1000万后的困惑 浅谈酒水经销商转型

1000 万后的困惑浅谈酒水经销商转型 笔者在为 B 公司经销商做培训时，遇到一位经销商唐卫红，他是一个县级经销商，代理品 牌有白酒、葡萄酒、啤酒，年销售额在 1200 万元，在当地算是一级经销商。不过在发展壮 大的过程中，他也遇到了难题：“生意越做越大，感觉越来越力不从心了。下一步到底应 该怎么走，我心里一直没底。 ” 其实像他这种情况的经销商大有人在，营销环境的快速变化，要求经销商快速适应变 化，否则只能落后，被市场淘汰。 经销商的困惑：厂商关系恶化 大多酒水经销商都是以夫妻店或家族企业起步，随着企业的发展壮大，经常会暴露一 些问题：比如经营理念落后，经营模式单一；专业化人才匮乏，营销能力差，市场运作质 量不高；战略意识不强，公司缺少专业化和标准化运作模式等等。 这些问题的确阻碍了经销商进一步发展，但制约经销商发展的主要因素在于：商业业 态和市场竞争程度加剧，而经销商能力提升缓慢，大大制约了经销商的快速发展，使得很 多经销商的业务非但不能随着市场的扩大而明显增加，反而逐步萎缩，盈利能力大大降低， 公司管理混乱，甚至不得不退出行业。 厂商关系的恶化，也是阻碍经销商发展的绊脚石。好不容易在市场打开局面，厂家就 会找出这样或那样的理由来限制经销商： 厂家给的地盘越来越小。很多强势品牌的厂家已把经销商发展到乡镇一级；渠道越分 越细，经销商的市场空间被分割得愈来愈小。 提高各种经营成本，挤压经销商原来的毛利空间。由于厂家之间的竞争激烈，厂家逐 步把这种竞争的压力转嫁到渠道中的经销商身上，最直接的结果便是经销商资金压力加大 和利润空间被挤压。厂家除了全品项进店，还要求铺货率、生动化陈列等等；最让经销商 头痛的就是每月的任务和回款了，有时压得经销商喘不过气来。 厂家与经销商的地位不对等。厂家是游戏规则的制定者，经销商很多时候只能被动接 受和服从。厂家在维护自己的利益时，经常不顾经销商的利益。不少厂家的产品一旦打开 市场，就多设经销商，更有甚者自己建办事处直营。 一些厂家业务人员素质不高。为了完成销量和回款，一些厂家的业务人员不谋求如何 做好市场提升销量，却动辄以撤换经销商要挟，逼经销商就范。 面对上述情况，经销商长叹：“为什么受伤的总是我？”经销商要做的就是改变思路， 思路决定出路。 经销商转型：突破宿命，避开死结 经销商感慨，给厂家代理产品就像给别人“养孩子” 。手中没有筹码的经销商相对强大 的厂家就是弱势群体，产品品牌是厂家的，厂家不高兴可以轻易换掉你，随时都可能“辛 辛苦苦二十年，一夜回到解放前” 。 厂商之间的矛盾时有发生，经销商往往处于被动地位。所以，当一些经销商发展到一 定规模时，也在深思自己的发展出路。笔者认为，有以下几个方向： 一、打造企业品牌，做区域的王者 当经销商发展到一定规模时，要向公司化发展，聘请专业人员对企业进行管理，实行 公司化管理。由于很多经销商开始都是夫妻打天下或者兄弟父子兵，老板的控制力比较强。 然而，随着环境的变化，要学会抓大放小，有效授权。对于新招聘的团队，由专业的公司 进行培训和组建也是可以的。 有好的团队后，要善于打造自己的品牌。经销商手中最值钱的资源是什么？渠道。只 有梧桐树才能招凤凰。有完整的网络，不愁没有好的产品卖。一个没有丰富渠道资源的经 销商很难称得上优秀经销商，因此，经销商一定要善于打造自己的渠道，从而打造自己的 企业品牌。 经销商拥有自己的品牌，在与上游厂家和下游渠道商的利益博弈中就能占据更多的主 动权和话语权。同时， “马太效应”市场规律也会发生作用，强者愈强，弱者愈弱。 二、向下游，下沉做终端零售商 山东阳谷二胖名酒超市，原来是双汇火腿肠的经销商，后又经销泸州酒，在各种经营 成本不断上涨的时候，他改变了经营思路，自建终端，成立二胖超市，目前在当地已经有 6 家超市，效益较好。同时开始自建餐饮酒店，目前有餐饮酒店 3 家，效益也很好。他曾 经对笔者说：“我感觉自己现在做起来，比以前要操心多一些，更忙碌些，但是我感觉我 这步走的是对文章来源华夏酒报的。 ” 随着酒水终端经营成本的不断攀升，经销商对终端的各项费用是谈而色变。酒店的买 店费、上柜费，包括现在流通终端部分市场也已开始增加上柜费、促销费、买断费等。费 用项目繁多，市场利润空间降低，迫使经销商改变思路，自建终端网络也将成为酒水经销 商发展的一个新方向。 三、向贴牌营销企业转型 在经销商具备一定网络与资金实力后，开始找上游制造业进行贴牌产品生产，来赚取 更多的利润。 在白酒贴牌企业中，最令人称道的应该是金六福了。1998 年，白酒经销商出身的金六 福总经理吴向东因原来代理的品牌出了问题，借已形成的渠道优势，决定自己做一个白酒 品牌，与五粮液合作，采取了 OEM 的方式，创建了金六福品牌。短短 10 年，走出了一条 从代理品牌、创造品牌到拥有品牌的发展之路。 其实贴牌生产，创立品牌，也是很多经销商梦寐以求的事。贴牌生产，是自己的“孩 子” ，不再为别人做嫁衣。 但是不是每个做贴牌的经销商都能成功，一个品牌要经过长期积累才会形成效应，这 个过程是漫长的，需要沉淀大量的资金、人力和物力。经销商往往不具备做品牌的资源： 一是产品质量的不可控性。经销商不能监控整个生产流程，且为了节约资金多倾向于选择 与中小企业合作，不同批次产品之间的稳定性差；二是社会资源匮乏。经销商很难像厂家 那样争取到政府及下游客户等社会资源的支持；三是长线经营规划的不足以及品牌建设资 金的不足。经销商习惯了短线的经营概念，许多决策都是零散推出的，而成为贴牌商之后， 决策要求延续性，经营观念需要改变，否则会出现一次失误满盘皆输的局面。 笔者建议，在运作上，贴牌产品最好选择区域化的运作模式，产品线、利润线、目标 群体设置都要体现出明显的区域化特点。因为经销商的核心优势不是网络，而是区域市场 的运作和把控能力，这种能力包括资金雄厚、理念先进、网络健全等因素。只有具备这些 能力，经销商才能成为区域垄断型的商家，实现和企业的真正互补。 四、向上游，创品牌，给自己挖一口井 在具备了一定的资金实力和渠道资源之后，一部分经销商会不甘寂寞，不安于现状牛 刀小试，自己建厂拥有属于自己的品牌，从而实现从“行商”到“建厂”的转变。这样的 例子在行业中屡见不鲜。如中牟县一个啤酒经销商，发展壮大后，收购了当地一家白酒企 业，在当地市场运作两年多，做得风生水起。 然而，大部分经销商转型制作商是不成功的，最根本的原因在于做经销商与投资建厂 完全是两码事，投资建厂对专业性的要求更高些，而且产出的周期更长，与做经销商的特 点（短、平、快）完全不符。投资建厂对于营销网络的支撑要求很高，且工厂投入资金较 大，望经销商谨慎从事。 五、聚焦，做细分市场的领导者 在市场上还有一部分经销商，没有资金、网络，服务能力也有限，这时准确定位自己 的竞争区域，形成专业性渠道运作商的特色，仍然能够赢得品牌的关注和青睐。 在河南郑州有一家酒水经销商，实力不是最强，充其量算是二流，但是却吸引着国内 知名企业的负责人前往拜访、洽谈。各个厂家的大区经理、营销总监，甚至公司总经理络 绎不绝。原来，这家经销商定位在团购渠道商，下属网络有机关、部队、企业等，而且培 养了一批专业化