4种典型员工管理方式对比分析

4 种典型员工管理方式对比分析 -明阳天下拓展培训 严格督导型：敌意一控制 这种类型的领导特性由对人们负面的态度组合而成，包括操控 与主导的行为。行为作风呈现此类型特色的管理者是个不折不扣的 集权主义者，其行为受到操纵需求与强烈自尊心的驱使。由于保有 权力对他非常重要，因此，他一直都需要得到别人的认可、表扬。 他当然对分享权力没什么兴趣，既然他视别人为威胁他地盘的敌人， 他必定积极地坚守其势力范围。 4 种典型员工管理方式对比分析 我们通过观察经理人行事作风如何具体影响他工作时采用的技 巧，进一步了解这种类型(和其他 3 种)的管理风格。 与人共事：由于风格属于严格督导型的经理人不看重人，因此 他假设员工无能、懒惰且愚蠢。他早在指派任务之前就知道他必须 亲自监督与控制工作。因此，他可能会有两种做法：即使他愿意授 权，这类经理人也多半会指派低于员工能力的工作给他们，因为他 相信自己才是惟一值得信任，而且会把事情妥善完成的人。或者， 这种对员工的缺乏信任会反映在对员工进行“事必躬亲式管理”上， 企图确保工作成果会以他想要的方式丝毫不差地完成。 作决定：这类管理者亲自作所有重要决定。对他而言，咨询别 人的意见或请别人提供建议根本是浪费时间的一件事，因为这样做 等于是打开大门欢迎大家分享权威与控制权。 沟通：沟通对这类经理人而言很单纯。他说、你听，就得了。 如此瞧不起人的管理者怎会对其他人的意见感兴趣呢?为这类管理者 服务的员工，其参与程度是很小的。 冲突管理：既然管理者瞧不起人，在工作场合中所发生的冲突 也不会被解决，它只是被强行制止而已。只有一种观点起作用。因 此，在未解决的争端所产生的仇视与;愤怒之下，紧张气氛通常也很 高。这对员工士气可能有剧烈的影响。 取得员工的了解与承诺：这类管理者运用权力，以命令和执行 的方式来管理员工，因此，恫吓与威胁将取代了解与承诺。此类型 管理者追求的是员工的屈服、投降，而非承诺。在这类经理人的管 理下，许多员工都会显得心力交瘁，而另一些员工则索性辞职，因 为管理者并未试图争取他们的忠心或信赖。 严格督导型经理人对员工管理的影响 因为这类经理人与员工的沟通极为不良，所以他在指派任务方 面表现差劲。他也未能充分运用其他人的聪明才智，因此在指派工 作时，大大降低了做到量才适用的机会。得到警告型或危险型任务 的员工，通常在此类管理者身上得不到什么协助。这类管理者抱着 “让员工自生自灭”的态度。当他指派纪律型任务时，他不会给予 建议，也不会试图了解员工是否有使命感。 由于严格督导型经理人也会为了自己的荣耀私藏许多完美型任 务，因此，即使他心不甘情不愿地指派其中一个完美型任务给员工， 他也会大小事亲自督导，而不会让员工有自我超越的空间。 谨慎保守型：敌意顺从 谨慎保守型经理人的行为有着冷漠、肤浅的人际互动关系。严 格督导型经理人流于威胁、恫吓，而谨慎保守型经理人对生产效率 却从不关心。他最关心的，是他自身的安危与福祉。因此，他致力 于维持现状。与人相处时，这种类型的经理人多半会小心谨慎并保 持距离。这类经理人就如某人所说：“手上显然握着把管理的 宝剑，但却花去大量时间试着把剑放回剑鞘里!” 与人共事：谨慎保守型的管理者行事谨慎、疏离，处于戒备状 态。他不认为自己的角色是领导、激励或引导员工。严格督导型经 理人的敌意会转换成对他人的恫吓、威胁，而谨慎保守型经理人的 态度则是疏离、冷漠。通过保持距离，他倾向于让员工去做他们想 做的事，因此，他能提供给员工的指导或帮助很有限。 作决定：谨慎保守型经理人想作安全且不重要的决定。他之所 以会让员工参与决策过程，只是因为对冲突与纷争感到不自在罢了， 因此，很少提出大胆而创新的点子。在指派任务时，这类管理者不 重视员工的能力与动机，他拘泥于一套固定的流程来指派任务。甚 至，这类型的管理者很可能看到淮此刻刚好晃过他办公室门口，就 把工作指派给他。 沟通：这类管理者采取的不是“双向沟通”，也不是“单向沟 通”，而是“不沟通”。员工若能与他产生任何互动已是三生有幸， 更别提要对任务有何建议，或得到管理者对其工作表现的任何看法 了。当与这类经理人沟通时，他通常采取十分模糊、笼统和(或)中立 的态度。 冲突管理：你可能已预期到，这类管理者信奉明哲保身。因此， 在管理上也选择回避冲突，以获得安全的结果。由于不愿介入冲突， 这类管理者只是消极地避免处理冲突问题。 取得员工的了解与承诺：由于谨慎保守型管理者避免与人产生 互动，因此，他在代表公司召集员工或运用其才能上很少下工夫。 他不去解释或请他人参与决策过程，他也不与员工沟通协调其工作 目标。员工通常得自力更生，因此，他也无法获得员工的了解、热 情与承诺。 谨慎保守型经理人对员工管理的影响 要预测此影响并不难。因为谨慎保守型经理人行事安全至上， 而非着手处理重要之事，所以他致力于日复一日、年复一年地重复 做同样的事。既然他不与员工进行沟通，也不愿充分了解他们，他 也就无法协助员工成功地完成警告型、纪律型甚至是危险型的任务。 由于此类经理人缺乏使命感与参与感，再加上被动的态度，使 得他们会容忍许多无关紧要型任务的存在。他们很容易就让员工做 一些无关紧要的事。 以和为贵型：热情顺从 以和为贵型经理人的特色是，他有强烈的被接受和被人喜欢的 需求。和员工相处融洽，可能对于启发与鼓励员工大有帮助，但是 这类经理人更在乎作出“受欢迎”的决定，而非“获得成效”的决 定。经理人愿意迅速妥协，也不愿坚持立场，去激怒别人。 与人共事：以和为贵型经理人相信，取悦别人比挑战别人更为 重要。因此，他会设定非常宽松、易于达成的目标，且随时可以为 了迎合员工的需要而不断作修改。他不断地想讨好员工，会让员工 无法对其所应该做的事负起责任。他认为，让员工自行设定自己的 目标，他们就会达到更高的生产效率。然而，他的被动态度却无法 挑战员工，使其突破现状达到事业高峰。 作决定：这类经理人作决定的依据，不是看这项任务是否会推 动事业，或提高生产效率，而是看哪种行动最受欢迎。此种行事作 风意味着员工有许多投票表决的机会，但他的目的不在于察纳雅言， 而是要避免作出不受欢迎的决定。 沟通：员工很难与这类经理人进行坦然而彻底的沟通。这类经 理人只想谈那些受人喜欢、为人所接受的议题。他不会提到坏消息; 他宁可转移话题，也不愿与人争辩。基本上，这类经理人只进行部 分的沟通。 冲突管理：会有什么冲突呢?以和为贵型经理人的目标是息事宁 人。如果办不到，他宁可仓促妥协或直接屈服，也不愿运用冲突作 为推出新的想法与解决方案的跳板。 取得员工的了解与承诺：由于这类经理人不愿意进行坦然的沟 通，因此，他白白浪费了一个机会，未能让员工彻底了解他们在企 业中所扮演的角色，毕竟，从来没有人会试着去关心员工是否了解 他们自己的角色。此外，因为这类经理人未能向员工施压，并取得 他们对任务的承诺，因此也无法激发人们对工作的基本热情。 以和为贵型经理人对员工管理的影响 这类管理者会对员工管理造成不小的负面影响。此类管理者的 动力在于做受欢迎的事，而非做重要的事。事实上，此种行事作风 很难提升员工的工作能力，因为他根本没有对员工进行诚实的评估。 在他的眼里，每位员工的表现都是可圈可点的。 更确切地说，以和为贵型管理者所营造的工作环境，是孕育无 关紧要型任务的“温床”。就算人们在做无关紧要的事，也不必负 责任。对这种管理者而言，只要让员工开心，他就已经是功德无量 了。 潜能开发型：热情控制 潜能开发型经理人会刺激员工参与互动沟通。他积极而坚定的 意愿，使他勇于挑战员工并设定高标准。这是个强而有力的组合， 这使潜能开发型管理者创造出最好的状况，有助于找出企业里重要 的事，并妥当地指派任务。 这类管理者寻求的是自律与成长。他了解他的目标是提高生产 效率，努力达成企业的获利目标。他通过与员工建立良好的关系， 以(1)引导员工;(2)帮助他们了解企业的决定与目标;(3)运用员工的智 慧资本，提高生产效率，为企业做出贡献。 具有潜能开发型风格的管理者能够激发员工的参与程度，因为 他花时间取得员工的共识，而他的作为也与公司短期和长期的目标 相符合。这类管理者会热情地邀请员工一同解决问题，他会寻求员 工意见，而且知道当他搜集各种不同的意见和观点时，所作的最后 决定必定更加明智。这符合团队工作的涵义吸取团队中每个人 的优势所产生的各种点子和解决方案，会较任何一个人单独想出的 要好得多。 与人共事：这类经理人对员工抱着乐观且正面的态度，他相信 员工在充分参与和了解的情况下会努力工作。此种态度反映出其他 管理风格对人所缺乏的尊敬。严格督导型管理者剥削人，而潜能开 发型管理者则运用人的“智慧资源”。 作决定：潜能开发型经理人并非因不安而作决定。他的决定无 关是否受欢迎或是否安全，而是考虑有哪些因素对企业最有利。他 会问：“这个决定会让我们的事业蒸蒸日上吗?”他也不会独断专行， 他所作出的决定是员工集体智慧的结晶。 沟通：要想让人们高度参与并勇于挑战，若缺乏公开、坦白与 双向的沟通，是无济于事的。潜能开发型管理者鼓励员工能深入参 与讨论。 冲突管理：这类经理人并不视冲突为威胁或失败，而是相信冲 突可以是一种机会，一种达成正面效果的方法。严格督导型经理人 制止冲突，谨慎保守，以和为贵型经理人则试图以各种方法避开它， 然而，第四象限经理人则欢迎各方观点所带来的冲突，因为他觉得 各种分歧可能是明智决定和有创意的解决方案的催化剂。 取得员工的了解与承诺：这是潜能开发型经理人的最高原则。 他相信通过让人参与，他可以使员工了解他所想要达成的目标。以 此种了解为基础，经理人可以得到员工追求目标的承诺，并努力达 成这些目标。 潜能开发型经理人对员工管理的影响 这类管理者的作风有利于任务管理模式 3 个层面所有优先事项 的进行。管理者的开明、坦白，与人交心的能力，使他能通过双向 沟通，得到完整的信息。这使他能专注于重要之事，并指派适当人 选来处理任务。 潜能开发型经理人能完成较多事情，因为他愿意把棘手的问题 摊在台面上，他信心百倍地运用具有建设性的方法，来挑战人们。 他愿意进行激烈辩论，来处理问题，理出头绪，并创造出解决之道。 这能让企业往前发展，而不会使其因被同样的老问题牵绊而无法动 弹。 因为潜能开发型经理人会设立方向、提供给员工自主空间，他 经常大方地指派完美型任务给员工，让人们在工作中超越自我。他 知道当他指派纪律型任务时，员工不会喜欢，但因为他很了解此人， 因此可以有效辅导他，以个人方式来吸引员工对计划产生兴趣。这 类经理人也明白指派警告型任务所带来的风险，但他对员工的关心 与了解会启发他如何教育员工并提升员工所需的能力，他也相信团 队合作能够成就目标。 潜能开发型领导风格是你最好的机会 从 4 种领导风格的介绍之中，我们很显然推崇第四种做法，因 为它对执行“任务管理模式”最有助益。潜能开发型领导风格给你 最好的机会，使你能有效地落实任务评估。 记住，对这 4 种管理风格的陈述，事实上有些简化且一概而论。 比如说，在现实生活中，除了英国小说家狄更斯笔下的人物外，没 有人是纯粹的严格督导型管理者。而其他类型的领导风格也是如此。 在工作中，我们都表现出 4 种风格的组合，而且我们也会在不同时 候，有不同的行为表现。 关键是要了解你的风格倾向与趋势。你不该觉得，如果没有完 美的潜能开发型领导风格，你就无法成功地进行任务管理。较倾向 于潜能开发型风格的管理者，只是能为更有效地执行任务管理模式 铺路而已。例如，不管你是否永远会表现出潜能开发型风格，你都 应知道有哪些有用的特质是可以采纳的。 鼓励真诚、坦白的态度。 鼓励合作。 提升参与度并与员工进行沟通。 不断传达部门和企业的目标