tcl：渠道型企业的swot分析

本文由 deniscs 贡献 doc 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。 TCL：渠道型企业的 SWOT 分析 ： 中国营销传播网， 2002-07-29， 作者: 李伟， 访问人数: 6078 渠道， 主要是指企业的产品从工厂流向消费者， 资金从消费者流向工厂的通路。 在 这个“通 路”上作业的企业，可以称之为“渠道型企业” 。在产品、价格乃至广告都无可奈 何地同质化的 今天，渠道作为一种稀缺资源，对其占有和控制更成为企业发展战略的重中 之重。从上个世 纪 90 年代开始，制造企业向流通领域的进军，大型百货业的没落、家电 连锁超市的异军突起 以及电子商务的蓬勃兴起，无不预示着流通渠道领域的深刻变革，面 对加入 WTO 以后的国 际化竞争，如何尽快成为具备核心竞争力的渠道型企业，已成为厂商 共同关心的迫切问题。 一、 TCL 面临的机会分析 机会之一：借力 WTO，实现渠道多品牌、 跨行业产品分销战略。 机会之一： ， 实现渠道多品牌、 跨行业产品分销战略。 中国加 入 WTO， 随着关税和贸易壁垒的逐步降低， 国外企业成熟的产品和剩余的资本将 会大量 涌入，国内渠道型企业的国际化经营机会大大增加。国外企业的产品要找到销路、资 本要 产生增值，势必要与国内本土化的渠道型企业进行战略联盟，实行产品代理。国内那些 资 金（流）雄厚、营销网络健全、拥有强大配送能力、信息技术支持和低成本优势的渠道型 企业将受到国外厂家的青睐，并获得更大的发展机会。 TCL 作为国内优秀渠道型企业的代 表，拥有完备的营销渠道和多年的渠道运营经验，借 助与国外产业资本的战略联合，进行 渠道多品牌、跨行业产品分销，实现规模扩张和产业升 级换代，是 TCL 成为世界级渠道型 企业的必由之路。 可以预见的是，商品和资本的集中化将有助于国内渠道型企业的优胜劣 汰，加快渠道型 企业的资源整合和结构重组，并使占优势地位的企业掌握更强有力的渠道 控制能力，从而彻 底改变国内渠道型企业规模小、发展缓慢、竞争无序的状态。 机会之二、 的成长带来机会。 机会之二、国内家电业的渠道整合给 TCL 的成长带来机会。 作为市场 化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营销渠道重新 整合的问题。 在这场渠道控制权的角力中，既有今不如昔的大型批发业，也有日渐没落的百 货零售业， 还有异军突起的大型家电连锁和稳步推进的制造类渠道型企业。 现在的机会是，参与角力 的各方都处于成长转型期，都还没有具备吃掉对方的实力和勇 气。还没有出现象沃尔玛那 样的“巨无霸”杀手型企业。即便是代表未来渠道业发展方向、近 年来风头强劲的国内大 型家电连锁业，其零售额也只占国内零售业总额的很小份额。因此， 一幕幕扩张与反扩张、 控制与反控制、渗透与反渗透的较量在国内家电行业不断的上演，而 这，也正给制造类渠 道型企业的代表 TCL 带来了取长补短、发展自己的机会。只要我们坚定 不移地进行网络的 整合和改造， 借助现有的网络渠道以控股或融资等形式进行中国式的连锁， 实现产业资本 向商业资本的成功转型，最终将网络改造成为符合效益经济和规模经济，与国 际新型业态 相接轨的企业形态就不是没有可能。 机会之三、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。 机会之 三、突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化。 电子商务的出现， 给传统渠道销售的模式带来了革命性的变化，信息网络技术的飞速发 展，为传统渠道型企 业跨过零售环节直接面向最终用户提供了切实可行的手段。 电子商务的巨大优势：满足 客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率的增值服务； 使营销过程透明化、规范化； 彻底克服传统营销方式下的低利润和高成本“痼疾” 。实 现营销过程实时监控，加快响 应速度。 国内传统渠道型企业的成功电子商务实践。 （1）神州数码以电子商务技术，改造 传统的 分销业务模式，构建的 B2B 电子商务平台神州商桥在一年的时间里，网上交易额突 破 12 亿元大关。在国内 IT 分销领域中，网上交易额高居榜首，领先第二名一倍多。 （2） 成立于 1998 年 6 月的上海梅林正广和 85818 网上购物公司目前在上海拥有 80 多万注册 用户，近 200 家配送经销公司和 65 家 85818 连锁便利店，可以做到上海地区 365 天 24 小时营运，6 小时无盲点送货。2000 年销售额近 4 亿元人民币，实现了全国 15 个 城市的市场扩张。 TCL 近几年来通过 DPR 系统的建设和完善、基于电话的 CALL-CENTER 服务系统以及 物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以 电子商务为基础 的分销渠道型企业转化的条件。 二、TCL 面临的威胁 威胁之一、企业的 技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。 威胁之一、企业的技术含量低，成为规模 扩张和产业升级的瓶颈。 这里所说的技术，是专指渠道型企业能应用的技术，与制造企业 的工业技术不同。考察 世界商品流通业的三次革命，我们可以看到，市场和新技术的发展 及其在商品流通企业中的 应用，不仅催生了新型商业业态的产生，同时也彻底改变了现代 商品流通业的性质和结构， 使现代商品流通业正在由资本密集型产业向资本技术密集型产 业转化。 现代流通渠道业中发生的这种工业化革命有两个重要的标志： 高度发达的 配送管理和 技术；高度发达的计算机信息系统技术。例如，沃尔玛从 70 年代起开始营 建自己的计算机 信息管理系统，截至 90 年代初，沃尔玛在电脑和卫星系统上已经投资 7 亿美元。此外，沃 尔玛还投入巨资建成自己的全美最大的集中配送系统，到 90 年代初， 沃尔玛配送中心已达 20 个，总面积约 160 万 M2，估计投资累计已逾 10 亿美元。 这种 商品流通业的“工业化”趋势，给流通渠道业带来两个最显著的变化：第一，配送管 理与 技术以及计算机信息系统技术已经成为现代商品流通业产业能力的重要标志。第二，在 强 大的物流配送技术和计算机信息系统技术作支持下，现代商业企业实现了大规模、集团化、 高效率、低成本的“工业化”运作方式，技术因素成为流通企业决胜市场的关键因素。 TCL 虽然已在 DRP 信息技术和物流改革方面取得了一定的进展，但在技术应用与创新 方面仍远 远落后于发达国家的商品流通业。这严重制约着企业的发展，成为企业规模扩张不 可逾越 的瓶颈。缺乏与大规模经营模式匹配的必要的控制和管理技术，TCL 要想成为具备国 际竞 争力的渠道型企业就非常困难。 威胁之二、 面临“国内竞争国际化 的严峻挑战。 国内竞 争国际化”的严峻挑战 威胁之二、加入 WTO，TCL 面临 国内竞争国际化 的严峻挑战。 ， 开放商品流通业是 WTO服务贸易总协定的重要内容之一，而其中重要组成部分是就 是零售业及连锁经营的开放。在中美协议中规定：不迟于 2002 年 1 月 1 日，中外合资零 售 企业中允许外资控股，并开放所有省会城市；不迟于 2003 年 1 月 1 日，取消地域限 制、数 量限制、股权或企业设立形式限制；不迟于 2005 年 1 月 1 日，除面积超过 2 万 平方米的百 货商店和超过 30 家的连锁店不允许外资控股外，没有限制。根据这些承诺， 外国连锁经营企 业将在更多更大的范围和空间内发展连锁店铺，随之而来的就是发展自营 的商品配送业务。 国外连锁经营企业由规模经济所带来的低流通成本优势，无疑会对目前 低效率的国内商 品流通领域产生重要的影响。例如，目前国内零售业的物流成本约占销售 额的 30%，损耗率 为销售量的 10%左右，可是，世界最大的连锁业巨头沃尔码的这两个数 字都仅为 1.6%和 1.1%。 国内流通业整体服务水平较低，组织化程度不高，企业规模效益 较差，竞争尚处于低层 次水平。TCL 作为国内流通业的一员，也存在着以上种种弊病，在 这样的状况下面对流通服 务市场的开放，无疑对 TCL 等渠道型企业的整体改革和结构调整 提出了更高的要求。竞争的 升级将使得国内流通渠道型企业不得不在最短的时间内建立起 具备核心竞争力的营销网络， 以应对严峻的挑战。 威胁之三、 的机会成本增加。 威胁之 三、国内市场的不规范和信用的缺失使 TCL 的机会成本增加。 由于市场经济体制的不健全 和不完善，国内流通行业存在市场竞争的无序和信用度缺失 等弊端。许多经销商存在见利 忘义等短期行为，导致流通行业的信用度低、回款不及时、三 角债拖欠、不按合同履行责 任和义务等问题屡有发生；为了短期利益，跨区窜货、相互杀价 更成为家常便饭。而脆弱 苍白的法律和地方保护主义的盛行，往往使企业对自己利益的保护 变成了缘木求鱼。很简 单，一方违约，你去告他，在花费巨额成本后，得到的往往是一张无 法执行的废纸。流通 领域的不规范和信用的缺失，使企业在收集信息、信用评价、服务等方 面不得不更多地依 靠自己的力量，从而大大增加了机会成本。 三、TCL 的优势 充裕的资金流、完善的信息管 理系统、高效的物流运作体系、既能驾驭渠道又懂产品的 人才队伍是一个成功渠道型企业 所应具备的四项基本素质。做为渠道型企业，TCL 的优势在 于： 1、 完善的营销网络渠道。 、 完善的营销网络渠道。 TCL 毕十年之功， 打造出了一个令同业羡慕的“金不换的网络” ， 其硬件包括 27 家分公司、 170 多家经营部和数千家遍布一、二、三级市场的加盟经销 网点和自营专卖店；软件则是经 年累积的客户战略伙伴关系、良好的商业信誉和口碑效应。 近年来，为了应对市场竞争的新环境，TCL 对网络进行了较为系统的结构重组和流程再 造， 进一步提高了网络的运营效率，降低了网络的运营成本，增强了网络抵御市场变化的能 力， 今年作为 TCL 网络的“资源整合年” ，强调以顾客为核心资源，建设网络“三通道两平台” ， 为各产品的销售全过程提供完整、 高效、 经济的服务， 重塑网络核心竞争力。 这些都 将为 TCL 应对加入 WTO 以后的国内外竞争打下坚实的基础。 2、快速的产品分销能力。 、快速的产品分销能力。 网络的快速分销能力是 TCL 为数不多的核心竞争力之一， 该能力的获得得益于自初建 网 络就形成的强烈的以市场为导向的营销策略和相对的扁平化的组织架构。TCL 的资金周 转和 货物周转速度在同业中是具备比较优势的，它所带来的快速的资金流、物流和信息流 既成为 TCL 规避市场风险的有力武器，又为营销渠道跨行业、跨品牌水平扩充产品线提供 了有力的 保证。 3、具备了一定的信息技术基础。 、具备了一定的信息技术基础。 如前 所述，技术因素已成为流通企业决胜市场的关键因素。TCL 自 1996 年以来，一直 重视销 售网络的信息化建设和应用， 已取得了显著成效： 基于 DRP 系统的完整的内联网信息 系 统即将建立，上、下端通联的信息反馈通路为决策提供较为全面的内部和外部信息；经营 部的会计电算化的实施，实现了会计信息提速，在保证数据的准确性同时将大幅度降低人力 成本；用户服务 CALL CENTER 系统的应用，实现了对服务全过程的整体监控，使向用户提 供增值服务和向多种产品的制造商提供用户反馈信息和产品意见服务成为可能。 先进的信 息技术在网络里的不断普及和应用，不但大大加快了网络的终端响应速度，而 且极大地降 低了网络的运营成本，同时也提高了高端决策的准确性，为 TCL 进行外延式连锁 扩张创造 了必要的条件。 4、 物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了 基础。 、 物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实行多品牌战略奠定了基础。 去 年初，TCL 成立了中立和非赢利的物流管理专业机构物流管理中心，推进了 TCL 家电 流通领域物流管理及物流改革工作。经过一年的探索和努力，物流系统变革已经初见成 效： （1）推进了中转仓的建设，为多种销售模式的运作奠定了基础；（2）干线运输引进竞 争 机制，有效降低了运输成本；（3）推进物流的总体规划项目，通过对现有物流运作的量化 评估，明确了未来的物流模式和实施计划。物流体系的改造和升级为公司发展超级连锁、实 行多品牌战略奠定了基础。 5、专业化的销售队伍、有实力的客户群体和千千万万忠实的用 户已成为 TCL 最重要的 、专业化的销售队伍、 战略资源。 战略资源。 最后也是最重要 的一项优势就是 TCL 经过几十年的发展， 已经积累了一大批具有实力的 客户群体、一大 批高素质、懂管理、专业化的营销队伍和千千万万忠实的用户。这是国外竞 争企业无法在 短期内用资金和技术获得的，也是 TCL 构筑竞争优势的最强有力武器。 四、TCL 的劣势 1、 渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。 、 渠道产品链单一，平台分销能力 未得到有效释放 能力未得到有效释放。 渠道的作用是建立一个把产品传递给最终消费者的 畅通的通路，如果这个通路上的产品 过少，或者高附加值的产品过少，将不可避免地造成 经营成本居高不下，因为不论你分销多 少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一 定的。这也是为什么家电类企业普遍陷入 “高成本、低利润”的恶性循环的原因之一。 TCL 网络目前面临的就是这种情况，营销模式和抱残守缺和在多元化扩张上的惨痛经历 造 成了产品链的单一，产品链的单一又造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力 未得到有效释放，将最终成为制约 TCL 规模扩张和产业升级的关键因素，因此，产品 多