tpm生产维护-tpm实务之改善生产管理的利器培训课件(ppt 102页)

TPM实务 改善生产管理的利器 推行改革，就要给每个人 换脑，如果不换脑就要换人 。 邓小平 第 1讲 TPM的基本概念 问题一： 何为 TPM？ TPM与 5S关系为何？ 一、 TPM的定义和历史 1、生产保养的历史 事后保养时代（ BM） 1951年前 预防保养时代（ PM） 1951年起 改良保养时代（ CM） 1957年起 保养预防时代（ MP） 1960年起 全员生产保养时代 （ TPM） 1971年起 2、 TPM的定义（广义）： Total Productive Maintenance (全员生产保养） 1）以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标； 2）从生产系统的整体出发，构筑能防患未然的所有损耗 （灾害、不良、故障等）发生的机制； 3）在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部 门； 4）通过公司上层到第一线员工的全员参与； 5）以重复的小集团活动，最终达成零损耗的目的 TPM的定义（狭义） 以达到设备的最高效率为目标，建立以 保养预防、预防保养、改良保养之设备 生涯为对象的全面生产保养制度。 规划设备的人（计划部门）、使用者（ 制造部门）和保养的人（保养部门）等 ，所有关系者共同参与； 从高阶主管到第一线全员参加； 以自主的小集团活动来推动 TPM。 1971年版 TPM 1989年版 TPM 活 动 目 标 设备 的效率化 整个生 产 系 统 的效率化 活 动对 象 建立良好的 设备维护 体系 构筑零 损 耗的管理机制 参与部 门 生 产 部 门 /保全部 门 企 业 的所有部 门 参与人 员 相关部 门 的所有人 员 企 业 的全部人 员 活 动 方式 自主的小集 团活 动 自主活 动 和 职务活 动 相 结 合 二、 TPM展开的八大重点 设备效率化的个别改善 * 自主保养体制的确立（生产部门） * 计划保养体制的确立（设备部门） * 保养预防设计和初期流动管理体制的确立（研究开发 部门） 建立品质保养体制 ISO9000（ 全体员工） 教育训练（ HR部门）和提案改善（全体员工） * 管理间接部门的效率化（间接部门） * 安全、卫生和环境的管理 ISO14000（ 基础的基础 ） TPM活动的有形效果： 生产（人和设备）效率的提高 不良品率的降低 生产及管理周期缩短 库存量减少，资金积压减少 各类损耗降低，浪费减少 生产成本减少，顾客满意度上升 员工提案和发明创造力提升 其他有形效果 TPM的无形效果： 员工的改善意识、参与意识增 强 员工的技能水平提高 积极进取的企业文化形成 员工精神面貌改观，自信心增 强 企业凝聚力增强 区分 项 目 TQM活 动 TPM活 动 活 动 的目的 企 业 管理体 质 改善（管理改善、 业绩 改善、 员 工培养） 改善的 对 象 质 量 从 产 出和 结 果的不良解 析着眼 设备 及工厂全部 从投入和原因的 对 策方面着手 达成目的的 手段 管理的体系化和 标 准化 软 件指向 现场 、 现 物的理 想状 态 的 实现 硬件指向 人才培养 分析手法QC 手法 固有技 术 保全技能等 小集 团 活 动 自 发 式的小集 团 活 动 职务 活 动 和自 发活 动 相 结 合 活 动 的目 标 质 量提高PPM 值 的降低 追求零 损 耗 损 耗的 彻 底 整理 整 顿 清洁 清扫 素 养 5S P DA C TPM TQM 5S和 PDCA循环是 TPM的基础 ！ 第 2讲 TPM的推行准备 问题二： 推行 TPM的主要障碍为何？ 一、推行 TPM的困难 活动的内容太多，常涉面过广，难以突出 重点 活动体系复杂，推进时间长，很难看到 效果 若不将活动简化，难以让企业和员工接受 困难的解决： 简化后的 TPM活动 提案改善活动 自主保养活动 生产效率化改善活动 计划保养活动 TPM： 追求企业管理 体质 革新 3S优秀企业 顾客满意、员工满意、社会和公众满意 改善提案活动 自主保养活动 计划保养活动 生产效率化改善活动 促进全员参与 营造改善氛围 激发员工积极性 改善管理水平 建设优秀工厂 提高员工技能 降低经营成本 强化企业竞争力 培养员工能力 5S活动 二、 TPM活动的宣传与培训 宣传： 标语制作、内部刊物、宣传版报 培训 目的主要有两个，一个是让员工理解 TPM活 动的基本内容和推进程序（方法的学习）， 另一个是让员工充分理解开展这项活动的重 要性（观念的改变） 骨干员工：外派培训、学习资料 一般员工：内训、小组讨论 三、 TPM活动推进委员会的建立 TPM活动推进委员会 TPM推进事务局 提案改善 活动组织 自主保养 活动组织 效率改善 活动组织 计划保养 活动组织 推进委员会由企业的高层组成，主要应 该包括公司的最高负责人（董事长或总经 理）和各部门负责人，董事长或总经理一 般就是推进委员会的委员长。推进委员会 主要负责活动方针的制定、年度 TPM大 会 的召集以及对推进事务局提出的重要推进 事项的审议和决策。 TPM推行事务局 推进事务局（或推进室）是为活动推进 而设立的一个常设机构。较大规模的企 业，可以任命数名专人负责推进事务局或 推进室的工作，而较小的企业可以任命兼 职人员来负责这项工作。推进事务局负责 全公司 TPM活动的计划、目标制定、员 工 培训、各种活动任务的布置、活动的运营 管理以及各种与活动推进相关事项的协调 和处理等等。 四、 TPM活动推展步骤 STEP1 经营层的决定导入 STEP2 幕僚人员的设置 STEP3 TPM的导入教育 STEP4 基本方针与目标的设定 STEP5 建立 TPM专责机构 STEP6 展开 TPM的基本计划拟 订 STEP7 TPM正式启动 STEP8 彻底 的 5S活动 STEP9 提案改善活动展开 STEP10 效率化的个别改善 STEP11 建立自主养护体制 STEP12 建立保养部门的计划保养 体制 STEP13 提升操作、保养技能 STEP14 设备初期管理体制的建立 STEP15 生产效率化活动推升 STEP16 活动成果总结 STEP17 自主管理体制的建立 STEP18 持续不断的改善 五、 5S基础的建立 有人比喻 5S活动就象奥林匹克选取 手的基本训练动作一般，每位选手都知 道跑步及蛙跳是一种基本的训练，但是 ，到底应该跑多少步或蛙跳几下，才能 奥林匹克比赛中获胜？这种判断是很困 难而且是无益的。 5S活动是 TPM活动的基础。 第 3讲 提案改善活动 问题三： 何为提案改善活动？ 它有何用处？ 一、提案改善活动基本概念 1、提案改善的定义 鼓励公司内员工，发挥独创之 构想，针对工作中所存在的问题， 提出创新的意见或新的方法，进而 使公司不断改善不断进步，而对提 案之员工给予适当之奖励与表扬。 提案改善之目的： 1）提高员工士气； 2）促进品质更向上； 3）促使成本更降低； 4）促使效率更提高； 5）促使安全更向上； 6）促使环境更改善 二、提案改善活动组织和制度 1、提案改善委员会 提案改善委员会 召集人 事务局（干事） 委 员 委 员 委 员 委 员 委 员 提案改善流程体系（例） 提案者 提案部 门主管 事 务 局 审查 委 员会 TOP 被提案部 门 提 案 受 奖 受 理 初 审 登 记 奖 励准 备 成果整理 奖 励准 备 检 讨 改 进 复 审 审 查 方 针 核 准 颁 奖 核 准 颁 奖 实 施 受 奖 实施办法 1、 提案改善之范围 经营管理制度之改善 操作、检测或其他一切作业程序或动作程序之改善 工厂布置之改善 治具、模具、工具等之改善 设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善 产品品质、服务品质或设计之改善 物料、零件、产品等搬运方法之改善 原料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成 本费用降低之改善 工作环境之改善 安全卫生之改善 其他有利于公司经营等事项 不受理之提案： 非建设性之批评或意见 人身攻击 个人薪津及人事异动 已提过或已（正）实施的提案 其他经审查委员会认定不属提案范围者 不受理之提案不予评级，亦不给基本 奖，但必须回覆提案者，说明不受理之 理由。并希望继续提出宝贵的改善案 。 提案改善报告表（例） 提案名称 提出理由 目前作法 提出 办 法 预 期效果 所属 单 位 提出日期 提案人 共同提案人 审查结 果 得 分 奖 励 别 评 语 提案改善审查要点（例） 审查标 准 提案人 4分 一般 员 工 3分 领 班、班 长 1分 组长 以上人 员 创 意性 3分 极富 创 意 2分 经 相当研究 1分 普通 具体性 3分 很具体即可 实 施 2分 稍加修正即可 实 施 1分 无具体方案 可行性 3分 可 实 施 2分 不容易 1分 无法 实 施 范 围 3分 可 应 用于全公司 2分 只适用数个部 门 1分 只适用于一个部 门 效益 6-5分极大 元 /月 4-3分 大 元 /月 1-0分 小 评级 20分以上 19-17 16-12 12分以下 改 进奖 A 改 进奖 B 创见奖 提案 奖 三、提案改善推动推行要点 1、提案改善之主要目标： 当月提案总件数 每人提案件数 率 = 有提案资格 之总人数 本月有提案之人数 提案参加率 = 100% 有提案资格之总人数 提案改善低潮的原因 员工满足现状是提案改善之大敌 体系不合理，使员工失去信心 执行不力，提案久无回音 各单位本位太强，消极阻挠 审查不公，太严或太松 退件处理不当，伤人自尊 颁奖处理不当，损人自尊 得奖案件久不实施 上司不关心，不鼓励 宣传不够，教育训练缺乏 怕被取笑 员工士气低，不愿提案 不当语言 4、如何使提案改善落实活泼化 举办教育训练 驱逐三不（视而不见、听而不闻、 言而不语） 做好宣传，海报及刊物 公布提案改善荣誉榜 举办提案改善发表会 实施标语、漫画、壁报、短文竞赛 请专家来厂演讲、授课 做好审查及表扬 TOP要重视 事务局要不断转动 PDCA 采用案要确实实施 如何使提案落实活泼化 1、举办教育训练 2、传播员工方法： 利用 IE基本原则（排除、合并、重排、简化） 排除 正与反 正常与例外 结合与分离 集合与分散 放大与缩小 附加与删除 顺序改变 平行与直列 共通与差异 代替与补充 5WIH审核表 何人（ Who） 谁做的 谁该做 为何要他做 还有谁能做 ？ 何事（ What） 要做什么？ 已经做了什么？ 应该完 成什么？ 还该完成什么？ 何地 (Where) 要在那里做？ 在那里完成的 还可以 在那里完成？ 还该在那里做？ 何时 (When) 什么时候做？ 什么时候完成的？ 该在什么时候完成的？ 为什么那个时候做？ 为何（ Why) 为什么是他做？ 为什么要做 ？ 为什么在这里做？ 为什么那样做？ 如何 (How) 要如何做？ 是如何完成的？ 该如何完成？ 这方法还可用在别处 吗？ 4M检核表 人员 (Man) 他遵照作业标准工作吗？ 他的工作效率达到 要求吗？ 他有问题意识吗？ 他负责任吗？ 他的经验够吗？ 他有改善意识吗？ 设备 (Machine) 所生产的产品合格吗？ 产能够吗？ 有适当保养吗？ 精密度够吗？ 机器设备足够吗？ 生产流程顺畅吗？ 材料 (Material) 品级对吗？ 数量对吗？ 品牌对吗？ 有杂质吗？ 存货适当吗？ 有浪费吗？ 存放方式适当吗？ 方法 (Method) 标准适当吗？ 标准有修订吗？ 安全吗？ 能确保品质吗？ 工作程序适当吗？ 温度、湿度、照明适当吗？ 前后工程协调 良好吗？ 第 4讲 TPM之一 自主保养 问题四： 何为自主保养？ 它有何用途？ 一、自主保养的基本概念 1、定义： 自主保养活动就是自己的工厂（ 企业）自己维护，即由企业员工自主 对工厂（企业）实施全面的管理和维 护。 由于操作者与自己所使用 的设备朝夕相处，在对设备性 能及运转状况的了解、故障的 早期发现、维护工作的及时进 行等方面可以发挥其他人员不 可替代的作用。同时，开展自 主保全活动有利于提高操作者 对设备使用的责任感。因此， 开展自主保全活动对提高设备 管理水平的重要意义是不言而 喻的。 自主保 养1、防止劣化 基本条件整 备 ( 清 扫 、 给 油、 锁紧 ） 正确操作 正确运 转 、交替 记录 不适当 资 料 排除人 为 的 强 制 劣 化 2、 发现 劣化 测试 劣化 日常点 检 以五感 检测 发现 潜在缺陷 早期 发现 不正 常 与迅速 处 置 发现 异常的原 因主源 3、改善劣化 处 理不正常 小整 备 （ 简单 零件替 换 及 应 急 处 置） 援助突 发 性修理 防止 问题 于未然 自主保养活 动 5步 骤 活 动 要点 1、初期清 扫 5S活 动修理、修复 2、 发 生源与 难 点 问题 对 策 难 点 问题对 策 计 划 对 策 实 施 3、 总 点 检 点 检项 目的 识别点 检标 准制作和 实 施 4、提高点 检 效率 （目 视 管理） 点 检项 目等重新 评 估 目 视 管理活 动 推 进 5、自主管理体制建立 管理 标 准化改善活 动 的自主 实 施 二、自主保养的范围 自主保养的基本范围可以区分成五种： 1）整理、整顿 、清扫 延续 5S活动进行 2）基本条件的整备 包括机械的清扫、给 油、锁紧重点螺丝 3）目视管理 使判断更容易、使远处的管理 近处化 4）点 检 作业前点检、作业中点检、作业后 点检 5）小修理 简单零件的换修、小故障修护与 排除 1、 开机前点检就是要确认设备是否具备开 机的条件 2、运行中点检是确认运行的状态、参数是 否良好 3、周期性点检是指停机后定期对设备进行 的检查和维护工作 点检方法 是指完成一个点检项目的手段， 如目视、电流表测量、温度计测量等。 点检基准 是指一个点检项目测量值的允许 范围，它是判定一个点检项目是否符合要 求的依据，如电视机的运行电流范围、液 压油油压范围等。 步骤一：清扫就是点检 目的 以设备为主体，将其垃圾、灰尘、 油污、切削屑等，一并扫除干净 透过清扫将潜在缺陷找出并处理 拆除不要、不急着使用的物品与设备的简单化 透过清扫、给油、锁紧重点螺丝、系标签、 取标签来整备设备，使其基本的问题，如垃圾、 灰尘、油污、切削屑等，都能在本步骤中一一解 决。 步骤二：发生源、困难部位对策 消除废弃物、尘埃、污垢的发生源及防 止飞散，改善清扫、点检、给油、 锁紧螺 栓之困难部位，谋求缩短作业时间；学习 改善设备的思考方法，以提高实质上的效 果。 步骤二的进行方法： 1）废弃物、尘埃、污垢的发生源的现状分 析 2）废弃物、尘埃、污垢的发生源的对策（ 目标、计划、对策内容） 3）效果确认 4）清扫、给油、点检、作业困难场所的现 状分析 5）对策（目标、计划、对策内容） 6）效果确认 步骤三：制作自主保养暂定基准 改善垃圾、尘埃、污垢的发生源及防 止飞散，改善清扫、点检、给油、锁紧螺栓 之困难部位，谋求缩短点检时间； 学习改善设备的想法，以提高实质上的 效果。 步骤四：总点检 依照点检手册实施点检技能教育， 提升技术水准 由单体机械总点检的实施，找出设 备细微缺陷，并予以复原，使设备回复 到原有的状态。 把设备改善成容易点检，同时彻底 实施目视管理。 总点检的项目（例） 1）螺丝、螺帽 2）油压 3）空压 4）润滑 5）驱动 6）电气 7）治具、模具 8）暂定基准的修订 步骤五：自主点检 透过实施制造程序的性能、操作调整 法、异常处置法的教育训练，培养精于 制程的操作人员，以提高操作信赖度。 把机械别的清扫点检暂行基准并入以 制程、区域为单位的定期点检，更换基 准以避免点检的重覆或遗漏，缩短点检 时间。 目视管理、愚巧法及工作效率化也是 本步骤的重点。 步骤六：整理、整顿 确实实施自主保养，明订系统流程以 确保品质水准及安全； 改善制程转换之准备时间及半成品库 存量； 确立现场物流及备品、工具、半成品 、成品资料等之自主管理体制。 自主保养的三大法宝 活动看板 小组会议 重点教育 步骤七：自主管理的彻底化 配合公司工厂的目标推展活动，以求改 善的定常化，从现场排除浪费，以推展降低 成本活动； 确实记录保养记录，并加以分析，以求 更进一步改善设备。 自主保养活动的首要事项：安全 第 5讲 TPM之二 计划保养 问题五： 怎样才能减少设备机器故障，使 设备机器正常运转？ 一、计划保养的目的： 计划保养的主要目的是消除故障的发 生，亦即提高设备的信赖性，另一方面 ，在于达成零故障及零不良的过程中， 使保养人员的技术力提升，也是一个非 常重要的目的。 计划保养的内容： 1、对应现场自主保养的活动； 2、及早发现异常的活动 3、让故障不再发生的活动 4、缩短修理时间的活动 5、其他如图面管理、润滑管理、保 养资讯系统的建立等活动。 二、计划保养五步推行要点： 步骤一：保养情报的整理 步骤二：计划保养的导入 步骤三：故障解析及改良保养 步骤四：计划保养的扩大 步骤五：计划保养质的提升 保养记录的收集方法 故障的定义 保养 DATA的收集及分析 平均故障时间分析 保养月报 保养目标设定 保养 DATA的电脑化 70% 未实施 预防措施 保养 比例 已实施 预防保养 30% 保养 步骤一：保养情报的整理 突发故障 故障 就是伴随着功能得停 止或降低，以及为了使功能恢 复和复原需要实施零件交换和 修理得过程。一般来说，修理 或恢复时间在 5分钟以下得情况除外 。 有些故障使突发性得，发生得原 因易于查找也便于后续得对策。另 外一些故障却是慢性得，它频繁发 生，但又很难找到根治得办法，这 类故障被长期搁置的现象很多。 故障是可以避免的。 平均故障时间 主要的目的有： 1）零件寿命周期的推估 2）最适修理计划的订定依据 3）点检项目、基准的设定依据 4）修理备品的库存基准 5）提供设备信赖性、保养性设计 的技术资料 重点设备的计划保养 重点设备选定 保养基准作成 保养方式决定 保养计划表作成 以劣化复元为中心的 计划保养 保养检讨会 月别保养计划 表的作成及实施 重点设备 其他 计划 件数 计划保养比例 步骤二：计划保养的导入 故障解析 信赖性提升的研究 故障对策 分析 对象 多发故障 重大故障（设备别、部品别） * 故障分析手法学习 * 再发防止 实施步骤 1） 彻底分析及复原 2）保养暂订基准 3）弱点的改善 4）维持管理 改良保养 步骤三：故障解析及改良保养 *保养性提升的研究 *保养的效率化 生产历程表及保养历程表 保养的同期化 整备期间的短缩 *预备品管理 突发及计划部品的区分 布置化、分组化 *计划保养的扩大 横向展开 实施率的提升 件数及实施率 步骤四：计划保养的扩大 *信赖性的极限维持 *保养基准修订及标准化 *预知保养 诊断 状态监视体制 目视管理 向 0故障挑战 保养费 步骤五：计划保养质的提升 “目视管理 ”项目主要有 以下各项内容： 安全注意事项明示 复杂、重要操作的明示 点检项目位置的标识 仪表正常范围的标识 液体正常范围的标识 阀门开闭状态的标识 第 6讲 TPM之三 生产效率化改善 问题六： 何为损失？ 工厂中如何消除损失？ 一、工厂中常见的损失 所谓 损失 ，即指现况与达成理想状态之 间的差距，这种差距也算是一种问题，当 然，改善的空间也在此。 损失的种类很多，例如，故障是一种损 失，小停止也是一种损失，其它如空转、 变换工程、速度低减、性能低下、不良、 交货延迟、人员过剩、灾害等，这些都是 一个企业可以去加以改善的。 一般损失可区分为： 1） 作业 LOSS（ 操作度 LOSS）： 无负荷时间、朝会、清扫时间 2）停止 LOSS： 计划保养的时间 3）工程变换 LOSS： 工程变换、调整时间 4）刃具 LOSS： 刃具交换时间 5）量产开始 LOSS： 开始生产至良品产生之时 间 6）故障 LOSS： 10分钟以上的故障停止时间，小停止 7）空转 LOSS： 未满 10分钟之停止时间 8）速度低下 LOSS： 设定与实绩的工数差 9）工程不良及修整 LOSS： 不良品修整时间 10）管理 LOSS： 等待指示、等待材料之时间 11）动作 LOSS： 步行动作的浪费、 SKILL差 12）编成 LOSS： LINE平衡、手持物等待操作 13）测定调整 LOSS： 测定调整时间 14）自动化置换 LOSS： 自动化计划未实施之 部分 15)能源 LOSS: 省能源计划未实施部分 16）成品率 LOSS： 制品量与投入量之差 17）半成品在库 LOSS： 半成品在库维持 费用 18）制品在库 LOSS： 制品在库维持费用 19）市场抱怨 LOSS： 市场抱怨费 二、设备效率化的改善方向 1、设备 7大损失是指： 1）故障损失（故障是可以避免的） 2）工程变换、调整损失 （换模，试模，生产线切换） 3）刀具、工具交换损失 4）量产开始损失 （维修 /停止后的使用） 5）小停止、空转损失 （ 5分钟以内） 6）速度损失 （实际速度小于设计速度） 7）工程不良、修整损失 三、生产效率化的改善方向 1、提高生产量和减少投入量的活动 设备效率化活动 提高设备效率，使设备在单位时间内 的产出量最大化。 人的效率化活动 通过设备的改进，工艺技术水平的改善 来提高人均生产台数或生产量。或者通过 作业改善和自动化、少人化活动，达到提 高生产效率的目的。 计划及管理效率化活动 为了保证生产活动的顺利进行，要进行 最 合理的生产计划、调度以及材料采购工作 ， 并将物流方面的损耗降到最小。 材料、能源投入效率化活动 减少材料、工具、能源的投入量，将它 们 的损耗降至最少。 2、提高产品品质活动 通过提高品质稳定性减少生产过程中不 良的产生，减少由于不良造成的返工及 修理损耗，从而达到提高生产量的目的 。 改善的着眼点 改善的效果体 现 1 减少 设备 效率 损 耗 提高 设备 利用率 效 率 提 高 和 成 本 降 低 2 减少人工 损 耗 提高 劳动 生 产 率 3 减少管理 损 耗 改善生 产 管理 4 减少不良的 产 出 提高 产 品 质 量的 稳 定性 5 减少由于不良修理造成 的 损 耗 提高生 产 直行率 6 减少不良 废 弃的 损 耗 生 产 及制造成本降 低 7 减少材料工具能源 损 耗 降低生 产 成本 影响生产效率 的 16大损耗 损 耗分 类 损 耗 项 目 1 设备 方面的 7 大 损 耗 1、故障 损 耗 2、安排及 调 整 损 耗 3、刀具、刃具 损 耗 4、投入或起 动损 耗 5、点点停和空 转损 耗 6、速度低下 损 耗 7、不良及不良修理 损 耗 2 管理及 计 划方面的 损 耗 8、 计 划安排上的 损 耗 3 人 员 方面的 5大 损 耗 9、管理 损 耗 10、 动 作 损 耗 11、生 产组织损 耗 12、自 动 化置 换损 耗 13、 测 量及 调 整 损 耗 4 材料投入等的 损 耗 14、材料投入 损 耗 15、工、 夹 具 损 耗 16、能源 损 耗 管理损耗 所谓管理损耗就是指诸如材料 、零件等待（采购或搬送的延迟） 、指示等待（计划的安排）以及故 障修理等待等等。即由于管理上的 原因和要求造成人员效率的损耗。 动作损耗 动作损耗包括由于不经济的 作业动作造成的损耗、技能差异造 成的损耗以及（区域、物品）布局 不合理而引起的步行损耗等等。 诸如步行、转身、弯腰、曲 背、提脚、单手或双手等待、动作 过大等等都是动作损耗。 生产组织损耗 生产组织损耗是指多工序之 间、多作业之间的等待消耗以 及流水线生产中的工序作业时 间不平衡所造成的损耗。 自动化置换不足损耗 可以很轻易地利用自动化（斜坡 或重力的运用等）来达到目的，但又 没有实施时所造成的损耗，如零件或 成品的搬送等。 检查、测量及调整损耗 为了防止不良的产生和不良 流出到下一道工序或客户手中， 在生产过程中频繁地对零件或 产品进行检查、测量和调整， 造成了作业时间的浪费。 材料等投入损耗 材料投入损耗是指某些特定的生 产过程中，材料投入量与产品产出量 （重量和数量）的差额。 工具、夹具损耗 在生产活动的过程中，伴随 着工具、夹具等等的制作、维 护、损坏甚至丢失而产生的各 种费用就是工具、夹具损耗。 能源损耗 能源损耗是指电力、燃料、蒸汽 、压缩空气、水资源等浪费。只要我 们从细微处着眼，进行全方位的改善 ，就一定能够收到很好的效果。 第 7讲 间接部门实施 TPM 问题七： 能在间接部门实施 TPM吗？ 怎样在间接部门实施 TPM？ 一、将 TPM实施至事务间接部门 减少分类、去除不要之东西，消除脏乱 重新考虑事务所内摆置的方式 30秒拿取之标准 固定摆置场所 避免每个人各自 COPY一份保存 间接部门实施 TPM的基本观念 事务部门 事务工厂事务工厂 （发挥最大效率化） 以 如何有效支援、满足顾客的需求 为前提来推动 TPM 事务工厂 的想法 将 TPM适用到事务间接部门时， 就应把该部门当作是收集、加工、提 供情报的事务工厂的作法。 推行事务改善时，必须把事务视 为工厂来进行 二、如何将 TPM适用于事务间接部门 站在事务工厂的观点上，就会发觉原 来事务也和制造工厂一样有阻挠事务效率 的损失存在。事务工厂的代表性损失有： 时间损失 品质损失 物量损失 时间损失 对策 事务处理的时间延迟损失 提高处理速度 臂如月底所做的事务处理与结果报告要到下 个月的哪一天才会送到经营阶层和管理阶层的手 上？如果时间拉长，当然会造成必要行动的延迟 。也就是说必须提高事务处理的速度。 寻找文件和档案的时间损失 共同资料流通 寻找文件和档案的时间是最典型 的时间损失。 自己手上的文件还比较容易找， 要是想找别人手上的东西就得花上一 段时间。而且如果刚好这个人不在， 就更麻烦。于是便酝酿出彻底作到无 个人文件及档案，完全以共同资料流 通的想法。 情报信息提供的延迟损失 适时、适切、适量 (JIT) 制造现场所进行的适时 （ Just In Time） 意即需要的东西在 需要的时间刚好有需要的量）， 也可以适用到事务部门。 会议时间的损失 减少会议，开有效率的会 议 *不应开的会议