196634_如何搞好建设项目的工程造价控制

如何搞好建设项目的工程造价控制 随着我国建筑业的发展，工程建设的市场竞争日趋激烈，工程质量、文明 施工要求不断提高，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，施 工企业面临越来越严峻的挑战，全行业步入了微利时代。进行施工成本控制管 理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手 段之一。 当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水 平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。对施工企业现行管理 体制中存在的问题，进一步强调施工成本控制的重要性，创造较好的经济效益。 施工成本是项目施工过程中各种消耗的总和。施工成本控制的关键是项目 施工过程管理，紧紧围绕影响成本变化的各个环节，事先预测，事中控制，事 后总结。施工成本管理，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本、质量成本及 安全成本等。使施工成本管理的触角伸展到项目施工过程中的每一个领域或过 程。 一、施工准备阶段的成本控制 1、建立责权利相结合的成本管理体制 施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成 本管理的实体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目主题 管理人员及施工作业对全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领 导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的 每一个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利， 以充分有效地履行职责。完成工作任务后，需要用一定物质奖励去激励，改变 过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的局面。这样层层落实，逐级负责， 使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担。 一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体 系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性， 大家共同为项目的成本管理献计献策。 2、建立和完善项目成本核算的管理体制 建立项目经理责任制和项目成本核算制是实体项目管理的关键，而“两 制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于 形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础。企业经营核算部门作为 一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内 在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管 理在项目施工管理中占据着不可代替的重要地位。在抓进度、质量的同时，沿 抓施工成本核算管理，创造良好的经济效益。对项目的施工成本管理员进行集 中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。 现行的成本核算管理制度下，各项成本核算员的切身利益依附于项目部，这样 成本核算员在行驶职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和 能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行 的成本核算管理体制，由公司对个项目成本核算员实行统一委派，集中管理， 不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成 本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算 工作网络程序。 3 、强化经济观念完善项目承包经济责任制 施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识， 从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了 效益的意识深深地刻在每个员工的脑海里，使每一位员工都能把工程成本管理 工作放在主要位置。其次完善项目承包经济责任制，落实项目增本增效的激励 机制，充分调动管理人员的积极性。第一，要根据目前市场形势，结合企业自 身的实际情况，进一步修订完善项目承包经济责任制，要使项目管理人员既要 看到项目承包的责任重大，又要看到只要经过艰苦的努力，加强项目各项管理 工作，还是能够完成任务的。第二，要在项目承包经济责任制中充分体现出项 目成本管理与控制的思想，要使项目全体管理者明白，效益要靠自己精明的管 理与控制。第三，要严格履行项目承包合同，落实激励机制。项目承包合同一 经签订，就具有法律效益，签约双方必须严格执行，且发现亏损须按规定扣除 项目承包抵押金，有盈利的则按规定给予提成作奖励。只是做到项目承包目标 明确、责任明确、奖励明确、奖罚明确，经济效益有考核，并能及时兑现，就 能充分调动项目全体管理人员的工作积极性。 4、完善施工成本管理方法 每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定 有针对性的项目成本管理方法，如项目质量成本管理方法、工期成本管理方法、 项目招投标管理方法、合同评审管理方法、材料使用控制办法等管理方法。这 些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的施工 成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 5、抓好成本预测、预控 施工成本预测、预控是项目追求经济效益最大化的一项重要任务。它克 服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的实效性最后弊端，避 免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应 通过划小核算单位，搞好施工图预算，编制工程施工任务单，然后根据上述数 据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工 程总实际成本。从而确定目标成本。在项目的目标成本确定以后，公司与项目 部确定成本合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安 全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、 利分明。双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利 完成。 6、优化施工组织设计 工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况编制技术上先进、工艺 上合理、组织上精干的施工方案，均衡的安排各分项工程的进度，选择最适合 项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济型， 综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用。同时严格控制进退长时间，合理 调动周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运等。 施工中采用经济合理的施工方案，从而达到缩短工期、提高质量、降低成本的 目的。例如在脚手架、模板等方面比较分析，选择适合于本工程的较合理的施 工方案，并在施工过程中严格把关，杜绝返工等可能增加不必要支出的现象。 二、施工过程中的成本控制 1、合理确定人工费 人工费的控制要从用工数量和用工来源方面进行控制。第一，根据劳动 定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到班组 进行控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进 行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员 ；第三，对于技 术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费；第四， 根据工程项目所在地的人力资源及其价格情况充分利用当地资源。 2、加强材料成本管理 加强材料管理是施工成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本站 建筑工程造价的 60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽视材料 管理，施工成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。主要 包括材料消耗量的控制和材料价格的控制； （1） 、大宗材料采取招标采购：通过对市场行情的调查研究，在保证质的前 提下， 坚持 “阳光采购” ，从“廉”采购，货比三家，择优购料。从采购上降 低成本，控制材料涨价的风险。 （2） 、 严格材料计划：由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金 情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因， 如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格 性。根据施工程序及形象进度，周密安排分阶段的材料计划，合理确定进货批 量和批次，这不仅保证工期与作业的连续性，而且能用好用活流动资金减少占 用，降低库存成本。 （3） 、切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额 使用材料，由班组自付费用，节约的由项目部与施工班组按合同约定的比例分 成。从而提高施工班组节约材料的意识。 （4） 、周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如模 板、木方。周转材料重复使用的次数越多，投入量越少，对降低成本所起到的 作用越大。例如，对模板的管理要求做到，一是在施工前通过对模板放样，将 每一块模板用在最合适的部位，并将模板编号，降下一层的模板用在上一层相 同的部位；二是避免将大板改小，小板改无；三是经常保养，刷油，避免雨淋 变形而降低模板的刚度。另外加强现场材料的管理合理堆放，减少搬运和倒运 损耗。 3、机械使用费的控制 机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配置施工机械，提高设备 的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，保证机械的正常 满负荷运转。 4、加强质量管理，控制质量成本 工程质量与项目成本息息相关。保证工程质量，为顾客提供满意的工程 产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象， 为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。对于分项 工程来说，其表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工费。例如： 天棚面的平整度很高，可以不抹灰，而只通过刮腻子就能直接达到使用要求， 能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制 的程序，若外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹 灰的厚度，从而浪费材料和人工，并加大外墙的荷载，且施工质量难以保证。 分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。但是，对于施工企业 来说，一味的追求高质量，这样势必降低施工进度，增大施工成本。工程所达 到的最佳质量水平应该是工程建设总成本最低的质量水平，即在符合合同或国 家标准的要求、提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合 考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经 济性和可操作性，最大限度的降低质量成本。 5、合理使用资源，降低工期成本 如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课 题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短 越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最加工期点成本，把工期成本控 制在最低点， 工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和 达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而 采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可 能是由于施工环境及自然条件所引起的，也可能是内部因素造成的，如停工、 窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期 越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧 上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小， 通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项 目内部造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期 成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。 由于内外部环境条件及合同条约的限制，保证合同工期和降低工程成本 是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系， 即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提 下，尽可能降低工期成本，切不可忘了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工 期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。 6、及时办理签证，做好索赔管理 在施工过程中发生的变工，导致合同承办范围、工程包干造价随之发生 变化。许多业主只在口头上或会议上要求变更，不按正常手续发出书面通知。 某工程就曾有过因为洽商变更签字不全或是因为业主口头认可等原因导致结算 时业主以手续不全或相关之情人员已调动，无人知情等客观原因为由不予认可， 无从考证，只能自负其亏。项目部应主动将发生的工程变工从自身角度出发， 写出变更洽商单，办好相关签字手续。由于建设单位原因，造成工程延误及损 失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能 引起争议的空间压减到最低。另一方面，在实际操作中不能只顾埋头苦干，要 强化索赔观念，加强索赔管理。索赔是相互的、双向的，承包人可以向发包