加强体系建设 夯实基础管理.docx

加强体系建设 夯实基础管理 工程局作为兵改工 26 周年的大型国有企业，其各届班子都 十分注重企业内部管理体系建设和基础管理工作。由于时 代、环境、条件的变化，出于不同的工作侧重点、出发点， 形成了不同的管理风格，出台了不相同的政策活制度以及 办法，也取得了不同的管理成果。但也正由于这样，由于 制度、办法的连续性的变化，抓工作重心的不同，在完整 的形成符合七局状况，适应市场环境管理模式的，能够循 序渐进、不断优化的系统管理体系建设上存在残缺，致使 七局在发展的速度上与兄弟局的差距不断加大。工程局本 届领导班子上任伊始，着重从战略高度、从长远发展、从 现实需要制订了 3+5 发展纲要，描绘出雄伟的发展蓝图。 我们只要建立起企业管理的“规范、标准、工法”，依据 “蓝图照图施工”，严格按照“规范、标准、工法”编制 “施工方案”并认真实施，经过 1-2 年的强力打造，定能 使七局形成自身跨越发展的发展模式和管理体系，运营质 量会有力的提升。 公司是从四公司一个分公司起家发展的法人子公司， 同工程局其它法人子公司比底子薄，特别是人才的不足和 断层使*公司管理体系根基不牢，基础管理工作十分薄弱， 执行力水平在较低状态。近年来在规范企业内部运行体系 上作了大量工作，但是在人才瓶颈的制约下基础管理工作 薄弱的状况未得到根本改观，已严重影响公司运营质量提 升，其主要表现形式为规模和效益未同步增长，经济基础 越来越脆弱，潜在的管理风险表现突出。 为此，建议： 一、建设一套完善的管理体系，必须先建立一套完善 的符合动力性、系统性原则的管理制度和办法，要有长期 坚持推行的准则，才会提高运作效率和执行力。要把握动 力性原则，使制度有利于发挥积极性、创造性，有利于生 产力发展。要把握系统性原则，使制度纵横协调有利操作 和运行。工程局和公司要象制订战略发展纲要一样梳理系 统性建设的文件和制度，在细心琢磨、认真研讨的基础上 使其具有一定的先进性和长效性，形成“长治久安”的效 果。像项目责任成本制度，早在工程局兵改工之初，就花 了大量气力去研究和推行施工图预算之外的施工预算，也 就是确定项目施工责任成本，实行两算对比。工程局组织 人员编制了局内部施工预算定额，培训了施工预算人员， 而后来工程局领导调整后就夭折了。致使人员流失和改行， 这项工艺失传了。所以才使我们现在推行项目责任成本制 定感觉困难重重，人才缺乏，基础资料缺失，信息资料缺 乏，难以全面有效实施，假如坚持长期推行，经过 20 多年 的打造，人员和资料的积累会使成本、责任成本工作得心 应手。虽然计算依据的资料有些变化，但基本原理和作法 不会变，资料累计不会中断，人才不会流失，“工艺”不 会失传，工程局 20 多年领导班子的不断变动，而使管理制 度的变化，对体系建设的连续性，对基础管理工作也造成 不利的影响。所以说夯实基础管理工作基础是一项长效工 作，要根据建筑行业基本的基础性工作从长远角度策划， 不因领导层变化而转变，形成七局自身发展有特色的基础 管理体系。 二、要使体系正常运转，必须培育一支专业精，安于 内业工作的专业团队。工程局已着力打造培育营销和项目 管理团队，在营销上培育“尖刀连和突击部队”，在项目 管理上培育“阵地作战部队”，而且近期又出台了“重点 关注员工工作状态报告制度”的办法，尽量使人尽其才、 人尽其位，在工程局内部实行有序流动而不外流，为基础 管理工作的加强在人才储备使用上实施了有效的举措，而 且工程局部门配备和建设已很有成效。但*公司从总部机 关到分公司部门人员配备和部门建设差距还较大。由于人 才数量和质量存在差距，已严重出现数量不足和断层状态。 随着规模的扩张，稍有点实践经验、有点管理能力的员工 都派到项目部，两级部门管理能力弱化十分严重。在岗位 从事内业工作的都是近年来毕业的学员，即无实践工作经 验，又未系统培训，也未经师傅“传帮带”，靠他们自身 能力和和水平在领会中开展工作，流程管理流于形式，使 公司基础管理工作在低水平状态运行，严重制约了管理体 系的有效运行，严重的影响了市场竞争力的提升。因此我 们一是要高度重视机关部门的建设，指挥参谋部门的弱化 必然导致指挥监控能力的弱化，必然导致企业竞争力的降 低，必然导致影响整体运营质量，二是要加强对部门基础 业务培训工作，要使员工具备熟练的技能，才能高效的确 保每项基础工作落到实处。三是对内业和专业人员薪酬待 遇要有激励政策，使他们安心，专心从事内业、专业工作。 他们既不可享受升迁带来待遇的提升、又没有营销和管理 成效奖，那么就得考虑业务专、专业精岗薪特殊待遇，使 资深业务、专业员工待遇得到保障。只有培育成一支专业 熟、专业精才安于内业基础工作的团队，才能更有效的提 升基础管理水平，才能使管理体系有效正常运转，才能使 管理工作监督有效，服务有力，才能使公司收益随着规模 的提升、效益同步提升。 三要使管理体系科学运行，必须沟通协调、畅通执行 力通道。在目前我们企业这种体制和机制状态下，领导层 要运用自己的权威、诚信以及各种技巧使体系运行中的各 种关系，各种环节，各个层次和谐，行动一致，形成组织 活力、社会合力，组织有限的人力资源得到有效利用，就 必须做好沟通协调工作。在沟通中要承认不同点，寻求共 同点，加大共鸣感，强化认同感，建立起领导班子整体功 能协调运转的权威。还要求班子成员德、才、信、情上在 部属面前有充分良好的表现和作为。只有有了班子整体权 威才能使体系有效运转，再难的事也能办好。要严格考核 执行情况，形成“令出如山”的态势，谨防“肠梗阻”， 把执行力水平