5s6s管理-6s现场管理课件(ppt 84页)

案例： 逃避责任 ” 或 “ 回避风险 ” 营销部门经理说： “ 最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要 的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我 们很不好做。 ” 研发部门经理说： “ 我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀 ，预算太少！ ” 财务部门经理： “ 是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成 本在上升，我们当然没有多少钱。 ” 这时，采购部门经理说： “ 我们 的采购成本是上升了，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产 铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。 ” “ 哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！ ” 总经理： “ 这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！ ” 结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。 制度是创造优秀员工的基石 标准是造就伟大企业的砖瓦 6S是落实制度和标准的工具 管理无大小，管理无止境 唯用心、精细、精确和精益！ 没有市场，现场就失去意义 没有现场，市场就失去机会 6S 现 场 管 理 讲解内容 ： 1、 6S活动的意义与价值 2、 6S活动解析 5S源 于日本的 5S活动是日本企业在上世纪六、 七十年代以后产品质量和管理水平迅速崛起、占领世 界制高点的重要法宝。 5S活动的开展不仅开创了 “ 制造型企业也可 以在一个整齐清洁、优美舒适的工作环境中生产 ” 的 良好开端，而且在提高质量、减少浪费、提高生产效 率和降低生产成本，提升士气，提高员工综合素养和 自主管理能力方面取得了意想不到的效果。 5S由来： “6S” 的 发展 发展于美国 清理（ Sort） 整理（ Straighten） 清洁（ Sweep） 保持（ Standardize ） 不断改进（ Sustain ） 安全（ SAFETY） 源于日本 整理（ SEIRI） 整顿（ SEITON） 清扫（ SEISO） 清洁（ SEIKETSU） 素养（ SHITSUKE） 安全（ SAFETY） 希望完善于中国 整理（ SEIRI） 整顿（ SEITON） 清扫（ SEISO） 清洁（ SEIKETSU） 素养（ SHITSUKE） 安全（ SAFETY） 实施 6S的好处 对于个人前言： 1. 使您的工和环境更舒适； 2. 使您的工作更方便； 3. 使您的工作更安全； 4. 对于企业而言： 1. 零 “ 更换 ” 时间提高产品的多样性； 2. 零次品提高产品质量； 3. 零浪费降低成本； 4. 零 “ 耽误 ” 提高交付可靠性； 5. 零事故提高安全性； 6. 零停机提高设备利用率； 7. 零抱怨提高信心和信任 。 第一步 ：成立 6S推行领导小组；制定 6S小组各岗位 职责， 并责任到人； 第二步 ：拟订推行的方针及目标； 第三步 ：制定 6S推进工作计划； 第四步 ： 6S启动动员，宣传造势与沟通； 第五步 ：导入培训，解释 6S内容； 第六步 ：全面诊断，局部推进，选定样板区；集中精力，对样 板区进行现场改善； 第七步 ：全面推进 6S及检查评比； 第八步 ：巡回诊断与评估，逐步纳入日常管理活动； 第九步 ：持续改进，不断完善， 6S推进步骤 为什么在国内实施 6S会更困难？ 文化与传统不同； 企业员工平均文化水平不同； 习惯和素养不同； 我们的缺点是什么？ 1理念上不接受； 2思想上不重视 3责任不明确 4惰性； 5随意性强； 6配合度差； 7自律性不高； 忌： 1、 6S速成法 ；（在没有进行计划、宣传、引导，甚至基层员工 都不清楚什么是 6S的情况下，就大张旗鼓的实施 6S；） 2、责任人落实不到位 （管理者不重视） 3、基层员工抵制 1.小心你的 思想 ,它会改变你的 行为 ; 2.小心你的 行为 ,它会改变你的 习惯 ; 3.小心你的 习惯 ,它会改变你的 性格 ; 4.小心你的 性格 ,它会改变你的 人品 ; 5.小心你的 人品 ,它会改变你的 命运 ; 小提示： 失败 ! 1.人力人力 (才才 )不足不足 人力人力 (才才 )不足，但在效率的提升上又无任何的改进措施。不足，但在效率的提升上又无任何的改进措施。 2.全力投入生产全力投入生产 生产挂帅生产挂帅 为了赶产量、出货为了赶产量、出货 ;各级干部拼命的投入生产系统中，对于新的构想计划无各级干部拼命的投入生产系统中，对于新的构想计划无 法得到大家的共识与支持。法得到大家的共识与支持。 不管工厂有多脏乱，还是以生产挂帅，只要产品能出来，不要影响出不管工厂有多脏乱，还是以生产挂帅，只要产品能出来，不要影响出 货就好。货就好。 3.到处到处 呆事、呆物、呆料呆事、呆物、呆料 物品到处摆放，欠缺规划，到处可见呆事，呆物，呆料物品到处摆放，欠缺规划，到处可见呆事，呆物，呆料 甚至甚至 【 呆人呆人 】 而乏人问津。而乏人问津。 4.忙修不良品忙修不良品 出现不良品，欠缺任何具体的改善措施，现场主管忙于修理不良品。出现不良品，欠缺任何具体的改善措施，现场主管忙于修理不良品。 5.设备故障设备故障 运转率低运转率低 机器设备未定期维护及检修，等设备机器设备未定期维护及检修，等设备 故障一时间束手无策，因此效率无法提升。故障一时间束手无策，因此效率无法提升。 工厂常见现象 6. 工作现场受点小伤也是难免之事工作现场受点小伤也是难免之事 现场没有任何管理语言，干部有时心有余、而力不足不知如何来领导现场没有任何管理语言，干部有时心有余、而力不足不知如何来领导 与管理部属，部属对上司的向心力不足，影响到部门管理功能的发挥。与管理部属，部属对上司的向心力不足，影响到部门管理功能的发挥。 7.未善用管理工具未善用管理工具 领导干部不知道该利用何种管理工具，以最简单最有效的方式来管理现领导干部不知道该利用何种管理工具，以最简单最有效的方式来管理现 场。场。 企业当前面临之企业当前面临之 8经营环境与问题经营环境与问题 工资上涨工资上涨 环保意识抬头环保意识抬头 产品寿命周期短产品寿命周期短 国际分工与竞争日益激烈国际分工与竞争日益激烈 消费者与消费者与 从业员之价值多元化从业员之价值多元化 信息科技一日千里信息科技一日千里 人性化需求人性化需求 生产现场的七项浪费如下生产现场的七项浪费如下 1. 生产过剩的浪费生产过剩的浪费 2. 停工等待的浪费停工等待的浪费 3. 搬运的浪费搬运的浪费 4. 加工本身的浪费加工本身的浪费 5. 库存的浪费库存的浪费 6. 动作的浪费动作的浪费 7. 制造不良品的浪费制造不良品的浪费 . a)急着要的东西找不到，心里特别烦燥急着要的东西找不到，心里特别烦燥 b)桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间都有一种压抑感桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间都有一种压抑感 c)没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间 d)工作台面上有一大堆东西，理也理不清头绪工作台面上有一大堆东西，理也理不清头绪 e)每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻 f)环境脏乱，使得上班人员情绪不佳环境脏乱，使得上班人员情绪不佳 g)制订好的计划，事务一忙就制订好的计划，事务一忙就 【 延误延误 】 了了 ;或无暇顾及或无暇顾及 ; h)材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量 空间；空间； i)生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活 动场所变得越来越小；动场所变得越来越小； j)生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。 如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效 率。率。 解决上述症状的良方解决上述症状的良方 -推行推行 6S 管理管理 在工作中常常会出现以下情况吗在工作中常常会出现以下情况吗 ? 整 理 SEIRI 定义 ： 区分要与不要的东西，现场除了要用的以外，一切都不放置； 目的：把 空间腾出来活用，做好标识，防止误用误送； 长期不用的东西放到指定地点 整 顿 SEITON 定义： 要用的东西按照规定定位、定量、定时；摆放整齐，明确标示； 目的： 工作场所一目了然，物品整整齐齐，消除找寻物品的时间，消除过多的积压 物品； 30秒内就可找到要找的东西 ； 清 扫 SEISO 定义：随时清扫现场内的赃物污，并防止污染的发生； 目的：消除赃污，保持职场内干干净净、明明亮亮，稳定品质，减少工业伤害；坚持 谁使用谁负责清洁（管理） 清 洁 SEIKETSU 定义：将上面的 3S实施的做法制度化、规范化、维持其成果并持续改进，不断完善 ； 目的：通过制度的贯彻执行使结果管理的公开化、透明化 ； 素 养 SHITSUKE 定义： 培养良好习惯和工作热情；按规定行事；养成好的职业修养； 目的：提升人的品质，提升企业的文化；营造一流团休精神； 安 全 SAFETY 定义：消除工作环境中安全一切隐患 目的：增强安全防护意识，加强安全教育； 6S 效能 1 6S活动的目标 6S 活 动 的 目 标 培养员工的主动 性和积极性 缩短作业周期，以 确保交货期 降低生产成本 改善零件在库房内 的周转率 促成效率的提高 创造人和设备 都非常适宜的 环境 保障企业安全生产 减少甚至消除故障 培养团队及合 作精神 组织活力化，改善 员工的精神面貌 改善和提高企业形象 提高管理 水平，改 善企业经 营状况 形成自主改 善的机制 1.6S是无声但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬是无声但最有魄力的推销员；因为可以从客户得到整洁工厂美誉的赞扬 ，获得产品品质的信赖；，获得产品品质的信赖； 2.6S管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高企业组织的形象管理法则，能吸引许多人来参观工厂，借此提高企业组织的形象 3.整洁的工厂，将能吸引客户订单的意愿整洁的工厂，将能吸引客户订单的意愿 4.在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，进而促进在整洁的工作场所中上班的员工，都有被肯定、被赞扬的荣誉，进而促进 团队精神的提高，生产力也会提高；团队精神的提高，生产力也会提高； 5.6S的工作场所是节约的场所，因为的工作场所是节约的场所，因为 6S的理论是从零基管理出发的，借以降的理论是从零基管理出发的，借以降 低成本，减少浪费，减少库存；低成本，减少浪费，减少库存； 6.推展推展 6S后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象后，跟随减少浪费而来的是生产时间的节约，当然交货延迟的现象 也就自动消失了；也就自动消失了； 7. 6S是建立明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显，是建立明亮的、视野良好的工作场所，走道、堆积区域都标示明显， 不会违反通道原则。工作服及安全防护用具保持整齐，员工有安全、舒畅的不会违反通道原则。工作服及安全防护用具保持整齐，员工有安全、舒畅的 工作环境；工作环境； 8.6S也是建立标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行也是建立标准化的推动者，透过习惯的纪律要求，每位员工正确地执行 任务，并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质任务，并且任何一个员工到任一个工作场所也能立即展开作业，随时向品质 零缺点目标迈进；零缺点目标迈进； 9.不管任何行业展开不管任何行业展开 6S管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所；也管理法则推行，都会创造出令人满意的工作场所；也 能带动全组织进行改善的气氛；员工认为自己有示范作用，将更有改善的意能带动全组织进行改善的气氛；员工认为自己有示范作用，将更有改善的意 愿，达到全员参与工作的干劲；愿，达到全员参与工作的干劲； 10.实施实施 6S活动，亦能培养一批有企划能力，以及自主管理的干部和员工，活动，亦能培养一批有企划能力，以及自主管理的干部和员工， 如上所述，实施如上所述，实施 6S的优点如此之多，当然也是必须进行的优点如此之多，当然也是必须进行 6S的理由。的理由。 2. 6S在企业管理中的作用 IE 6S与其他管理活动的关系 1、 6S是现场管理的基础，是 TPM（全面生产管理）的 前提，是 TQM（全面品质管理）的第一步，也是 TS的有 效推行的保证。 2、 6S能够营造一种 “人人积极参与，事事遵守标准 ”的良 好氛围。有了这种氛围，推行 TS、 TQM、 TPM就更容易 获得员工的支持和配合，有利于调动员工的积极性，形成 强大的推动力。 3、 实施 TS、 TQM、 TPM等活动的效果是隐蔽的、长 期性的，一时难以看到显著效果。而 6S活动的效果立竿见 影。 4、 6S水平的高低，制约者 TS、 TQM、 TPM活动能否 顺利、有效地推行。 6S运动（土壤） TS16949 TQM TPM 現代 制 造 业 核心 竞争 力所在 交期 竞争 力 成本售 价竞争 力 多批小量生 产竞争 力 利 润与 存 续 能力 适度的 成本 控制， 合理 的 利 润空间 , 科学的管理，优质的 服务， 才 有 可能存 续发展 内部管理是企业发展的根本；技术创新 能力 是企业做大做强的保证； 对 “人 ”： 对现场员工的行为准则进行管理。 - 规范化 对 “事 ”： 对 员工工作 方法、作业流程进行管理 - 程序化 对 “物 ”： 对工作中物品的管理。 - 规格化 “6S”精益管理的对象 地 物 -明朗化 人的行动 -规范化 6S是一种行动： 集合活动来改变人的 思考方式和行 动品质， 从而改变公司的管理水准。 6S 活 动 强 调 1、自己的工作环境不断的整理、整顿，物品、材料等不可乱放； 2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间； 3、通路必须经常维持清洁、畅通； 4、物品、工具及文件等要放置于规定场所； 5、灭火器、开关箱、电动机、机器设备等周围要时刻保持清洁； 6、物品、设备要仔细放、正确放、安全地放； 7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理； 8、泡沫屑、材料屑、边角料等及时处理，置于规定场所； 9、配合公司或部门的检查，及时有效的进行整改不合格项； 员工在 6S活动中的 责任 1、配合公司的政策，全力支持与推行 6S活动； 2、积极参加有关的 6S教育培训，掌握 6S实施技巧； 3、认真阅读 6S活动的相关资料；并向部属解释说明； 4、在部门内进行 6S宣导，积极参与公司 6S各项活动； 5、规划部门内工作区域之整理、定位工作，并认真点 检； 6、依据公司 6S进度表，全面做好整理、定位、划线标 示作业； 7、协助部属克服 6S之障碍与困难点； 8、协助或参与公司 6S检查评比工作； 9、监督所属 6S工作的执行情况，及改善项目的完善与 申诉； 管理人员 在 6S活动中的 责任 1、 提升人的品质， 改善员工面貌， 优化人文环境。 2、 消除浪费，实现企业利润最大化。 3、 改善和提高企业形象 4、 促成效率的提高 5、 改善物品周转率、 缩短作业周期，确保交货 6、 减少直至消除故障，保障品质 7、 保障企业安全生产 8、 降低生产成本 推行 6S 现场管理的八大目 的 提示： 我们公司的每个地方都是展厅吗？ 如果您是客户，您觉得我们的现场合 格吗？ 我们和精细管理还有多大的差距？ 6个个 S之间的关系之间的关系 素养素养 5S 整理整理 1S 整顿整顿 2S 清扫清扫 3S 清洁清洁 4S 安全安全 6S 提出两项 6S推行过程中在想 法上或做法上最常犯的错误 或最困难的事项 6S活动同其他变革一样，满足现状的人有抵触情绪。 对 6S知识了解不够、训练不足，产生 “五不 ”： “不知 ”：不知改善为何物，公司只要求却不知怎么做。 “不觉 ”：不知怎么发觉问题，找不出改善对象。 “不愿 ”：不想改善或不想尽力去改善。 “不力 ”：改善能力不足，改善方法不好。 “不能 “：无权力改善，无法涉入 得不到领导的有力支持，各部门协调不好，给员工觉得我 们公司做什么都只不过搞搞形式。 6S的统筹领袖能力有限，经验不足，使 6S推行成效不 彰。 6S活动常见困难的形成因素 得不到领导的有力支持，各部门协调不好，给员工觉得我们 公司做什么都只不过搞搞形式。 5S的统筹领袖能力有限，经验不足，使 5S推行成效不彰。 得不到高层领导的理解支持 中层的干劲不足，应付式心态 低层的不配合，甚至抗拒 主办人对 5S理解不深，缺少经验 没计划，没目标，只是形式上模仿 没系统性概念，没统一的标准共识 没有开展各项宣传和竞赛活动来维持气氛 比赛评分不公，受到反叛，员工失去信心 繁时期不搞，有空才搞 自感满意，不进则退 6S失败的原因 *容易产生的意识障碍 1、忙都忙死了，哪有时间搞 ! 2、 6S已经推行了一段时间，除卫生好点外没有什么改善，不 太合适我们吧 ! 3、我一个人做 “好 ”了，其他人不改善又有什么用？ 4、我们的公司这么小，搞 6S没什么用？或现在条件还不具备 ; 5、 6S活动有没什么效益，抓好生产就行了； 6、搞 6S是浪费人力、物力、财力；（劳民伤财）成果慎微 ; 加强 6S说明教育、训练 最高领导人不但发布 6S宣言，表示决心，还要带头参与某些 人人有责等活动项目 组织干部或部分对 6S有 疑 问的员工，去现场观摩 6S 推行成 功的企业，让旧观念不攻自破，增强信心 认真执行 6S全面检查，积极开展 6S宣传； 2.1 如何消除意识障碍 常犯错误 1： 工作太忙，没有时间做 6S 错误说明 v找借口、找理由等推脱不做或拖着不做 正确认识 v 6S是工作的一部分， 6S和 效率、品质等一 样 ,是工作内容 重要的一部分。 常犯错误 2： 6S就是大扫除 错误 说明 v混淆了 6S和大扫除 正确 认识 6S活动不仅要把职场搞干净，最重要的 是通过持续不断的改善活动使职场管理 水平不断提升，并且让员工养成良好的 习惯。 常犯错误 3： 6S我们早就做过了 错误说 明 1.6S是 XX 项目，做完了事。 2.曾经做了，但效果不佳也就放弃了。 正确认 识 6S是一项持续推进的工作，只有不断深化，活动才能成形，才能提升水准。 常犯错误 4： 看不出 6S能带来多少钱 错误说明 v做 6S到底能够带 来多少钱？ v工作增加，工资也没增加。 正确认识 v对企业而言： 6S是企业最基础的管 理。通过这种基础管理提高企业管理 水平；企业管理水平提高可以带来无 限的商机； v对个人而言：可以提升自己的管理 水平、提高自己的文化修养； 常犯错误 5： 6S活动就是 6S检查 错误说明 v误认为推进 6S就是定期对职场进行 6S检查评比。 v用检查代替了整体活动的推进。 v将 6S活动的内容僵化 固化 . 正确认识 v6S活动是一项自己的经常性的工作 内容；别人的检查也是帮助提高自己； 第一步：外行看热闹 地、物明朗有序，管理状态清清楚楚 重在维持、改善。 第二步：内行看门道 运作流程明确，控制点得以监控 重在精细、规范。 第三步：企业看文化 公司形成良好氛围，人人做事用心，管理实现 精益。重在循序渐进、持之以恒。 6S解析 - 整理 -整顿 清扫 -清洁 素养 -安全 将工作中不能发挥正面、积极效用 的物品除去 1S-整 理 什么是整理 (分离、丢弃 )？ 根据 JIT原则，只留下： 1. 需要的物品 2. 需要的数量 3. 需要时间内 区分要与不要的原则 整 理 明确区别，可用的和 不可用的东西，不用者 ，即撤除之。 所谓所谓 “ 整理整理 ” 是将是将 活动主体活动主体 作一番作一番 清理清理 ，主，主 要在于区分要在于区分 需要需要 与与 不需要不需要 ，然后将，然后将 不需要不需要 的东西予的东西予 以以 处置处置 。 分清要与不要物，使之条理分明分清要与不要物，使之条理分明 （简要分类）（简要分类） 处置不要物处置不要物 找出发生根源找出发生根源 整理（整理（ SEIRI） 分清要与不要分清要与不要 整理 （ Seiri） 区分 “要 ”与 “不要 ” 对象： 工作环境中的 工作物品 和 其他物品 目的： 把 “ 空间 ” 腾出来活用 工作物品 是指工作场所的物品 （工作场所中 不应有生活用品 ） 其他物品包括 ：材料及半成品、工位器具、 加工设备、工具。 注 意 正常流转的原料、在制品 工位器具、周转箱 加工工具和检验用具 种类看板、工艺文件 办公桌椅、办公用品 安全消防用品 清洁清扫用品 要 整理整理 （ Seiri） 区分区分 “要要 ”与与 “不要不要 ” 没有状态标识 的不良品 暂时不用 的在制品 完全闲置或已经报废 的设备 更换下来 的易损件 已经不能使用 的工具量具 破损 的工位器具 废弃不用 的原材料 过期 的标语口号 私人 用品 不 要 整理整理 （ Seiri） 区分区分 “要要 ”与与 “不要不要 ” 申请部门 审批部门 财务确认 总经理 再利用部门 物品废弃申请提交及确认流程： 如 何 做 好 预 防 整 理 废弃处理 2S-整 顿 整顿是提高效率的根本 整顿是合理化的技术 所谓 “ 整顿 ” 是将主体中的要物，依需求量及 工作形态需求，正确的放置。 避免找寻费时（效率提升） 定点、定量、安全 创造舒适的工作环境 目的有三：目的有三： “ 零时间零时间 ”找到需要找到需要 整顿 （ Seiton） 整顿的对象 让工作时所需要的物品在需要的时候能 在 “ 零时间 ” 找到。 整顿（ Seiton） :“零时间 ”能找到需要 把要八的物品规定的位置摆放整齐，做好 标识进行管理 。 整顿的要求整顿的要求 已经整理后留下来有用的东西。 整顿的目的整顿的目的 现在的做法 物品摆放位置不固定 -今天放在这里，明天 可能放在那里。 物品摆放位置不合理 -造成许多来回的走动 ，来回的运送。 东西用完后随手一放 -到用时必须再重新找 一遍。 整顿（ Seiton） :“零时间 ” 能找到需要 整顿的 “3定 ”原则： 定点 、 定容 、 定量 定 点 ： 放在哪里合适。 定 容 ： 用什么容器、颜色。 定 量 ： 规定合适的数量。 常近少远，依使用频率来决定放置场所和位 置。 清楚什么物品，在哪里、有多少。 在需要的时候能立即找到需要的物品。 整顿（ Seiton） :“零时间 ”能找到需要 方法一 整顿（ Seiton） :“零时间 ”能找到需要 方法二 划线定位，规定区域 调整位置，单向流动调整位置，单向流动 按工序顺序流动 关键工序先行 避免往复迂回运输 先进先出 方法三 运输省力化运输省力化 管道化管道化 垂直、斜坡 滑轮、轨道 悬挂、集装 输送带 方法四 定置 定位 定量 定点 箱、柜、框、桌、椅位置不动箱、柜、框、桌、椅位置不动 周转箱车、工件、材料位置固定周转箱车、工件、材料位置固定 不多不少、按规定数量盛放不多不少、按规定数量盛放 货架上、箱柜内物品定点放置货架上、箱柜内物品定点放置 方法五 形迹管理，取之明白，归之了然。 按原物的大小形状画出，取之可知，归可就位。 将周转箱位置画出，使 “ 出 ” 与 “ 入 ” 位置 一目了 然。 清扫用具吊挂架，用完后容易复位。 四号定位四号定位 五五码放五五码放 库存物资按库、架、层、位或区、场、堆、点四位编号； 物资摆放尽可能做到五五成方、五五成堆； 带孔的五五成串，带腿的五五成捆。取用时可按编号找 寻，过目知数。 方法六 主主 通通 道：道： 暗暗 红红 色色 废废 品品 区：区： 大大 红红 色色 运输设施：运输设施： 桔黄色桔黄色 起重设施：起重设施： 黄黑黄黑 相间相间 自来水管：自来水管： 黑色色环黑色色环 煤气管道：煤气管道： 中黄色环中黄色环 蒸气管道：蒸气管道： 大红色环大红色环 暖气管道：暖气管道： 银灰色环银灰色环 方法七 色彩管理色彩管理 直观透明直观透明 愚巧化：改善工具，使 “ 愚人 ” 能象 “ 巧匠 ” 一样工 作。 手工配钥匙需要很高的技巧，用一台仿形机任何人都能 把它做得又快又好。 用手数小螺钉又慢又差，做一个定数器就能数得又快又 好。 方法八 看板管理看板管理 让所有人一看就知道怎样做让所有人一看就知道怎样做 方法九 公示类：公示类： 岗位职责、人员配置、安全规程岗位职责、人员配置、安全规程 作业类：作业类： 工艺流程、交货期限、生产进程工艺流程、交货期限、生产进程 设备类：设备类： 平面布置、点检要求、维修计划平面布置、点检要求、维修计划 品质类：品质类： 质量统计、不良处理、成品等级质量统计、不良处理、成品等级 事务类：事务类： 去向显示、通知通告、文体娱乐去向显示、通知通告、文体娱乐 3s清扫 -不是 扫除 如果仅是将地、物表面擦得光 亮无比，却没有发现任何不正常的 地方，只能称为扫除。 所谓所谓 “ 清扫清扫 ” 是将活动范围彻底的扫除干是将活动范围彻底的扫除干 净，逐一检查，找出问题发生源净，逐一检查，找出问题发生源 清扫 发现不正常 复原改善 成果 喜悦 要求： 将不需要的物品清除掉，保持工作场所无垃圾、 活动场所污垢和积尘。 对象： 工作场所的 “ 脏、乱、差、污 ” 。 目的： 减少工业伤害，维护安全生产。 减少脏污对产品的影响，提高产品质量。 保持亮丽清新工作环境，令人心情舒畅。 清扫（清扫（ Seiso）规格化的清除工作）规格化的清除工作 寻找和清除 “ 六源 ” 清清 扫扫 （ Seiso）：规格化的清除工作）：规格化的清除工作 污染源污染源 清扫困难源清扫困难源 浪费源浪费源 缺陷源缺陷源 故障源故障源 危险源危险源 清扫是工作 清扫不是大扫除清扫不是大扫除 大扫除是搞突击，是一阵子大扫除是搞突击，是一阵子 清扫是清扫是 而且是而且是 “每天要做的一个组成部分每天要做的一个组成部分 ” “工作中的一个组成部分工作中的一个组成部分 ” 清清 扫扫 （ Seiso）：规格化的清除工作）：规格化的清除工作 设 备 故 障 我修理 , 你运行 我运行 , 你修理 维护现状 1.定点： 确定点检设备关键部位，薄弱环节 2.定项： 确定点检项目即检查内容（技术水 平匹配，仪器仪表配套） 3.定标： 确定点检检查项目的判定标准（设 备技术要求、实践经验） 4.定周期： 确定点检周期（安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调） 点检准备 5.定法： 确定点检方法（解体 ,非解体 ,停机 ,非 停机 , 五感 ,仪表） 6.定人： 确定点检人员（按照不同点检分类确 定） 7.定表： 确定点检表格 8.定记录： 确定点检记录内容项目及相关分析 点检准备 目视化管理例子 现场的问题票有两个作用： 1、督促员工要快速解决问题； 2、告诉员工这就是问题，这有利于培 养员工的问题意识。 改善安全的历程 杜邦做法 诊断 改善计划 管理系统人 工作场所 成果 安全文化的演变 受伤率 反应期 依赖期 独立期 互赖期 自然本能 严格督管 自主管理 团队管理 意识能力意识能力 (状态状态 )5个阶段个阶段 O 大脑生理学者桥本邦卫先生认为： 人类的意识能力即意识状态 总共有 5个阶段 状态状态 O 注意力注意力 判断力零判断力零 0 状态 O 是处于睡眠、失神等状态，此时的 注 意力、判断力 为零 状态状态 I 意识的恍惚状态意识的恍惚状态 状态 I 处理半梦半醒的睡眠状态、意识上恍恍惚惚。比如喝醉酒 时、极度疲劳时等，这时候注意力基本上不起任何作用 注意力基本上注意力基本上 不起作用不起作用 状态 意识清楚 注意力正常 状态 是正常地、习惯性地处理日常事务的状态，进行 此种正常作业时意识清晰 注意力 也 正常 地发挥作 用。 状态 适度地紧张起来 注意力相对集中 状态 是适度地紧张起来、积极地采取行动的意识状态。 注意力 在较大的范围上，非常清晰地、 积极地发挥 着作用。在这个意识状态下、基本上不会发生什么 错误 状态 惊惶状态 过度集中于一点 判断力停止