非人力资源经理的人力资源管理

非人力资源经理的人力资源管理 温馨提示： n如果您参与多如果您参与多 , 则认识多则认识多 n如果您尝试多如果您尝试多 , 则收获多则收获多 【 问题 】 你怎么看待人力资源部的工作？ 为什么要学习 HRM for No-HR？ 故事分享：七人分粥 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都 是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每 周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开 始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始 挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开 始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击 ，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的 。最后想出来一个方法：轮流分粥 ，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己 吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快 快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，不同的分配 制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一 定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没 有严格的奖勤罚 懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。 分享：我们从故事中领会到了什么？ 有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人 意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由 “ 万丈光芒 ” 变成了 “ 黯淡无光 ” 。 曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特 派瑞博士在来华的一次 演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人。 总体而言，就经理人的四个能力群组来比较，中国经理人在与 “ 事 ” 有关的 “ 工作 管理能力群 ” 与 “ 认知能力群 ” 都有较佳的表现，平均指数为 53，但在与 “ 人 ” 有关的 “ 沟通能力群 ” 及 “ 领导能力群 ” 方面，平均指数为 39，则显得较弱。 中国经理人只会管事不会理人 ? 为什么管理者很无奈？被管理者很郁闷？ 人的复杂性 选择性认知 心理契约 有效沟通 个人与团队 考核与激励 为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王 。 （美）钢铁大王卡内基 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 真知灼见 我们的团队如果要像电影 兄弟连 中的战士一样团结、高效、信任。 管理者的 HRM是核心点。 n 了解人力资源的基本结构与战略性； n 非 HRD的经理对人力资源管理的角色认知； n 学习非人力资源经理的 HRM责任； 今天我们的学习目的 第一部分 战略人力资源管理的发展 杰出企业的管理导向变迁 强调以发挥人的潜 力为主的 人力资源管理 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 60年代 70年代 80年代 90年代开始 未来很长一段时间 偏向资产 运营的 管理 长期 持续 人力 中期 生产率 技术 Technical Resources 短期 产出 资金 Financial Resources 基于战略的人力资源管理 远景 /使命 组织 /流程 部门职责 职位职责 员工个人作 战略 /目标 从远景到职位 9 什么是人力资源？ 当一个企业把人当成一种资源来 使用 和经营 的时候，你就在做人力资源。 所以，人力资源是 做 出来的！ 【 故事分享 】 炮兵军官的嘉奖 当你从心里承担起管理者角色的时候，就会把 “人 ”作为资源来 分析和经营，也就能为团队创造更大的价值。 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情 况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有 一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解 ，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军官 回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练 条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载 到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以 便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄 准所需的时间。 现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样 一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及 时调整，因此才出现了 “不拉马的士兵 ”。军官的发现使他获得 了国防部的嘉奖。 现代与传统的变化 传统人事管理 n 执行，被动接受指令 n 成本与控制 n 制度、操作方法简单 n 被动、缓慢 n 以物 /事为中心 n 内容简单，封闭式 n 任何人都可做人事 n 人事部门负主责 n 人力资源管理 1. 决策，结合企业战略 2. 资源与发展 3. 制度、操作方法创新 4. 主动、快速 5. 以人为中心 6. 内容丰富，服务型开放式 7. HR是所有人员的责任 8. 现代人力资源管理的核心目标 吸引优秀的人才加入公司 , 发展他们的技能并使他们的技 能得到利用和发挥，激励他们完成既定的目标并使他们从工作 中获得满足感，留住员工是他们与公司一起成长。 选择人才、吸引人才、培养人才、用好人才、留住人才 我们重新来理解一下对管理者的 HRM要求： 充分发挥员工能力（个体潜能）， 使之发展与组织发展一致。 公司的远景是什么？ 公司的战略目标是什么？ 公司的核心价值观是什么？ 您所在部门的年度目标？ 【 讨论 】 您是否清楚： 能力= * 知识 技能运用 非专业类知识 工作相关专业知识 * *动力 态度 情境 通过自学 和基础教 育获得 通过企业 素养提升 计划获得 企业环境，包括 文化、制度、流 程、职责等 对组织整体的评 价，包括所获得 的利益 （培训发 展） 与薪酬心理 契约两方面 个性 智商与 基础能力 从挖掘员工个体潜能来看部门 HRM的重要性 个体潜能 管理者如何了解 员工的个性，分 配合适的工作？ 【 讨论 】 骨干员工流失的责任？ 调节员工价值观与企业价值观的统一，部门占 70% ， HR占 30% 第二部分 部门主管、经理为什么要学习人力资源管理 u部门主管、经理为什么要学习人力资源管理？ u由属下变经理 心态调整的必然性 u懂得人力资源的好处 重要观点： 每一位中层管理者，首先都应该是人力资源 经理。 很多经理还停留在管好自己的阶段！ 个人高绩效 OR 团队高绩效 统计表明，大概有 70%的企业没有系统的培训过经理。 所以许多员工转变成经理的时候心态没有调整过来。 由属下变经理 心态调整的必然性 通常升迁的两个条件： 1. 能力强，业绩好； 2. 工龄长，资格老； 员工升迁经理的误区： 1. 能力随着岗位走，立刻具备管理能力； 2. 能力随着工龄走，管理能力随工龄增长； 【 互动分享 】 请回想一下，您刚升任经理时的状态？ 心态转变的心结： 升迁并非因为管理能力强 时间并不一定能改变一切 管理很难一步到位 根据经验，人力资源经理有很多事情必须与非人力资源部门的经理进 行沟通。那么，要做好非人力资源经理，了解人力资源管理工作也会有很 多好处。 1你将有能力招聘到非常好的员工 2你可以创造一个很好的团队氛围 3. 你可以提升整个团队的士气 懂得人力资源的好处 部门主管、经理为什么要学习人力资源管理？ 由属下变经理 心态调整的必然性 非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源 经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这 个组织，很喜欢你这位经理给他的协助，因此，作为非人力资源管理 者的你，要学习一些人力资源管理的知识。 所有非人力资源部门的员工都期望经理能够带领他们做一些事情。 带人就是带 “ 心 ” ，如果能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的 。所以非人力资源经理也要学习，帮助企业的员工提升学习成果，提 高培训的效力。 经过心态的调试和外界形势的整合之后，非人力资源经理自身能力 的提升就显现出来了。 部门主管、经理必须掌握的关键职能责任 部门主管、经理才是人力资源管理最关键的因素 : 吸引人才 员 工 发 展 薪酬福利 支持 HR项 目开展 1、职务说明书解决的是员工应干什么的问题； 2、关键业务流程解决的是事应如何干的问题； 3、绩效管理体系解决的是如何把事干好的问题； 4、薪酬管理体系解决的是如何根据员工干的好坏进行正负激励的问题； 5、培训开发体系解决的是如何提升员工能力以把事做的更好的问题； 6、职业生涯规划体系解决的是如何将员工发展与公司发展溶为一体，通过员工个体发展 促进公司整体发展的问题； 7、员工流动体系解决是如何留住优秀员工，释放不适合员工，建立优秀员工团队的问题 。 8、组织结构与岗位设置解决的是企业发展目标应由哪些部门、哪些岗位实现的问题； 人力资源管理我们应该做什么 一句话讲清人力资源管理职能 部门主管、经理必须掌握的关键职能责任 招聘面试责任讨论与分析； 培养下属的责任讨论与分析； 绩效管理责任讨论与分析； 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 中层管理人员 的角色与责任 现有管理体制下，各部门主管、经理是人力资源管理和企业文化 最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 这些工作是谁的事？ 角色不同，人人有责 部门主管、经理的招聘面试责任 【 案例分享 】 为什么需要参与招聘面试工作？ 案例：新人离职的问题 【 讨论与分析 】 作为部门主管、经理在招聘面试中应担负哪些责任 ？ 部门主管、经理的招聘面试责任 部门主管、经理对招聘面试的主要工作 根据部门实际提出需求 根据工作岗位提出人员要求 积极参与招聘面试 做出参与环节的录用决策 参与招聘面试的目的 使应聘人员更符合工作要求 寻找最符合部门环境的人员 为团队氛围、高绩效奠定人力 基础 用人部门管理者参与招聘面试，实乃一项重要的本职工作！ 部门主管、经理培养下属的责任 【 互动分享 】 为什么要承担起培养下属的责任？ 在座的各位经理人，你们的成长主要来自谁的带领？ 【 讨论与分析 】 部门主管、经理 在培养下属工作中应担负哪些责任？ 经理人的主要责任之一，就是培养他的下属，帮助他们发展才能。 培养下属就是发展自己！ 培养下属的主要工作： 根据公司及工作要求安排员工，对员工工作思维与 方法、技能等进行指导和培训； 评估、推荐管理后备人员； 根据工作要求建议培训内容与方式； 承担培养责任的目的 团队素养提升 使培训更有效 提升团队积极性 团队持续动力 部门主管、经理的绩效管理责任 部门主管 经理对管绩效管理的主要工作 设定绩效目标 进行绩效评分 提供绩效沟通 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈 部门绩效管理的目的 薪酬奖金依据 晋升依据 制订与调整培训计划 发掘人才 改进绩效 联系个人与组织目标作为 主管、经理的您，如果不懂绩效管理？ 部门主管、经理与人力资源部门的工作 q开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 q进行初步筛选并将合格的候选人推荐 给部门主管 q甄选过程的组织协调工作 q甄选技术的开发 q说明工作对人员的要求，为人力资源部 门的选聘测试提供依据 q面试应聘人员并作出录用决策 招聘录用 q汇总并协调各部门的人力资源计划 q制定企业的人力资源总体计划 q了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划 人力资源 计划 q工作分析的组织协调 q根据部门主管提供的信息写出工作 说明 q对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为工作分析人员提供帮助 q协助工作分析调查 工作分析 人力资源部门的工作部门主管、经理的工作职能 企业的人力资源管理应该由 HRD与各部门携手进行 部门主管、经理与人力资源部门的工作 q实施工作评估程序，决定每项工作在公司 的相对价值 q开展薪资调查，了解同样或近似的职位在 其它公司的工资水平 q在工资计划方面向一线经理提出建议 q开发福利，服务项目，并跟一线经理协商 q开发绩效评估系统并培训 q监督绩效管理的实施 q向人力资源部门提供各项工作性质及相对价 值方面的信息，作为薪酬决策的基础 q决定给下属奖励的方式和数量 q决定公司要提供给员工的福利和服务 q设定绩效目标，并评分 q反馈绩效结果并向 hr汇总 薪酬与 绩效 管理 q准备培训材料和定向文件、组织培训并对 培训效果进行评估 q根据公司既定的未来需要就管理人员的发 展计划向总经理提出建议 q培训与规划相关制度体系的建设并监督实 施 q根据公司及工作要求安排员工，对新员工进 行指导和培训 q为新的业务的开展评估、推荐管理人员 q进行领导和授权，建立高效的工作团队 培训 发展 人力资源部门的工作部门主管、经理的工作职能 部门主管、经理与人力资源部门的工作 q开发确保员工能受到公平对待的程序并对 一线经理进行培训，使他们掌握这一程序 q分析工作，以制定安全操作规程并就机械 防护装置等安全设备的设计提出建议 q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、 就事故预防提出意见并向 “职业安全与健康 管理 ”组织提交必要的报表 q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受 到公平对待 q持续指导员工养成并坚持安全工作习惯 q发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工 保险 与 安全 q分析导致员工不满的深层原因 q对一线经理进行培训，帮助他们了解和理 解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人 员的发展计划向总经理提出建议 q在任何处理员工投诉方面向一线经理提出 建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成 最终协议 q向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下 行沟通 q营造相互尊重、信任的氛围，维持健康的劳 动关系 q坚持贯彻劳动合同的各项条款 q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关 法规执行 q跟人力资源部门一起参与劳资谈判，保持员 工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解 公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 劳 动 关 系 人力资源部门的工作部门主管、经理的工作职能 第三部分 部门主管、经理的人力资源管理应用 u如何做好日常人力资源管理 1. 直线主管的日常人力资源管理技巧 创造良好的工作环境 确实要