tpm生产维护-6s与tpm推行实务课件(ppt 148页)

6S与 TPM推行实务 授课讲师：陆军 2010年 3月 20日 南京亿点通管理咨询公司 1 中企协对外产业交流中心 管理讲师 日本产业协会 MTP授证讲师 日本 JIC中小企业诊断士 两 期 南京亿点通管理咨询公司 管理讲师 讲 师 简 介 2 问 题 u人口红利没了，用工荒来了怎么办？ u员工忠诚度不够，流动性太快怎么办？ u员工素质较低，品质和效率不高怎么办？ u客户需求变化太快，无法应付怎么办？ 路有二条： 1、开源： 创新 +高附加值 （微软、苹果、波音） （ 需要顶尖的人才和强大无比的财力） 2、节流： 改善 +消除浪费（丰田、现代、海尔） （通过 管理方式 变革来使 人、设备 、环 境 发生改变，从而提升 企业竞争力） 3 u 有哪些 “ 管理方法 ” 可以通过 “ 改善 +消除浪费 ”，走第 2条路 并解决我们的 “ 问题 ” ？ 4 5 正确选择和运用管理工具 6S活动 第 1讲 6S 6 整理 （ SEIRI） 整顿 （ SEITON） 清扫 （ SEISO） 清洁 （ SEIKETSU） 安全 (SAFETY) 教养（ SHITSUKE） 第 1讲 6S 7 8 改善前 的工具柜 9 1.1 整理的含义 腾出空间 防止误用 目的 清理 “不要 ”的东西，可使员工不必每天反 复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成 做无聊、无价值的时间、成本、人力成本 等浪费。 特别说明 整理： 将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置 必需物品 含义 10 需要和不要基准 制定 “要 ”和 “不要 ”的基准表 ，并召集相关部门开会讨论和决议基准表， 同时反省不要品产生的根源。 类别 基 准 分 类 要 1、用的机器设备、电气装置； 2、工作台、材料架、板凳； 3、使用的工 装、模具、夹具等； 4、原材料、半成品、成品等； 5、栈板、周转箱、 防尘用具； 6、办公用品、文具等； 7、使用中的看板、海报等； 8、各 种清洁工具、用品等； 9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等； 10 、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。 不要 A、地板上 1、杂物、灰尘、纸屑、油污等； 2、不再使用的工装、模 具、夹具等； 3、不再使用的办公用品； 4、破烂的垃圾筒 、周转箱、纸箱等； 5、呆滞物料等。 B、工作台 1、过时的报表、资料； 2、损坏的工具、样品等； 3、多余的材料等； 4、私人用品。 C、墙上 1、蜘蛛网； 2、老旧无用的标准书； 3、老旧的海报标语； D、空中 1、不再使用的各种挂具； 3、无用的各种管线； 4、无效的标牌、指示牌等。 11 类 别 使用频度 处理方法 备注 必 需 物 品 每小时 放工作台上或随身携带 每天 现场存放（工作台附近） 每周 现场存放 非 必 需 物 品 每月 仓库存储 三个月 仓库存储 定期检查 半年 仓库存储 定期检查 一年 仓库存储（封存） 定期检查 两年 仓库存储（封存） 定期检查 未定 有用 仓库存储 定期检查 不需要用 变卖 /废弃 定期清理 不能用 废弃 /变卖 立刻废弃 现场物品整理准则 12 1.2 整顿的含义 工作场所一目了然； 消除寻找物品的时间； 井井有条的工作秩序。 目的 整顿 是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西， 减少 “寻找 ”时间上的浪费。执行 “整顿 ”的消极意义为防 止缺料、缺零件，其积极意义则为 “控制库存 ”，防止资金 积压。 特别说明 含义 整顿： 就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间， 随时保持 立即可取的状态。 13 我们的现状 14 整顿的推行 立即找到（寻 找时间为 30S） 15 16 仓 库 标 示 总 看 板 仓库布置区域图 仓库区域对照表 区域 品名 A1 弹簧 A2 螺帽 A3 螺丝 A4 塑料垫片 A5 橡胶密封圈 B1 B2 B3 D1 C1 C2C3 C4 B1 B2 B3 B4 A1 A2 A3 A4 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 E1 E2 E3 E4 E5 门 门 17 改善前 18 改善 后 19 1、放置场所 物品的放置场所原则上要 100%设定 物品的保管要 定点、定容、定量 生产线附近只能放真正需要的物品 2、放置方法 易取 不超出所规定的范围 在放置方法上多下工夫 3、标识方法 放置场所和物品原则上一对一表示 现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一 在表示方法上多下工夫 整顿 3 要素 20 整顿 ： 标识化例 21 保持良好的工作情绪 稳定品质 达到零故障、零损耗 目的 除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外， 还能 早期发现设备的异常 、松动等，以达到 TPM全 员预防维 修的目的。 特别说明 1.3 清扫的含义 含义 清扫： 将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备维修得 锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。 22 23 成为惯例和制度； 是标准化的基础； 企业文化开始形成。 目的 为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之 “清扫 ”， 而 “长期保持 ”这种状态就是 “清洁 ”，将设备 “漏水、漏油 ”现象设法找出原因，彻底解决， 这也是 “清洁 ”，是根除不良和脏乱的源头。 特别说明 1.4 清洁的含义 含义 清洁： 将整理、整顿、清扫进行到底，并且 标准化、制度化 24 改善前 改善后 例 25 清洁：规范化 例 26 健康是人的第一需要 不安全是企业最大的成本 安全是员工高效工作的保障条件 目的 安全问题： 危险 （突发性、瞬间的。如：爆炸）； 危害（ 较长时间积累的。如：粉尘、辐射） 不安全因素：物的因素（机械工具、环境） 人的因素（管理者违章指挥、员工违章作业） 解决措施：分级管理、辨识和消除危险源、制定应急预案、强化培训 特别说明 1.5 安全的含义 含义 安全： 消除生产过程中隐患，预防事故的发生。 27 坏 28 好 29 好 30 坏 31 好 32 坏 33 好 34 坏 35 好 36 坏 37 好 38 坏 39 好 40 坏 41 让员工遵守规章制度 培养良好素质习惯的人才 铸造团队精神 目的 公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外还要 强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数员工对以上要求会付 诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。 此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。 修养强调的是持续保 持良好的习惯。 特别说明 1.6 素养的含义 含义 素养： 对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种 习惯。 42 张贴管理 43 检查图表 2009年 6月 12日 小组 铸件模 Who 完成入 When 何时 Where (位置 ) What (做甚么 ) How (怎么做 ) 7月 加装 R铁板控制汛漏砂 焊接 8月 自制 V型耐磨橡胶清洁器 手工加工 9月 以 45度角在传送带下安装 V清洁器 螺丝固定 11月 自制管理引进热风 铆接 宣言 让最骯脏的地方最干凈 检查表 原状况 2009年 3月 13日摄影 存在问题说明 .投料入料罐的泄漏 ,因料罐有间隙 .传送带附着砂泄漏 .送砂通道堵塞 ,砂流动不畅而堵塞 主要因水蒸汽结露而堆积砂尘 . 改善内容说明 1.料罐加装 R铁板 ,以堵住间隙减少泄漏 . 2.在传送带加装自制耐磨橡胶 V型清洁器 , 减少砂泄漏 ; 3.引进 50 热风使水汽蒸发 . 现状况 2009年 6月 13 日摄影 44 方法 1： 详细调查，领导为主讨论 5S规范，修 订出台。即由推行委员会成员深入各基层详 细调查现场情况，拟订出初稿，再召集基层 干部讨论是否可执行，经修订后发布。 优点： 周期快； 缺点： 具体执行人员参与少，可能会导 致今后执行的障碍。 I 1.6 如何导入 6S活动： 优点： 具体执行人员参与 “立法 ”工作，有利于调动 积极性； 缺点： 这样拟出来的规范可能会由于人员素质的 差异而导致各项规范水平参差不齐。 方法 2： 首先对各基层干部培训 5S相关知识，要求 其结合本基层单位现场实际状况分工拟订本基层 单位 5S规范，再收集起来充分讨论，取长补短， 经审核修订后发布。 I 1.6 如何导入 6S活动： 6S 46 6S6S 6S 6S 6S 6S 6S 6S 6S 6S 47 6S 48 语言礼仪 古人说： “良言一句三冬暖，恶语伤人 六月寒 ”，可见择言选语是何等的重要 。鲁迅先生也说： “语言有三美，意美 在感心，音美在感官，形美在感目。 ” 令人 “三感 ”美，贵在语言的表达上， 希望每句话都能使人心暖 “三冬 ”，情 感 “三美 ”。 基本语言礼仪： #早上好、早、您早 #请、劳驾、拜托 #日常招呼 #谢谢、多谢、让您费心了 #对不起、抱歉、请原谅 #小王、王老、王主任 素养推行的重点 教养不但是 5S的最终（结果），更是 企业界各主管期盼的 “终极目的 ”。因 为，如果企业的每位员工都有良好的 习惯，且能遵守规定的事项，那么身 为主管一定非常轻松，工作命令必能 贯彻，现场纪律变能划一，而各项活 动的推动必会得以落实。 在 5S活动中，我们不怨其烦地指导员 工做整理、整顿、清扫、清洁，其目 的不仅仅在于希望员工将东西摆好， 设备擦拭干净而已，更主要的，在于 透过细琐、简单的动作，潜移默化， 改变气质，养成良好的习惯。 瞭 望 台 标兵 制造课 物流课 物流课 真 棒 ! 继续加油哦 ! 红 榜 检查重点 5月 5S检查的重点是着装和文件的整理。在检查中发现着装方面基本上没什么问题，检查结 果令人满意。但在文档整理方面却发现了不少问题，比如说文件顺序颠倒、文件用完没有及 时归位、文件没有进行色彩管理等，总的来说，对于文件的管理还必须强调。 6月 5S将继续 对这两个方面进行检查。特别是将对着装进行更加细致的检查。 本期导读 12 月 5S 概况 标兵 红榜 瞭望台 成功十种强心剂 基础知识 素养推行 名词解释 语言礼仪 5月重点 5S 失败的原因 5S失败的原因： 1高层不支持； 2中层不配合； 3基层抵抗； 4干劲不足； 5心血来潮，无计划，形式上模仿； 6缺少系统性概念； 7评分标准不明确； 8主办人员经验不足； 9未开展各种竞赛活动维持气氛； 10未用看板使结果月月见报； 11未订目标； 12没有不断的修正和检讨。 5S成功的十种强心剂 一、取得高层主管的支持； 二、全体员工理解 5S的精义和重要性； 三、确立挑战性目标； 四、选取活动主题、重点项目； 五、建立 5S推行组织； 六、运用激发动机的方法； 七、创造 5S推展技巧、手法； 八、活动持续不断； 九、引用外力支援； 十、建立评价体制。 大家一起 努力吧 5S的完善道路漫长曲折， 大家同心协力、积极向上 课别 问题 得分 课别 问题 得分 技术小组 2 4.5 SM小组 1 4.5 物流小组 1 4.5 模具小组 2 4.5 科室小组 1 4.5 TR小组 1 4.5 PM小组 1 4.5 基建小组 2 4.5 制造小组 1 4.5 动力小组 1 4.5 第 2讲 TPM 49 二个 “ 粗陋问题 ” 改革以来，我国很多企业的设备管理是 “ 进步 ” 还是 “ 倒退 ” 了？ 企业生产中是 “ 人 ” 重要？是 “ 设备 ” 重要 见录像： 自动化设备 50 2.1 TPM简介 51 2.1 TPM简介 定义 1） 以建立追求生产系统最高效率的 企业体质 为 目标 2） 在目前和未来运作的 生产系统 中 ,以 设备全寿命 周期 为 对象 ,追求 (零故障 ),(零 缺陷 ),(零 事故 ),防止 发生损失 3） 由生产部门开始 ,而后扩展到研发、销售、行政、采 购等 部门 4) 自最高经营者至第一线从业 人员 全体 参加 5) 通过持续开展的 小组 活动，追求并达成一切零损失 52 TPM（ Total Productive Maintenance ,全面生产维护）： 是 通过全体员工积极参与设备及工作环境的自主和计划 维修保养活动 创造良好的生产环境 优化设备与生产效 率 最终使 企业体质 得到极大提升的一种 集成管理系统。 1971年由日本电装 2.1 TPM简介 定义 53 1. BM(事后维修 ,Break-down Maintenance) - 1950s 2. PVM(预防维修 ,Preventive Maintenance) - 1960s 3. PM(生产维 护 Productive Maintenance) - 1970s CM(纠正性 维修 ,Corrective Maintenance) BM (事后维修 ) MP(维修预防 ,Maintenance Prevention) PVM (预防维修 ) 1. TPM(全员生产维修 ,Total Productive Maintenance) - 1980s 2. PdM(预知维修 ,Predictive Maintenance) - 1980s 3. TPMS(全面生产管理系统 ,Total Productive Management System) - 2.1 TPM简介 演进 2.1 TPM简介 TPM活动 特色 TPM的特点： 全效率 ：指设备寿命周期费用评价和设备综合 效率 全系统： 指生产维修系统的各个方面 PM（ 预防维 修 ）、 MP（ 维修预防 ）、 CM（纠正性 维修 ） 、 BM (事后维修 )等都要包括在内。 全员参加 ：指设备的计划、使用、维修等所有 部门 都要参加，尤其是操作者的自主小组活动 55 56 57 设备损 失 结 构分析 图 设备损失结构 参考定义 正 常 出 勤 时 间 停 止 时 间 休息时间 影响设备运转之时间 = 人的休息时间。生 产 计划规定的休息时间。 管理对象外时间 早会（每日 10分）、发表会、参加讲习会、教育训练、消防演习、健康检查（预防注射）盘点、试作、能源设施之停止等引起设备之停止时间。 计划停止的时间 计划的预防维修、纠正性维修时间。 TPM活动日，每日下班之清扫 10分钟。 无负荷时间 外加工件或其他生产线零配件延迟交付所引起的待料。 负 荷 时 间 停 机 时 间 故障 突发故障引起之停止时间。 换品种调整 员工误操作停机 模具、治工具之交换、调整 、试加工的时间。 员工操作责任项目中其他所包含的时间。 运 转 时 间 速 度 损 失 空转临时停机 运转时间 (加工数 实际单件加工时间） 速度低减 设备基准加工速度与实际加工速度之差。加工数 ( 实际单件加工时间 -基准单件加工时间 ) 实 际 运 转 时 间 质 量 损 失 缺陷返工 正常生产时加工出不合格品的时间。 挑选、修复不合格品而致设备停止有效开动之时间。 初期不合格率 生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、 试加工、试冲等制作不良品之时间。 有 效 运 转 时 间 价值运转时间 实际产生附加价值的时间。生产合格品所用的时间。 停机损失 OEE=时间开动率 X性能开动率 X合格品 率 可用时间 -坏机时间 可用时间 理想 速度 X加工数量 运作时间 优良产品 加工数量 可使用率 工作表现率 质量率 一般的开始点 最佳实施 个别式生产 40% 85%+ 连续式工序 50% 95%+ 设备综合效率的计算公式 ： 58 2.1 TPM简介 丰田 TPS与 TPM的关系 TPM Andon 维修确 认 缩短准备时间 突发故障损失 暖机损失 工艺 准备损失 小 停机损失 速度损失 不良返修损失 丰田生产方式 =彻底排除浪费 多制程 明确流程 无不良品 (Just-in-Time)生产 零库存 自动化运用防止停机的技巧 -防呆 fool proof) 批次小准备时间少 丰田生产方式 建立方法 (看板 运用手段 生产平准化 (多样化 ) 标准作业 1)Cycle Time 2)作业顺序 3)标准化 目视管理 设备 可用率 (尽量保持设备于可用状态 ) 从作业改善至设备改善 设备效率化 六大损失的排除 二大支柱 59 2.1 TPM简介 零故障的实施三大方向 操作误失的防止 日常点检的实施 设备清扫的实施 修理整备技术提升 预防维修的实施 改良维修的实施 润滑管理 巡回点检的实施 维修计书的确立 故障解析的实施 预备品的管理 运转技术提升 维修技术提升 人的技术提升 设备的改善 营运的系统化 维修组织的效率化 零 故 障 60 设备清扫 发生源防止 对策 紧固 防止松动 对策 加油 保持加油处 所的干凈 改善加油 方式 设定清扫 , 加油基准 设定设计能力及负 载的界值 研究超负载运转弱 点对策 设备操作方法的标 准化 设定与改善零组件 , 零件的使用条件 设定与改善施工 基准 安装 ,配管 ,配线 运转振动部位的 防振 ,防水 环境条件的恢复 ,尘 埃 ,温度 ,振动 ,冲击 共通组件的五感检 点及劣化部位的摘 出 设备固有项目的五 感检点及劣化部位 的检出 日常检点基准的设 定 故障处所 MTBF分 析及寿命推定 更换 ,界限值的设定 设定点检 ,检查 ,更 换基准 检讨异常征兆的掌 握方法 检讨劣化预知的征 兆及测定方法 分解 ,装配 , 测定 ,更换 方法的基 准化 使用零件 的共通化 工具器具 的改善专 用化 从结构方 面改善容 易修理的 设备设定 预备品的 保管基准 为延长寿 命 ,提升强 度的对策 结构 ,构造 材质 ,形状 尺 寸精度 安装 精度 安装 强度 耐磨性 耐腐蚀性 表面粗糙度 容量 减轻动作 强度的 对 策 避免超负 荷运转所 采取的设计 操作失误 的原因分 析 操作盘的 设计改善 添加自锁 互锁紧急 停止装置 采用 “愚巧 法 ”的对策 目视管理 的实施 操作 ,调整 方法的基 准化 修理失误的 原因 容易导致失 误的零件形 状及组合方 法之改善 备 件 的保 管方法 维修 工具的 改善 故障排除的 程序化 ,容易 化对策 (目视管理 ) 人为 失误劣化复原 运转技能 维修技能 基本条件的 恢复 使用条件的遵守 劣化的发 现及预知 维修方法 的设定 薄 弱点对策 操作失误的 防止 修理 失误 的 防止 2.1 TPM简介 故障对策结构图 运转 操作 点检 ,加油 更换 调整 发现异常征兆 点检 , 检查 （ 测定 ） 诊断 修理 恢复 故障排除 故障解析 61 2.1 TPM简介 TPM活动的八大支柱 1、效率化的 个别改善 活动 . 2、 自主维护 活动 . 3、建立 计划维修 体制 . 4、建立 教育训练 体系 . 5、 MP设计及初期管理 活动 (C) 6、 质量维护 活动 (Q) 7、管理 间接部门 的效率化 (D) 8、 安全 ,卫生 与 环境 管理 (S/M) 62 构筑生产 效率化 体系 （ P） 2.2 TPM活动常用手法 63 2.2 TPM活动常用手法 64 1、 MTBF分析（故障） 2、最低维修成本模式分析 3、 PM分析（慢性损失） 4、设备与质量关系分析 M-Q分析 FMEA QA-function图 Q-component分析 防呆 可视化管理 5、工业安全评价（ PSE） 6、预知维修 /状态监测 （略） 7、 设备寿命周期费用（ LCC） 定 义 ： 指 设备 两次故障 间 隔 时间 的平均 值 用意 ：根据其平均 值 ，判断下次 设备 可能的故障 时 间 ，在 该 日期前， 预 先做点 检 或更 换 ，如此，可避 免生 产 中故障引起的停工 损 ，属于 计 划保养中的 预 防保养 MTBF=负 荷 时间 总 故障件数 (Mean time between failure) MTBF尚可做 为预 估某一期 间 的故障机率，以作 为 判 断 维 修或更 换 零件的参考依据 65 2.2 TPM活动常用手法 MTBF分析 66 2.2 TPM活动常用手法 MTBF分析 数据 资 料 设备 保全 数据 设备 名 设备编 号 故障日期 故障原因 对 策 內 容 绘 出机器 图 ，而 后 标 示出 重点 部位 故障 图 的 绘 制 67 问题 解决 方法 柏拉 图 特性要因 图 FTA不良 （故障 树 ） XXX不良 68 2.2 TPM活动常用手法 最低维修成本模式分析 记录并计算设备 预防维修 的月平均 费用 记录或预测 事后维修费用 根据两种维修方式 费用比较 确定 维修周期 如：某设备 50台，预测 5个月内 事后维修费 用为 7614元，每月的 预防维修费用 是 5900 元。请问维修周期应该怎样定？ 69 PM分析： 中的 P有现象（ phenomenon)、物理的（ physical)的两种意思， M 有机制 (mechanism)、机器（ machine)、人（ man）、材料（ material）的意 思 P Phenomena（ non） 把握现象 Physical 从物理的角度来解释 M Mechanism 解释现象的机制 而且解释设备的机制 Machine Man 检讨设备、人、材料、方法之间的关联性 Material Method 分析 从而解释原因 改善 找出不合理点而改善 -84- 2.2 TPM活动常用手法 PM分析 法 由 JIPM 常务理事 白 势国夫 研发 70 71 72 2.2 TPM活动常用手法 M-Q 设备质量关联 分析 重复分析 问题点的把握 重点的决定 各条 件的 精度 点检 各条 件间 关连 及品 质与 条件 之关 联 改 善 计 划 的 实 施 标 准 化 的 实 施 效 果 评 估 管理指标 ,目标 不 良 现 象 的 把 握 品 质 特 性 值 的 决 定 各 种 与 品 质 有 关 的 要 因 M O Q 之 关 连 作 成 M:Machine机械 Ma:Material材料 Q:Quality品质 O:Operation操作 I:Instrument工具 73 比如： 滑轨改进 现状： 滑轨工装不合格，导致滑轨在拿取和周转过程中相互碰撞，掉漆 ,工人抱怨非常 大，每班次需对碰撞掉漆的进行补漆 N件 /次，同时影响产品质量 角度： 根据质量要求，持续优化改进工装（从无工装到有工装，又从有工装到标准化工 装）。 事例： 滑轨在改进一次后，滑轨工装不能确保滑轨的质量，导致滑轨掉漆严重；如图 1 ；通过现场研究，集思广益，反复研究终于研究出改进方案，在工装上侧加暗槽，底部 加接板，有效解决了滑轨在工装的装取及运输中的晃动碰撞问题；且由原每层 12到 18 件改为每层 10件，达到了目视化管理如图 2。 改善前： 改善后： 案例：滑轨改进 74 2.2 TPM活动常用手法 FMEA （失效模式及效应分析） 1、使用时机： 设备设计阶段可靠性分析 2、方法步骤： 定义所要分析的 系统 或产品功能、任务概要与工矿条件 确定分层次、功能系统、子系统、模块及组件，并绘制逻 辑图，包括 功能框图及可靠框图 编制 识别编号 分析所用可能 潜在的失效现象 分析失效模式产生的 后果 失效模式的 关键性分析 研究失效侦测方法及失效预防 改善措施 编制分析报告，并 进行改善活动 75 76 2.2 TPM活动常用手法 QA Function Map 77 2.2 TPM活动常用手法 Q-Component分析 78 2.2 TPM活动常用手法 Q-Component分析 79 2.2 TPM活动常用手法 防呆 防呆法 :日文称 PKKA-YOKE,意即在过程失误发生之 前即加以防止。是一种在作业过程中采用 自动作 用、报警、标识、分类 等手段，使作业人员不特 别注意也不会失误的方法。 措施 ：颜色、灯光、传感器、缺陷产品不动作（ 即日文的自动化） 功能： 全数检查 异常立即反馈 如：安瓿液杂质检出 电梯、洗衣机安全保护等 80 81 n 目前主流的内存是以 SDRAM 及 DDR为主 n 那么怎样区分它们呢？很简单 ，我们在内存条的金手指上可 以发现有一个缺口，这叫 防呆 口， 是为了防止用户将内存插 反而设计了。 DDR内存只有一 个防呆口，而 SDRAM内存有两 个防呆口，这样就能区分开来 ，是不是很简单？ n 同样，主板上的内存插槽亦有 防呆设计， SDRAM的插槽是无 法插入 DDR内存的 2.2 TPM活动常用手法 防呆 82 2.2 TPM活动常用手法 pse 工业保安评价 83 1、工业安全评价（ Plan Security Evaluation， PSE） ： 1） 安全防护设备 不只是指 监测设备 ，而是指防止事故发生的 所有手段，包括运转操作、备用机器、监测机器、安全防护 装置等 2）包括安全防护设备在内的潜在问题，按照由异常发生到事 故发生所有可能过程，从各种角度进行 定量的评价 3）从评价结果所得到的 改善措施 ，需反应到下一期设备规划 及其他类似工程的维护上 4）将评价的过程与结果灵活应用在设备运行和维护人员的实 际 培训 上 5）对于需要技术较高的问题，可作为设备诊断技术的 研究课 题 ，并做记录；另外，对于机器设备结构故障的分析研究， 也可作为研究课题 2.2 TPM活动常用手法 pse 工业保安评价 2、 PSE开展步骤 检验 对象 确定的方法 可靠性评价的 方法 （见后图 KYT危 险预 知 训练 ） 3、安全管理的推行 强化员工的 安全意识 成立安全管理 推进组织 设置安全设备的使用 方法 及管理办法 84 2.2 TPM活动常用手法 pse 工业保安评价 85 KYT （危 险预 知 训练 ） 2.2 TPM活动常用手法 pse 工业保安评价 86 2.2 TPM活动常用手法 MTTR 定 义 ： (Mean Time To Repair平均 修复 时间 ) 设备 故障后至修复正常运作所需 时间 的平均 值 用途： 评 估修理能力及修理机 动 性是否良好 公式： MTTR=故障停止 总时间 总 故障件数 月度 1992 16 1992 712 1993 16 1993 712 维 修 总 时 数 1894 1963 1632 973 故障件数 3080 3602 3026 2450 MTTR 0.62 0.55 0.54 0.4 87 2.2 TPM活动常用手法 设备生命周期成本 寿命周期费用（ Life Cycle Cost， LCC）， 是指从设 备（机械装置、设施辅助设备、建筑物等有形固 定资产）的规划设计开始到设备报废为止的花费 总和，称为 寿命周期费用 LCC=购置成本 +维持成本 例：例如：甲设备的购置成本 6000万无，乙设备 的购置成本为 5600万元，但乙设备的维持成本高 出甲设备 800万元，所以甲设备的 LCC与乙设备的 LCC差仍为负值。因此长远来年，购置甲设备仍是 比较有利的选择 用途 ：分析设备的经济性 88 2.2 TPM活动常用手法 目视管理 1、定义： 通过视觉导致人的意识变化的一种 管理方法，强调使用颜色，达到 “一目了 然 ”的目的。 2、目的： 减少因语言或文字传播所引起的误解 代替繁琐的说明 容易建立共识 3、使用时机： 单点课图（ OPL） 各种设备管理看板等 89 目视管理几种工具 1、实物样本 2、颜色 3、看板或图表 4、线标 5、标语 红绿灯 红灯停，绿灯行 风扇工作正常 存放有零件 空箱 90 91 92 轨道车警示标志 93 94 目视管理的 3个等级 初级水准：有表示，能明白现在的状态； 中级水准： 谁都能判断正常与否； 高级水准： 管理方法（异常处置）都列明。 3个水准 95 2.3 TPM导入步骤 96 97 步 骤 要 点 1. TOP的 TPM导入决议宣言 公司内报上记载 TPM公司内讲习会宣言 2. TPM导入教育和宣传 干部 : 阶层别集中研修一般 :内部培训 ,媒体培训 3. TPM推进机构组织 委员会 , 专门分会推进事务局 4. TPM基本方针和 目标设定 Bench Mark(基准点 )和 目标效果预测 5. TPM展开 制定 Master Plan 导入准备开始到接受审核 导 入 准 备 阶 段 导入 开始 6. TPM 正式实施宣言 (KICK OFF) 邀请 介绍成功案例 关系会社 赋予意识 协力会社 宣誓各部门计划 区分 步 骤 要 点区分 导 入 实 施 阶 段 稳定 阶段 7. 组成生产效率化体质 8. 新制品 , 新设备的 初期管理体质 9. 建立品质保全体制 10. 组成间接管理部分的 效率化体制 11. 组成安全 , 卫生和 环境管理体制的 7.4 运转 , 保全 SKILL UP 训练 7.3 计划保全 7.2 自主保全 7.1 个别改善 PROJECT TEAM 活动工作岗位小集团活动 STEP 方式 , 诊断和合格证 改良保全 ,计划保全 ,预防保全 领导的集合教育 成员的教育传达 开发容易制造的制品 开发容易使用的设备 非发生不良的 条件设定和维持管理 生产支援 ,部门的效率化 和设备的效率化 组成灾害 ZERO, 公害 ZERO体制 12. TPM完全设备和 LEVEL UP 挑战比 PM奖的受奖 更高的目标 追求生产效率化的极限 2.3 TPM导入步骤 （ 12STEP） 2.3 TPM导入步骤 Step1 高层决定导入 98 1.执行时间： 30天 2.主要成员： 最高管理层、经理以上人员 3.重点工作： 分析目前企业面临的各种 问题 （内部和外部环境） 建立 TPM活动 组织 （原则 /组织设计 /成员任务 ） TPM启动宣誓大会 （简单隆重，百人下全员参加） 4.成败关键： 各部门主管推进 TPM活动的意识 力度及推进组织的 建立 市场对 Q,C,D的要求日益提升 : 市场报怨 O的质量要求 价格的竞争激烈 缩短交期并严格遵守交期 整体经营环境分析 多年来处于接受订单生产的 情况 ,对于自己开发的能力缺乏 自信 企业状况分析 开发及设备之技术能力差 人工成本提高 工场环境欠佳 (湿油 ,漏水情况多 ) 问题解决仍处于事后对策的水平 问题点 1.质量不良的极度低减 ,确保顾客 的信赖度日益提升 2.以全员参加的 PM活动 ,确保人及 设备达到零缺失的水平 3.间接部门的管理效率化 降低库存 提升设备综合效率 多能工之培育 建立安全舒适工作场所 库存金额 降低 30% 设备综合效率 86%以上 生产 能力 提升 50% 严重 灾害 0件 TPM基本方针 重点项目 重点目标 TPM活动初期展开图例 99 100 TPM推进组织： “全员参加的 PM” 推进组织 TOP 社会的 PM方针 目标设定 社会 PM委员会 MIDDLE 部门的 PM方针 目标设定 部门别 PM委员会 第 1线 小集团的 PM目标设定 PM 集团活动 设备计划部门 设备保全部门 设备使用部门 全员参加的重复小集团组织 科别 TPM推进委员会 担当理事 部长 部属长 全社 TPM推进委员会 公司 TPM推进委员会 科长 系长 班长 个别分会 TPM小集团 4.3 TPM导入步骤 Step2 TPM的导入 培训 101 1.执行时间： 4个月 2.主要成员： 负责企业专题活动推广部门（人力资源 、企划部门或 TPM推进委员会的公司推进办公室 / 事务局） 3.重点工作： 中层管理干部实施 TPM基础概念培训 内部师资的建立 4.成败关键： 内部师资队伍的建立 1.执行时间： 运行到获得 TPM评价机构的 PM奖 2.执行人员： 专职机构一般配备 4名人员 3.工作重点： 定期召开 TPM会议 掌握各部门实施情况信息 依推进 TPM活动各阶段的需求，规划培训 通过各种方法，增强全员对实施 TPM的意 义的理解和认同 4.成败关键： 人员的配置及选择 102 4.3 TPM导入步骤 Step3 建立 TPM推展专职机构 4.3 TPM导入步骤 Step4 基本方针与目标的设定 1. 执行时间： 3个月 2. 主要成员 ：高层领导与部门经理级以上人员 3. 执行机构 ： TPM推进委员会的公司级委员会 4. 目标方针设定原则： 应与 TPM导入背景相结合 应配合运营方针管理 目标值的设定，可从 P、 Q、 C、 D、 S、 M（生产、质量、成本、交 货期、安全、士气）中找出企业最迫切需要的指标进行制订。 应能准确把握企业目前的现状（参考步骤一） 目标设定值必须是可行的 目标设定的理由必须具有说服力 当前表现及目标设定值必须使全员了解，主管级以上需清楚了解设 定的基础和背景 5.成败关键： 企业运营 现状值 的把握（见前 3页） 103 基本方针与年度策略展开释例 企业理念与方针 长期经营目标 长期经营策略 本年度目标 1.附加价值生产能力 -提升 15% 2.劳动生产 率： 提升 15% 3.库存 资金： 减少 15% 4.设备综合效率： 78% 5.提案件数 ： 每人 2件 现状问题点 TPM基本方针 104 4.3 TPM导入步骤 Step4 基本方针与目标的设定 105 1.执行机构： TPM推进专职机构。 2.计划制定原则： 按企业规模决定各部门导入 TPM活动顺序 按经营方针并配合企业各项制度及活动， 制订 36 年的 TPM实施计划 106 4.3 TPM导入步骤 Step5 展开 TPM的基本计划 企 业经营 目 标 TPM展开 主 计 划 表TPM活 动 推行 计 划 表例 部 门 中期目 标 1. 提案改善件 数 提升至平均每人 5件 2. 人 员 由 84人 精 简为 71 3. 部 门 目 标 主 计 划表（ 35年 ） 项 目 目 标 提案改善件 数 每人 3件 人 员 精 简 84降 为 78人 车间 目 标 1、 提案 改善 件 数 每人每月 3件 2、人 员 由 18人 精 简为 14 车间计 划表 107 4.3 TPM导入步骤 Step6 TPM的推行 (Kick Off)大会 1.执行时间： 2天 2.执行机构： TPM推进专职机构 3.重要工作： 邀请合作伙伴厂商（供应商）列席，以表达决心 展示其他公司推进 TPM活动的成果，强化员工实 施 TPM的直观印象 各部门最高主管报告 TPM的计划 108 南京地铁评价掠影 109 2.3 TPM导入步骤 Step7.1 TPM效率化个别改善 110 1、执行时间： 自正式导入 TPM活动即开始实施，并形成制度 ， 长期推动。 2、执行机构： 各车间 3、重点工作 （含 10个步骤） 选定示范点 建立计划表 培训改善方法 4、成败关键： 通过 5W2H及连续 5个为什么（ 5-Why） 的方式，对问题作深层分析，找出其根本原因，再 对症下药。 111 112 113 114 2.3 TPM导入步骤 Step7.2 建立自主保养体系 115 1、执行机构 ： 各车间 2、主要目的 ： 1）建立 “自己的设备自己管理 ”的概念 2）累积关键点（ Know-How），构筑核心竞争力 3、重点工作： 1）操作部门的维护活动 劣化的防止活动 /劣化的掌控活动 /劣化的恢复活动 2）维修部门的维护活动 点检的指导及日常点检的要求 编制点检基准 编制给油基准，并了解油品颜色的变化状况 如果要求操作部门作点检及给油，应往简易化方向改善 抢修技术的研究开发及维护标准的设定 维修实绩的记录及维修效果的评价 协助设备设计部门开展工作 维修工作的分类与职责 划分 116 117 118 119 问题点记录及对策及对策状况揭示表 120 121 日常点检表范例 日常点检表 主管确认 122 123 2.3 TPM导入步骤 Step7.3建立维修部门的计划维修体制 1、主要目的： 降低设备故障次数； 降低设备维修费用； 维修作业的效率化； 设备可靠性的提高； 岗位职责的明确化 2、设备管理 基本框架 （见图） 124 2.3 TPM导入步骤 Step7.3 建立维修部门的计划维修体系 3、重点工作： 1）维修部门与生产部门间的维护 分工明确化 2） 重点设备的选定 3）建立设备重点事项发生记录表（ 设备履历书 ） 4）改善维护作业方法，使 维护作业标准化 5）编制 定期维修计划书 6）自主维护各 基准的制订 （项目、周期、方法等） 7）生产单位自主维护 培训的实施 8）维修人员 培训费用 的管理 9）设备 维修预算及维修费用 的管理 10）设备管理 信息化 的实行 11）建立维修相关 备件 的管理制度 125维修工作的分类与职责 划分 维修体系概念图 自主维修 日常点检 预防维修 专门维修 定期点检 计划维修 设备诊断 预知维修 改良维修 事后维修 维 修 维修预防 教 育 训 练 小集团活动 各部门协力支持 126 自主 维护 基准 书 示例 设备 名 汽 车 注油基准 书 符号意 义 设备编 号 001 :每天 ：每 周 ：每月 油面 点 检 刹 车 油 眼睛 胎 压 点 检 眼睛 車燈 眼睛 水箱 眼睛 洁 净 水 127 2.3 TPM导入步骤 Step7.4教育训练 1、主要目的： 提升操作技 术 、降低因操作失 误 而引起 设备 故障及品 质问题 提升保养的效率 因 应设备 的自 动 化，提升作 业 效率 2、基本概念： 为 了使 企 业 体 质 强 健， 势 必要提升从 业 人 员 的素 质 及技能在 设备 自 动 化的 过 程中， Know-How的 传 承 及 保 养制度的建立 刻不容 缓 ，而技 术传 承的第一步即是建立 技能 训练 与 资 格 检 定制度 128 3、重点工作 : 以 现 有 维 修部 门 人 员 和利用公司外教育 训练 资 源，培养企 业 内部的 师资 种子 以企 业 内部 师资 ，作 为 其它操作、保养人 员 的 技能 训练师 鼓励受 过训练 的人 员 参加国家 举办 的技能 检 定，并配合人事相关制度，留住人才 2.3 TPM导入步骤 Step7.4教育训练 129 技能教育 课 程 教育 项 目 時 数 目 标 1.自主保养教育 20小時以上 学 习 后 对 自已的 设备 可作 维 持管理 2.改善技能 实 践教育 20小時以上 对 于工厂的 设备 具有改善的能力 3.专门 技能教育 40小時以上 有能力 对现场 自主保养作充分支持 以上 1、 2项 的 对 象 为 全 员 ，第 3项 以保养人 员为 中心展开 2.3 TPM导入步骤 Step8设备初期管理体制的建立 1、主要目的： 追求 设备 生命周期成本之 经济 性 增加 设备 使用寿命 MP(保养 预 防 )设计 之 标 准化 故障之排除 管理体制之建立 2、基本概念： 设备设计阶 段即几乎决定 设备 生命周期成本的 90%，因此，如何建 立一个免保养的 设备 系 统 是非常重要 设备 的初期管理，一般是指 设备设计 、安装、 试 运 转 到初期运行管 理等各 阶 段，主要在于防范以上各 阶 段可能 发 生的故障 问题 3、重点工作 ： 在 设 投 资计 划 阶 段 应 采用 设备 生命周期成本 (L.C.C.)的 经济 性 评 价 （ 见 ： 设备 生命周期概念 图 ） 131 生 产 部 门 设备 状况 记录 品 质 特性分析 MTBF 问题 点 记录 表 技 术单 位 MP設計 技 术 资 料 分析 设备 厂商 KNOW HOW关 键 点 技 术标 准 开 发 部 门 开 发 情 报 收集解析 安全性 信 赖 性 可 维 修性 易操作性 经济 性 设备 性能提升 LCC评 价 生 产 部 门 及其相关 维护 的体系流程 图 132 故障率 額定故 障比率 利用 维 修 手法 使故障率降低有用的 寿命 期 初期故障期 偶 发 故障期 磨耗故障期 区分 初期故障 偶 发 故障 磨耗故障 原因 设计 、 制作 上 的 错误 操作上的 错误 寿命将尽 对 策 试 运 转 的 验 收 与例行 初期 运 行 管理 正 确 的操作 预 防 维 修 纠 正性 维 修 维 修 预 防 设备 寿命周期概念 图 133 MP设计检讨书 范例