加强医院财务管理提高医院整体效益.docx

加强医院财务管理提高医院整体效益 (1.广东金融学院会计系，广东 广州 510521；2.福建 省红炭山矿业有限责任公司永定矿区医院，福建 永定 364110) 摘 要：探讨了医院财务管理对医院生存和发展的作用； 并提出了加强医院的财务管理，实施全面成本管理和建立 绩效管理体系的建议。 关键词：医院；财务管理；预算；成本；绩效 中图分类号：F275R 文献标识码：A 文章编号： 10076921(XX)13002902 医院财务管理是医院生存和发展的重要环节，是医院 经济管理的重要组成部分，市场经济越发展，财务工作越 重要。加强医院财务管理工作，对于提高医院整体效益， 增强医院的凝聚力和生命力具有十分重要的意义。 1 规范预算管理，强化财务预算对医院经济的约束力 1.1 医院预算管理及现状 预算管理是财务管理的重要内容，医院预算管理是实 现医院预定的经营发展目标，完成医院全年发展计划的基 础。医院的预算是一种“全面预算“管理，它包括预算年度 病床数、病床使用日数、门诊人次、职工人数等基本数字 表，仪器设备和固定资产购置的预算表，门诊、住院、制 剂、药品等收入预算表，基本工资、补助工资、职工福利、 公务费、药品费、原材料费、卫生材料等支出的预算表等， 它具有全面控制的能力。它通常是在医院权力机构讨论通 过的医院未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的 基础上以医院目标结余为预算目标，以业务收支前景为预 算的编制基础，同时要综合考虑医疗市场和医院本身的各 个因素进行 编制。它不只是财务部门的事情，而是医院综合的、 全面的管理，目前不少医院财务预算管理缺乏力度的原因 主要在于：预算管理还仅仅是财务部门的部门管理行为， 没有提升为医院全局性管理行为；财务预算编制的方法和 程序不规范、不科学；财务预算的执行没有形成制度性安 排。很多医院的预算管理，往往流于形式，预算执行主观 随意性很大，资金运营效率也低。所以，医院的发展应强 化预算管理，使其对医院经济运行产生强大的约束力。 1.2 强化医院预算管理的途径 由于医院缺乏相关的预算法规和管理制度，医院在实 施全面预算管理时存在许多不规范行为：认为预算是财务 部门的业务，编制预算纯属财务行为，很少有医院设立专 门的预算管理机构1。 1.2.1 必须更新预算管理观念，使预算管理成为全局 性财务管理行为和理念，通过硬性的制度安排使财务预算 的编制与执行成为一种规范。 1.2.2 收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年 度的预测编制，支出预算要量入为出，要正确处理好需要 与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需 要的地方，要坚持勤俭办事业的原则，开源节流，增收节 支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效果。 1.2.3 医院要成立预算管理组织机构，建立预算管理 制度。这一组织由院长、财务以及各职能科室主任作为成 员，院长作为第一责任人对医院总体预算负责，各科科主 任对本科室预算负责，保证预算管理的权威性，一整套配 套的管理制度是实行全面预算的保障，它能有效克服预算 管理的主观性和随意性。 1.2.4 量力而行，确定医院经营发展目标是预算管理 成功的关键。医院的经济目标既要服从于市场经济的客观 规律，又要准确把握国家宏观经济政策取向、卫生改革的 总体方向，以及周边医疗市场资源配置状况、本地区国民 收入发展情况，本地区医疗消费需求、医疗服务收费价格 的变化等因素，认真进行研究。 1.2.5 对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到 科室、部门。根据业务科室的历年经营状况及技术水平， 结合科室的人员结构、设备投入情况来分解落实收入目标 和其他相关指标。 1.2.6 预算在保持严肃性的同时也要具有一定的灵活 性，当预算制定的依据发生重大变化时，预算也要进行相 应的调整，如医疗服务收费价格进行大幅度调整时，价格 调高的收入指标要调高，调低的收入指标要调低。预算管 理还要注意与医院其他管理手段配合使用，科室添置大中 型医疗设备也要追加收入指标，将部门预算完成情况与科 室负责人的年终绩效考核挂钩，对完成预算指标的给予相 应的奖励，如对拥有较多医疗设备的科室给予相应较低些 的提成比例作为奖励，对那些缺乏医疗设备而只能靠人工 劳动获得收入的科室则予相对较高的提成比例作为奖励， 从而调动科主任完成科室预算的积极性和主动性。 2 实施全面成本管理，以低耗高效实现效益最大化 2.1 医院全面成本管理的作用 成本一般是指为了实现某一特定目的而付出的价值代 价。具体地说，就是在生产、销售或经营管理过程中付出 的费用2。市场经济条件下，医院不但要融入一般市场 活动中，还必须参与医疗服务这个特殊市场的竞争，以尽 可能少的消耗来获取尽可能多的社会效益和经济效益，因 此要求医院引入成本机制，实现效益最大化。医疗成本是 卫生服务过程中所发生的物化劳动和活劳动耗费的总和， 它包括劳务费、业务费、公务费、原材料费、固定资产折 旧费和管理费等。目前，国有医院虽根据自身管理需要， 借鉴企业成本核算经验和做法，开展了成本核算工作，但 成本核算还没有全方位、多层次地展开。医院应改变现行 的成 本核算只为分奖金、算价格的办法，应采用全面成本 管理法。全面成本管理的目的是控制支出，节能减耗，降 低服务成本和运营成本。成本核算不仅为了算奖金，更重 要的是利用这一经济手段，提供医疗服务全过程和医院管 理各部门全方位的成本信息，通过成本分析评价和成本控 制，降低医疗服务成本和医院运营成本，优化医疗服务流 程，构建低成本经营优势。成本控制可根据定额成本或标 准成本对材料消耗、差旅费、个人支出、公用支出及设备 购置进行超前控制，达到盘活存量资产，优化增量资产的 目的，从而实现医疗服务成本全员、全方位、全过程的控 制，并积极创造条件开展项目成本核算和单病种成本核算， 增强医院经营构建 成本和价格竞争优势，为医院价格竞争 和价格决策提供支持。另外，全面成本管理是提高内部资 源配置效率的有效手段，对重新构架医院财务管理组织结 构，制定行之有效的成本核算办法和成本管理办法，包括 建立成本核算组织和成本管理网络，规范核算部门的收入 费用项目和收支范围，健全责任成本会计制度，建立成本 考核指标体系，这对开展成本效益的分析评价工作都具有 较强的促进作用。 2.2 实施医院全面成本管理的工作要点 医院成本管理包括成本计划、成本核算、成本分析评 价和成本控制四个方面，实施全面成本管理，应着重加强 以下几方面的工作: 2.2.1 医院领导要把全面成本管理列入医院重要议事 日程，树立成本效益观念，从过去那种只注重医院收入， 不注重成本耗费的误区中走出来，建立成本核算所需的各 项基础工作体系，逐步实现医院财务管理网络化，以支持 全面成本管理工作的深入开展，真正把开源节流，勤俭办 事业的方针落到实处。 2.2.2 开展医疗成本预测，掌握未来的成本水平及其 变动趋势，把医院管理中的未知因素转变为已知因素，减 少盲目性，从而不断提高成本管理水平，使医院管理者能 够选择最佳方案，做出正确科学决策，有效地控制医疗费 用的增长势头。对大型医疗设备的购置、大型基建项目的 开展以及引进新的诊断治疗手段等进行可行性分析，将投 资回收期、净现值、折旧率等成本评价指标与成本预测值 进行对比分析，考查投资效益。将成本管理从测算水平提 高到成本预测、成本控制和成本评价水平，发挥其管理职 能。 2.2.3 调节与控制科室成本，提高医院的整体效益。 建立和完善各项费用的开支标准与审批制度，可实行财务 审批“一支笔”，能有效地减少不必要的开支。同时，建 立健全各种物品的领发、核对制度，通过对各种医用卫生 材料实行消耗定额管理来控制医用卫生材料的成本费用增 长；通过预算制度限定各科的业务费用、办公费用，对科 室的部分费用实行经费包干，使科室的一些可控费用的消 耗得到控制；严格控制人员费用在医院成本管理中占有的 突出位置，深化人事制度改革，建立双向选择的用人机制， 制定合理的人员配置定额，最大限度地调动人的潜能，防 止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费，通过定编 定岗，严格控制计划外用工，节省工资、福利费用的支出； 鼓励后勤职工增收节支，降低管理费用。 3 建立绩效管理体系，开展绩效分析评价工作 3.1 医院绩效管理及其目的 绩效管理越来越成为医院管理工作的一项重要内容， 医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是 基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过 对医院战略的建立、目标分解、业绩评价，将绩效管理的 成绩应用于医院日常管理活动中，以引导和激励科主任的 业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理 层通过对医院的绩效管理，达到绩效考核、绩效改进和绩 效提升的目的，其最终结果实现了医院绩效的持续发展， 也促使科主任工作能力不断提升3。 3.2 医院绩效评价体系的内容 绩效管理中非常重要的工作就是绩效考核评价，它是 绩效管理中非常重要的一个环节。财务绩效分析评价的目 的是为了客观评价医院经营成果和经营行为，寻找经营管 理中的差距和缺陷，实现医院经营管理的不断改进；客观、 全面地反映医院资产运营效果和财务效益状况，有助于正 确引导医院经营行为，提高经济效益和竞争力；客观评价 医院各科室和员工工作效能，实现员工绩效的改善，使员 工能力得到提高，将医院的目标与个人的目标联系起来。 目前，国有医院财务绩效分析评价工作刚刚起步，还没有 形成系统、科学的分析评价指标和控制标准，更没有操作 规范。借鉴其它行业财务绩效评价规则，结合医疗行业的 特点，医院财务绩效分析评价体系可包括四方面内容:一是 反映财务效益指标的，如净资产结余率、业务收入结余率 和收入成本率等；二是反映资产运营效率指标的，如流动 资产周转率、固定资产周转率、存货周转率等；三是反映 偿债能力指标的，如资产负债率、流动比率、速动比率等； 四是反映发展能力指标的，如业务收入增长率、净资产增 长率、收支结余增长率等。 综上所述，医院财务管理是医院管理的重要的组成部 分， 财务管理工作不应仅仅停留在收款记账，汇总报表等 简单的核算业务上，而应纳入医院的宏观管理规划中，参 与决策的制订和实施，财务管理制度的完善和合理运用， 使医院既可重视收入的增长