卷烟品牌置换应有新思维.docx

卷烟品牌置换应有新思维 品牌置换是近年来中国烟草出现频率比较高的一个词汇， 它的出现和发展则与行业深化改革、推动重组有着密切联 系。 概括来说，中国烟草的联合重组经历了强弱重组和强 强联合两个阶段。与此相适应，中国烟草的品牌置换也经 历了两个发展阶段。前一个为初级阶段，置换与被置换品 牌之间，大小、强弱等差异明显，以“百牌号”为基准， 以行政引导为主，置换过程比较容易掌控，置换的效果总 体比较理想；现在经历的则为中高级阶段，跟省级中烟工 业公司实体化运作密切相关，以“两个 10 多个”为基准， 被置换品牌往往位列“百牌号”其中，而且在某些区域市 场表现良好，拥有比较稳固的忠诚消费人群，置换与被置 换品牌之间的差异不是特别明显，品牌置换的成功与否， 行政引导的作用会大大降低，而市场引导则上升到关键位 置。 总体来说，第二个阶段的品牌置换从 XX 年开始，高峰 将是 XX 年。这一轮品牌置换主要是在刚刚实体化的省级中 烟工业公司内部进行，其目的就是在某一省卷烟工业范围 内，形成高、中、低三个档次合理的品牌结构，以尽可能 减少、甚至消除省内竞争，优化资源配置，集中资源做大、 做强骨干品牌，以实现进入“两个 10 多个”的战略目标。 新形势下的卷烟品牌置换是工商之间的共同事业，这 已形成广泛共识。国家局从宏观政策层面进行引导、培育 适度有序竞争环境自不待言，在此，主要想探讨的是作为 微观层面的工业企业，如何以新思维来运作、完成好这一 新阶段新的品牌置换战略任务。 就卷烟工业企业而言，品牌置换要遵循市场导向，注 重品牌营销规律，尤其对某些置换与被置换品牌之间差距 不是十分明显的品牌，切忌单纯主观意志、以我为主的行 政引导；而是应该在市场导向和战略导向的双重引导下， 制订公司的多品牌协调发展规划，培育并迅速形成主导品 牌的强势，采取渐次推进方式，积极稳妥地完成品牌置换 计划。 对于计划当中的被置换品牌，在相当一段时间内，不 宜提前公布其被置换身份，而是需要明确界定其“协助品 牌”的角色。集中资源重点培育“挑大梁”的骨干品牌， 对于品牌置换不宜急于求成。这样，企业的品牌整合将处 于“可进可退”的有利位置，“进退幅度、速度”等“度” 的依据是骨干品牌的市场强势情况、品牌扩张能力、渠道 和消费者的认可程度等等指标。一旦重点骨干品牌扩张过 程中出现市场风险，那么，协助品牌则可以迅速“挺身而 出”，从而确保企业总体品牌战略目标的实现。 对于某些市场形势错综复杂，这个价格档次此强彼弱、 而另一价格档次又是此弱彼强的两个或多个品牌之间的置 换，则更要谨慎对待。这样的情况，在很多省级中烟工业 公司都程度不一地存在。如果决策大而化之，吃亏的将是 自己。一般而言，“一品一策”、“一省一策”、“统筹 规划、分步实施”等是比较适宜的策略。 此外，卷烟品牌置换还需要考虑卷烟商业企业这一重 要环节。国家局已经赋予商业公司参与培育“两个 10 多个” 的战略使命，并且初步形成了统一的全国销售市场。然而， 站在全国市场来看，真正意义上的“两个 10 多个”并没有 诞生，很多畅销品牌存在明显的供货不足问题，市场平销 或者滞销产品的推销任务仍然很重。由于上述现象有十分 复杂的成因，因此短时间内这一现象是无法消除的。 在此基础上，作为市场经营主体的地市级烟草公司， 在新时期是如何配合省级中烟工业公司完成品牌置换任务， 积极稳妥地推动“两个 10 多个”战略目标的实现呢？ 众所周知，作为市场经营主体，每一家地市级烟草公 司都面临经营指标和市场管理的职责与压力。因此，在品 牌选择、品牌培育等方面，就既需要紧跟行业政策，又需 要从本区域市场的实际情况出发。品牌置换需要满足两个 条件：其一、符合政策层面的“两个 10 多个”目标的实现 的要求；其二、有利于加强地市级烟草公司的主导权、市 场货源供应的稳定性和面对工业企业的“议价能力”。 为应对市场畅销货源供应不足压力、适应培育全国重 点品牌的战略任务，各地市级烟草公司大都确立了“一主 多辅”的品牌培育平衡原则。具体来说，即在每一价位档 次，确立一个主导品牌或产品和至少两个辅助品牌或产品。 对于主导品牌而言，在一定程度上限制其市场份额，以降 低市场控制风险；对于辅助品牌而言，则视货源、服务而 引入明显的竞争机制。 地市级烟草公司主要围绕这一平衡原则与工业企业开 展工商携手，推进品牌置换工作。这