工作及考核流程 13 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. KPI工作阶段性成果与总结 组织架构调整与岗位设置 岗位说明书的编写 KPI指标系统的制定 KPI系统信息化的初步构建 主 要 工 作 阶段性成果 存在问题 确立岗位设置的原则和依据 提供工作分析方法和手段 理顺部门组织架构 明确部门工作目标和工作内容 规范部门岗位设置 规范岗位说明书编写 明确岗位工作职责 明确岗位工作规范 编制 KPI制定手册 制定岗位 KPI指标体系 （ KPI指标、权重、描述） 完成 KPI信息化实现的 初步规划 完成 KPI信息库的建设 完成 KPI数据的收集 部门目标与公司目标缺 乏统一 工作分析的深入度不够 岗位设置的合理性和规 范性有待完善 岗位说明书的填写有些 不规范 KPI指标能否客观反映该岗位 的价值实现，还有等证实 指标的描述缺乏目标支持 14 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 今年 12月 KPI宣导的具体安排 宣导目的： 强化 KPI业绩管理理念 规范 KPI操作方法 确保 KPI业绩管理系统在公司成功推行 宣导对象：适用于公司所有员工 宣导时间： 2001年 12月 1日 12月 30日 宣导方式： 分级宣导 执行小组宣导对接人 对接人宣导本部门内员工 执行小组和经纪业务部分组宣导营业部 15 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 12月 KPI宣导的具体时间安排 16 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. KPI宣导的主要内容 介绍公司以 KPI为基础的人力资源管理的发展规划 KPI工作阶段性成果及推动的时间安排 KPI考核操作手册 KPI管理的信息化实现手段 17 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 关键业绩评审的流程 1、评审人应于评审前一至两 周通知被评审人，评审人应 熟悉被评审人的 岗位说明 书 、该岗位 KPI及考核方 法，被评审人提前完成自我 总结（ 1年或半年）。 2、评审人可以通过 信息平台获取所有 关于相关数据，可 以通过问卷调查等 方式从被评审人的 客户、同事、上级 、下属获取被评审 人 KPI评分值及相关 信息。 4、评审人对被评审人初步 评论后，必须和被评审人面 谈，一方面需要双方在 关 键业绩评审汇总表 上共同 签字表示认同，另一方面双 方共同就被评审人的职业生 涯进行规划。 3、评审人根据收集的各评 分人对 KPI评分结果计算 被评审人最终得分，并提 出初步评论。 2、评审人 多方收集 评分人对 各指标的 评分 3、评审人根据 KPI评 分值及相关信息综合 评审被评审人业绩 4、评审 人与被审 人面谈达 成一致 5、修正 岗 位明书 、 业绩评审流 程等 1、评审人与 被评审人做 好业绩评审 准备 前提条件 5、通过业绩评审 发现问题，针对被 评审人、评审人、 评审流程、 KPI等 准备采取相应措施 。 。 前提条件：已完成了 岗位说明 书 并提取了 KPI， 设置好 KPI的 相关参数，固化了每个 KPI取得 的方案，已完成了对评审人的培 训，被评审人也熟悉了 KPI考核 体系。 18 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 每位员工只有一个评审人，原则上部门负责人 作为部门内全体人员评审人 考虑到有些部门人员较多，部门负责人难 以掌握部门内每位员工的工作情况，可以 由部门负责人授权部门内副总、总经理助 理或二级部门经理作为部分员工的评审人 ，由被授权人最终在 业绩评审汇总表 上签字。 部门总经理 部门 副 总 总助 二级 部门 经理 普通员工 部门总经理 部门 副 总 总助 二级 部门 经理 普通员工 普通员工 作为部门内 全体人员的 评审人 授权副总或二级 部门经理作为普 通员工评审人 评审 评审 评审 评审 评审 19 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 关键业绩评审的流程（ 1）评审准备 前提 1、提前一至两周通知被 评审人进行被评审准备 2、熟悉被评审人的 岗 位说明书 和 KPI含义及 标准 3、熟悉 KPI的信息来源 以及各 KPI评分人、信息 收集方式等 4、设计评审时间安排 评审人 被评审人 1、熟悉自已 岗位说明 书 和 KPI含义及标准 2、熟悉 KPI的信息来源以 及各 KPI的评分人等 3、完成自我评审 /总结 4、注意结合 岗位说明 书 及 KPI标准，并以具 体数据等信息进行自我评 审 /总结，提出发展性目 标和自身职业规划 关键业绩 评审准备 20 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 关键业绩评审的流程（ 2）评审信息收集 前提 信息 评审人 信息 信息 以收集到的信息 作为对被评审人 关键业绩评审的 基础 21 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 部门负责人关键绩业评审的信息来源 被评审人下属 （团队精神和 职业操守） 其他所有部门负责 人 （调查问卷） 评审人 公司分管领导 （所有指标） 公司分管领导有权对 部门负责人全部指标 评分；部门内其他员 工有权对其团队精神 和职业操守指标评分 ；部门负责人的 调 查问卷 由其他所有 部门负责人 (包括营业 部负责人 )评分 。 被评审人最终 关键业绩评审汇总表 22 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 部门负责人的 调查问卷 应向所有部门发放 评审人 /公司分管领导 各 部 门负 责人 每个部门负责人的 调查问卷 应向所有其他部门负责人 (包括营 业部负责人 )发放，各部门负责人 应认真为问卷评分。如果认为不 了解或不完全了解被评审人的情 况，无法客观评分，那么可以放 弃为被评审人的 调查问卷 评 分或只为问卷中一部分指标评分 ，无论评分与否，都应在收到问 卷后的规定时间内返回问卷，否 则视同放弃权力。 23 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 部门其他员工关键业绩评审的信息来源 部门内下属 （团 队精神和职业操守） 部门内所有平级 同事（团队精神 和职业操守） 被评审人上级有权对被 评审人所有指标评分； 部门内所有其他员工可 以对被评审人团队精神 与职业操守指标评分 评审人 被评审人最终 关键业绩评审汇总表 被评审人包括 部门副总、总 助及其他员工 被评审人上级 /评审人 （所有指标） 24 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 营业部负责人关键业绩评审和信息来源 营业部其他人员 （团队精神和职业操守） 公司分管领导 （所有指标） 评审人 公司分管领导 分管营业部的公司 领导有权对其全部 指标评分；营业部 其他员工有权对其 团队精神和职业操 守两项指标评分 ; 公司所有职能部门 负责人对 “ 规章制 度执行 ” 指标评分 。 被评审人最终 关键业绩评审汇总表 公司职能部门负责人 （规章制度执行） 25 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 营业部财务 /电脑部经理关键业绩评审的信息来源 营业部其他员工 （团队精神和职业操守） 营业部总经理 （部分指标） 计划财务部 /电脑中心 （部分指标） 计划财务部 /电脑中心 和营业部负责人有权分 别对被评审人部分指标 评分；营业部其他员工 可以对被评审人团队精 神与职业操守指标评分 评审人 （计划财务部 /电脑中心） 被评审人最终 关键业绩评审汇总表 计划财务部 /电 脑中心作为营业 部财务 /电脑部 经理的评审人！ 26 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 营业部财务 /电脑工作人员关键业务评审信息来源 财务部 /电脑部经理 （所有指标） 营业部财务部 /电脑部 经理有权对营业部财 务 /电脑工作人员所有 指标评分，并且作为 他们的评审人。营业 部其他人员可以对其 团队精神、职业操守 两项指标评分 。 评审人 财务部 /电脑部经理 被评审人最终 关键业绩评审汇总表 营业部其他人员 （团队精神、职业操守） 27 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 关键业绩评审的流程（ 3）业绩评审 1、 前提 部门负责人关键业绩评审 关键业绩评审汇总表 初步的关 键业绩 评论 KPI评分值来源 公司分管领导 部门内其他员工 其他部门负责人 含营业部负责人 80% 方式 对全部指 标评分 对职业操 守和团队 精神指标 评分 调查问卷 打分 最终得分 单项 KPI总分 = 评分人数 问卷得分 = 评分人数 = Q 各指标分值 算术平均相加 评审人 20% 公司分管领导 电脑自动完成 + 28 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 关键业绩评审的流程（ 4）评审面谈 前提评审人 1、应给被评审人明确的举例。直 接地告诉他做到了什么和什么没 有做到，以避免误解辨护的态度 ； 2、如要被评审人改进绩效，应先 让他们知道有什么做错了或没有 做； 3、通过交流同共同对被评审人的 岗位说明书 、 KPI进行修订， 并讨论评审流程的合理和可操作 性，对被评审人进行职业规划； 4、修正初步的关键业绩评论 5、在评审最终结论中明确写出被 评审的强弱项； 被评审人 1、应根据评审人所指出的 问题，用具体事例说明客观 原因； 2、强调评审人忽略的部分 3、提出自已的 岗位说明 书 及 KPI需要修正之处以 及原因 4、提出自己的培训需求和 理想中的职业规划； 1、不清楚的陈述 2、评语笼统 3、评论个人特性 4、评论性格 5、评论价值观念 6、不明确的批评 7、指责 8、对于态度的评论 9、有歧义的陈述 评 审 人 应 避 免 的 事 项 关 键业绩评审汇总 表 职业规 划： 评审 最 终结论 ： 强 项 ： 弱 项 ： 理 评审 人 签 名： 被 评审 人 签 名： 评审人与被评审 必须对评审结论 签名认同！ 29 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 关键业绩评审的流程（ 5）采取措施 前提针对被评审人 培训计划 轮岗、晋升计划 续聘、解聘计划 激励计划 修正职业规划等等 针对 KPI存在缺陷 调整 岗位说明书 调整 KPI项目或 KPI标准 值 等等 针对评审人 计划加强关键业绩评审 技能培训 针对评审流程存在缺陷 调整评审流程 评审 结果 激励机制 ！ 淘汰机制 ！ 30 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 关键业绩评审明细表 序号 指 标 权 重 % KPI分 值 得 分 评 分 人 差 中 良 优 1 2 3 4 团队 精神 职业 操守 KPI总 分 调查问 卷 （只有部 门负责 人有此 项 ） 关 键业绩评审 最 终 得分 31 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 关键业绩评审汇总表 评审 人 姓名 被 评审 人姓 名 评审 人 岗 位 被 评审 人 岗 位 评审时 间 被 评审 人最 终 得分 综 合 评语 ： 被 评审 人的 强 项 ： 被 评审 人的弱 项 ： 建 议 被 评审 人接受培 训项 目 类 型： 为 被 评审 人 设计职业规 划： 评审 人 签 名： 被 评审 人 签 名 ： 日期： 日期： *双方 签 名表示共同 对 本表中所涉及 评语认 同。如被 评审 人不 认 同本表中涉及 评语 ，不能与 评审 人达成一致意 见 ，被 评审 人可以 签 名并注明 “保留意 见 ”字 样 。 32 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 关于 KPI考核流程的几个问题 需要统一的几个问题： 营业部及投行所有岗位的岗位说明书的编制作和 KPI业绩管理体系纳入 KPI 小组的统一模式之中 营业部及投行所有员工的考核流程和实现方式由经纪业务部、投行综合管 理部统一实施 营业部及投行所有员工的考核结果纳入公司统一的人力资源管理信息平台 。 需要领导决策的几个问题： 营业部及投行的细化的考核流程由由经纪业务部、投行综合管理部分别负 责设计，人力资源部提供技术支持。人力资源部只对 岗位说明书 、考 核结果进行管理 营业部电脑和财务人员的考核流程统一到公司职能部门的考核流程中 33 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 目录 2002年 人力资源管理的基本原则 2002年的人力资源管理活动 人员配置 人员发展 薪酬 福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设 2002年的工作计划 KPI推进工作及考核流程 34 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 在 2002年实现人力资源部由事务型向业绩管理中 心的转变 目标 将业绩管理的理念引入到人力资源管理活动中，再造人力资源管理流程 制定支持公司经营发展计划所需人力资源规划，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优 秀的后备人才，建立灵活的人才配置机制 主要内容 1. 明确实施经营计划所需的 组织结构及关键岗位 2. 招聘、填补、充实关键岗 位合适人选 3. 制定并更新 “ 主要经理 +优 秀后备人才 ” 的档案及培 训计划 4. 考核并区分 “ 主要经理 +优 秀后备人才 ” 的业绩潜力 5. 对各级部门负责人的管理 能力进行考核、评估 6. 实施相应的奖励、升迁或 淘汰措施 个人发展 业绩评估与奖 励 人员配 置 组织结构及 岗位设计 人员招聘 KPI业绩管 理系统 35 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 目录 2002年 人力资源管理的基本原则 2002年的人力资源管理活动 人员配置 （易乐园） 人员发展 薪酬 福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设 2002年的工作计划 KPI推进工作及考核流程 36 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 经过两年的高速扩张，人力资源管理成为公司 发展的瓶颈 公司成立之初有 725名员工， 2000年公司净增加人员 195人， 2001年净增加人员 128 人，经过这两年的高速扩张，目前公司正式员工总数 1048人。 公司的投行人员由最初的 37名增加到今年 9月的 125名，经过末尾淘汰目前为 108人 公司营业网点由 22个增加到 26个，经纪业务人员由 583名增加到今年 9月的 714名。 加上 308名临时工，共计 1022人。 公司职能部门管理人员增加到现在 209名 0 50 100 150 200 250 300 2000年 2001年 9月 公司人员流动情况 新增 辞退和离司 离岗休养 晋升 降 (免 )职 37 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 西南证券人员构成仍需调整 各业务类别人员构成 其它职能部门 14.6 投行人员 12.3 研发 3.72 经纪业务 68.13 自营 1.24 100%=1048人 * 数据来源： 西南证券 2001年 8月 各管理层次人员构成 * 数据来源： 西南证券 2001年 8月 高管人员 12人 中层干部 64人 二级部门经理 134人 一般员工 838人 高级与中级与初级管理人员与一般员工的比例关系为 1:5:10:60，各管理层级人员比例关系大致合理。 管理人员数量比重过大，占总人数的 13%，一般企业的管理人员占 10%的比例。 业务创利类人员中，经纪业务类人员的比重过大，占业务创利人员的 80%。 38 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 在明年一季度，完成公司的定员定编计划 截至 2000年底，华夏证券公司总资产 319.9亿元， 131家证券营业网点，覆盖全国 40多个大 中城市，公司现有员工 3116人，单个营业部平均人数 24人。而我公司 26家营业部，员工 总数 1048人。单个营业部平均人数 28人，远超出券商平均数 22.3人。经纪业务人员缩减 20%才能达到市场平均水平。目前，公司经纪业务部正在制订营业部的人员编制计划。 其它业务部门，以及公司职能部门的编制计划也应加紧制订，这是公司人员配置的基础 。 十三家券商总人数排列 18 18 20 20 20 22 23 23 24 25 25 25 28 天同证券 国通证券 闽发证券 中信证券 申银万国 长江证券 兴业证券 平安证券 大鹏证券 联合证券 华夏证券 北京证券 西南证券 24 26 28 29 29 30 30 31 32 32 35 45 60华夏证券 西南证券 联合证券 大鹏证券 闽发证券 平安证券 申银万国 天同证券 北京证券 兴业证券 长江证券 中信证券 国通证券 十三家券商营业部平均人数排列 十三家券商营业部最高人数排列 305 720 723 792 802 856 903 1048 1330 1352 1876 3048 3116 联合证券 平安证券 闽发证券 兴业证券 北京证券 长江证券 国通证券 西南证券 大鹏证券 中信证券 天同证券 申银万国 华夏证券 平均： 22.3人 * 数据来源： 兴业证券的同业调查 39 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 在明年一季度，根据公司业务发展需要制订人 力资源规划 人力资源规划 是指根据公司的发展战略、经营目标以及市场环境的变化，科学地预测、分析 公司在未来环境中的人力资源供给和需求状况，计划公司的人力资源管理活动 。 人力资源规划的内容 岗位职务规划 岗位职务规划主要解决公司定员定编问题 人员补充规划 根据公司对特殊人才的需要制订招聘计划 满足公司因人才的流动，在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到 合理的补充。 人力分配规划等 人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人 员 培训计划 培训规划是依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人 员 40 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 严格招聘流程、严把进人关口 确定人员需求 组织实施招聘 确定新进人员 培训新员工 设定公司总体人 才观 确定人员需求 在深度工作分析 的基础上，提出 合理的人员需求 基于经验和其它 信息为需用求部 门提供支持 审定人员需求的 数量及岗位要求 审定方案合理性 多渠道、多方 式组织招聘活 动 确保合适的管理人 员参与筛选流程 确保 “ 推销 ” 工作 进行得足够充分 面试候选人 需求部门的专业面 试、复试 按照要求进行面试筛 选 安排面试，管理测试 及其他筛选方法 就面试和面试结果交 换意见 与新进人员面谈、 交流 与新进人员面谈、 交流 需求部门专业知识 、业务技能培训的 再培训 培训新员工 总裁 人力资源 分管领导 需求部门 人力资源部 改进工作步骤 参与人力资源 部组织的 招聘活动 流程 角 色 定 位 41 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 形成一批具有战略规划能力，正确适度授权，推 动组织学习与发展，精明强干的领导班子 一批具有全局观念、较强专业管理能力和综合分 析能力 ,又善于创造性执行命令和调动下属积极性 的中层管理干部和技术人员 有业务专长 ,敬业 ,服从指挥 ,对局部工作开发具有独 创见解的具体工作人员 人员配置是一项长期、复杂、有计划的系统 工程 公司不同发展阶段的变化，时间推移的影响 原来胜任工作的人会变得很难胜任 人员配置的职能 知人善任，会用人，使适当的人干适当 的工作 培养人 经 营 决 策 层 执 行 层 操 作 层 在 2002年建立灵活的人员配置机制是当务之急 42 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 改革目标 建立公平、公开、 公正的干部培养、提 升、淘汰系统。 在升、降职时以考 核结果为主要考虑因 素，实行 “ 竞争、激 励、淘汰 ” 机制。 关于公司人员配置的考虑要点 现在状况 1.提升体系不健全 干部提升缺乏严格考核 干部提升流程不明确 没有干部试用期及考核 2.淘汰机制有待完善 大部份干部只升不降 淘汰缺乏考核依据，不能充 分发挥其积极功能 3.未建立系统的干部培养体系 干部缺乏轮换 对干部缺乏有系统、有计划 的培养 没有建立岗位后备制度 重新设计特点 在总裁办公会决定干部升 降职和轮换时，引入干部述 职的考核方式，以及挂职使 用的方式，降低干部用人风 险。 以业绩考核结果和能力水 平为基础，建立淘汰机制。 高层领导直接参与制订人 才轮换计划，使轮换有计划 性并帮助干部发展 建立岗位后备制度增加干 部力量，同时进一步向干部 提供发展机会 为了提高西南证券干部队伍素质，人员 配置 应提升最优秀的人才，给予 他们发展机会，同时淘汰表现差的干部、员工。 43 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 使最优秀人 才到最适合 的职位上 淘汰不合格的员 工 /干部 为优秀人 才提供空 位 对不同职位提供 最优秀人选 将优秀人才轮换到公司不同 的部门 在市场上建立最好的培 养 /发展人才的声誉 重要职位上的优秀干 部招聘最优秀新员工 在每个部门，每个级别 上都有最优秀的人才 将最有潜力 的优秀人才提升到重要 职位上去 淘 汰 轮 换 提 升 建立一支具有高级 综合管理 /技能的干 部队伍 淘汰、工作轮换和优秀人才提拔是人员配置的 三种重要和相互影响的机制 44 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 中层干部提升流程 人力资源部和用 人部门对现有空 缺进行讨论决定 是否提升干部 由用人部门拟定 岗位说明书 在在职员工中推荐 有潜力的人选 人力资源部整理候 选人 KPI考核资料 由人力资源部命题 ，并组织综合素质考 试 人力资源部 对初选 者根据职位和能力要 求进行 360 考核 总裁办公会对所有 人选进行讨论并决定 最后二名初选者 当选干部在新职 位上挂职试用 3-6 个月。工资待遇 与以前相同、不 变 人力资源部、用人 部门对试用期作评 估决定是否正式提 升 下达干部任命文件 对总裁办公会讨论 意见反馈回本人和 推荐人或其接上级 正式聘用试用 审批 确定候选人晋升需求 候选干部向总裁 办公会作述职报 告 总裁办公会根据 考核情况决定最 后人选 总裁作最后审批 建议 45 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 推荐人推荐意见 KPI业绩考核记录 由 人力资源部命题， 并组织综合考试； 人力资源部制定考 核合格标准 考试通过后，报分管 理领导审批 人力资源部记录干部情 况 对审批通过干部发文 二级部门经理晋升流程 人力资 源部备案 综合素 质考试 推荐拟 提干部 46 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 淘汰流程 观察后再 考核 建立明确 目标 用硬性排名方 法，根据公司 确定的比例（ 比如： 10%）， 找出排名最低 的员工 /干部 分析具 体情况 无需进一步 行动 转入观察 期 根据绩效 ，工作态 度和能力 进行分析 有高潜力或原因不清，再给一次机会 因为部门优秀，全体员工合格 调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级 /职 能力不够 立即离开 能力低下、绩效差、品德不好或留下 会对公司有负面影响 衡量淘汰执 行情况 人力资源部 / 业务单元严格 控制比例，比 如 3% 将明显不 需淘汰个 案减去 按总类 %控 制分析人 数 发现不合 格员工 / 干部 淘汰应从发现不合格员工开始，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对 他们进行处理。 47 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 考虑工作要求和个人发展需要进行有效的干部 轮换 干部轮换情 况评估 决定轮换 干部 候选干部 干部要求 原因分析分析绩效表现 分析绩效不佳 的原因 强处、弱处、 机会、不利 需要改进工作 、经营策略、 其它具体工作 岗位要求按 重要性排列 能力 经历 其他 在同一岗位任 职超过三年 *者 从干部档案中 筛选 绩效表现 能力 工作经历 个人发展目标 人力资源部将 考虑干部名单 和岗位需要作 详细分析提议 候选人 KPI考核结果 发现未达到 目标和绩效不 理想的部门 在同一岗位 任职超过三年 *者 总裁办公 会或人力资 源部会同相 关部门就干 部轮换进行 讨论决定 人力资源部 跟踪轮换效 果 *为避免干部在同一职位过久而丧失动力，除非 有特殊原因者，在同一职位超过三年的干部应 予轮换 * 48 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 目录 2002年 人力资源管理的基本原则 2002年的人力资源管理活动 人员配置 人员发展（金笛） 薪酬 福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设 2002年的工作计划 KPI推进工作及考核流程 49 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 人员发展的概念 是根据企业战略计划的要求并在明确员工发展方向的前提下，在企业内部通过 有效途径改善和提高员工的素质和技能状况的实践 。 个人发 展档案 个人的能 力评估 个人发 展目标 公司发 展需要KPI绩效 结果 上级和下级经常沟通 轮岗计划 培训计划 公司岗位后备计划 员工个人发展计划 建立指导人制度 * 在员工个人的努力和公司的支持和帮助下，西南证券员工的成 长之路可有多种选择 。 *建立指导人制度还处于探索之中 50 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 通过 KPI管理活动的推进，逐步引入指导人制度 ，以帮助员工更快成长 建议 指导人概念 对员工在思想品德、工作作 风、经营与管理技能等方面 负有指导、辅导与帮助责任 的其高一级管理人员。 指导人内容 帮助领会西南证券企业文化 理解公司经营管理战略与策 略 提升综合素质 提高经营管理技能 提高专业技能 帮助改善工作绩效 51 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 西南证券应建立岗位后备制度，同时后备制度 可以进一步提供员工 /干部发展机会 关键职位 岗位后备 岗位后备分析关键职位要求 岗位说明书 营业部总经理 候补人员 M 候补人员 N 候补人员 O 分析关键职位应考虑 对公司经营和发展的重 要性 人才市场供需情况 失去现职位上干部 /员 工的可能性 包括一些技术性强，对 公司经营 /运作重要的普 通员工职位 应 加强对 岗位说 明书 的建立和维 护，使其能体现对 关键职位的详尽要 求。 各部门 /分支机构与人 力资源部一起，根据职 位要求和干部 /专业人 才考核结果，进行分析 ，挑选岗位后备。同时 对他们提出发展方向。 这项工作应与人员轮 换、个人发展相结合。 营业部总经理 候补人员 M 候补人员 N 候补人员 O 营业部总经理 候补人员 M 候补人员 N 候补人员 O 已达要求 待提高 需培养 人力资源部负责 每年对岗位后备制 度执行情况进行分 析，确保制度完善 。 52 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 个人发展计划 优秀后备人才评价 报告 总结 ： 优点 缺点 绩效评价 ： 能力评价 ： 工作态度评价 ： 指导人代表其管辖范围的干部 指导人由直接分管领导或业务群 /业务单元一把手担任 这个系统能让总裁办公会成员更好地了解每个后备人才表现 人力资源部对个人发展 计划作追踪，并将执行 情况向管理委员会汇报 优秀后备人才 个人 发展 执行 情况 后备人才 人力资源部 指导人 总裁办公会 个人发展计划具体 方案，改进项目 完成时间 完成质量 需要参加培训项目 完成 时间 完成质量 总裁办公会作评估 报 告，明确指出优、缺 点和能力 /工作态度强 弱点 根据总裁办公会指定方 向， 指导人和后备人才 本人制定具体个人发展 计划和改进方案 举例说明 53 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 提供发展机会，帮助后备干部尽快成长 安排干部转换， 提供不同部门工 作机会，培养 “ 总经理经验 ” 观察在不同部门 工作表现 培 养 机 会 提供两倍于同级 的培训时间 安排辅助他们参 加一些由他们自 己选择的培训 如有可能，他们 可以参加更为高 级的培训 培 训 安排职位至少 高于重点培养 人才两级的干 部作为指导人 指导人每年至 少与重点培养 人才进行二次 个人发展计划 的讨论 指 导 / 辅 导 拉开与同级别 同事薪金 /奖金 差距 根据公司薪酬 改革情况，可 以给予长期激 励，比如公司 为其提供购房 帮助。 薪 金 / 奖 金 总裁办公会直接领导，人力资源 部统筹安排 54 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 2001年公司培训状况 目前公司培训现状 尚未建立起较完整的 培训体系 没有形成较完整的培 训模式 没有专职培训人员 培训的随意性较强 培训结构性不明鲜 培训系统性不够 培训前瞻性不足 各部门培训资源没有 实现共享 客观原因：我们还很年轻，公司刚刚成立两年，需要在发展中完善 ！ 2001年人力资源部组织的培训 证券从业资格考试辅导培训，邀 请上海财经大学证券期货学院的 老师进行面授，并在公司内部网 上开展了培训 参与组织了证券公司内部控制制 度培训 组织公司本部员工观看了管理大 片 A管理模式 组织新员工入司培训 组织营业部负责人参加证券业协 会举办的培训班 组织证券投资部和投资理财部进 行工作方法培训 55 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 根据各部门工作计划制订 2002年培训计划 管理者培训和员 工培训相结合 专业培训和 学位培训相 结合 业务培训和 管理培训相 结合 2002年 培训模式 内部培训和 外部培训相 结合 境内培训和 境外培训相 结合 短期培训与中长 期培训相结合 一、公司高、中层干部 培训计划 八、辅助性培训计划 四、 2002年新员工入司 培训计划 二、基层干部培训计划 六、学位培训计划 五、从业资格培训计划 三、公司普通职工培训 计划 七、 KPI考核体系后续 培训计划 56 西南证券有限责任公司 SOUTHWEST SECURITIES CO.,LTD. 培训流程 按照培训计划， 向拟培训对象进 访谈或问卷调查 ，或者通过将接 受培训的对象的 周围群体间接、 侧面了解培训需 求； 在培训需要的基 础上确定培训内 容； 从公司的角度出 发，根据培训需 求确定将要达到 目的，也初步拟 定培训考核方案 ； 调查培训需求 设计培训方案 实施培训 培训考核及总结 根据培训需求，在 公司的人力、财力 和物力的允许范围 拟定