(精品)阿迪达斯的反击

阿迪达斯的反击 刘亮 发布时间:2010-05-27 作为南非世界杯的官方合作伙伴，阿迪达斯将提供比赛用球。同时，阿迪达斯还是多 个国家足球队的赞助商，其中包括东道主南非队。因此，本届世界杯不仅是各国足球队竞 技的舞台，也将成为阿迪达斯的主赛场。 在中国，阿迪达斯计划参与本土市场的所有渠道，将通过电视、户外媒体和销售终端， 特别是利用数字营销等手段，推出综合性营销传播活动，吸引关注世界杯的消费者，进而 向他们展示阿迪达斯的魅力。 事实上，不仅仅是阿迪达斯大中华区董事总经理杜柏瑞本人，阿迪达斯上上下下都期 待着南非世界杯召开。在阿迪达斯上海办公室走廊的墙壁上，贴着新设计的阿迪达斯品牌 与世界杯足球赛的海报，虽然还不知道哪张海报将被采用，但已经烘托出浓浓的世界杯氛 围。 阿迪达斯期待围绕世界杯展开的宣传推广活动，能扭转其利润下滑的不利局面。 曾犯下大错 今年 3 月 3 日，阿迪达斯发布了 2009 年财务报告，其全年销售额为 103.81 亿欧元， 同比下降了 4.18 亿欧元，净利润则同比大幅下降 61.9%；大中国区销售额 9.67 亿欧元， 销售额也下降了 16%。 与阿迪达斯业绩下降相对应的是，2009 年，中国本土品牌李宁的销售业绩却大幅度上 升。今年 3 月 17 日，李宁有限公司在香港发布年报，其 2009 年销售收入为 83.87 亿元人 民币，同比增长了 25.4%。 按 1 欧元兑换 9.31 元人民币计算，2009 年阿迪达斯在大中国区的销售额为 90.93 亿 元。有分析师估计，中国大陆市场占阿迪达斯大中华区销售额的 84%，达 76.38 亿元。按 照这一数据，李宁已成功超越阿迪达斯。这也就意味着，在 2009 年中国体育用品市场，耐 克以 100 亿元销售额稳居第一位，李宁跃为第二，阿迪达斯退为第三。 杜柏瑞非常倔强，并不认同这种说法。他表示，阿迪达斯从未公布过中国大陆市场占 大中华区销售额的比例。根据他掌握的数字，在中国市场，阿迪达斯与主要竞争对手的销 售业绩不相上下。最重要的是阿迪达斯相信，在中国市场他们还有巨大的增长潜力。 杜柏瑞将去年阿迪达斯业绩下降的原因归结为受金融危机的影响，“同世界其他地区 的情况一样，金融危机也打击了中国消费者的信心。” 2009 年金融危机，欧洲成为重灾区。一些总部设在欧洲的企业，纷纷削减开支以自保， 他们同时也降低了在欧洲以外，包括新兴市场的投资。阿迪达斯也采取了类似的措施。 2009 年 5 月，为了节省开支，阿迪达斯曾关闭了一些店面。在中国，一些大代理商也关闭 了部分阿迪达斯门店，个别中小代理商甚至退出市场。 在阿迪达斯退缩的同时，李宁等运动品牌却在逆势扩张。截止 2009 年底，李宁公司在 中国一共有 8156 家零售店，比 2008 年同期增加了 1239 家。等阿迪达斯认识到中国市场并 未受到金融危机影响，反而有可能成为拯救其全球业绩的市场时，已悔之晚矣。 事实上，杜柏瑞本人也是金融危机的受害者。杜柏瑞曾担任阿迪达斯亚太区总裁。为 应对金融危机，阿迪达斯曾在全球裁员 1000 余人，并撤消了亚太区和欧洲区的总部机构， 杜柏瑞零时被调往阿迪达斯东南亚区。中国是阿迪达斯在全球的第二大市场，在中国市场 的成败，事关阿迪达斯的未来。面对严峻形势，阿迪达斯总部不得不重新启用市场经验丰 富的杜柏瑞，来执掌大中华区业务。 但把问题全部推给金融危机也并不客观，阿迪达斯此前就曾犯下大错。阿迪达斯是 2008 北京奥运会的合作伙伴，由于憧憬北京奥运会将会让中国消费者对体育服饰需求激增， 阿迪达斯鼓励经销商积极拿货，结果在 2008 年，仅按账面销售的情况来看，阿迪达斯在大 中华区取得了巨大成功。但让阿迪达斯始料未及的是，有不少被经销商提走的产品，并未 被消费者买走，而是变成了经销商的库存。2009 年阿迪达斯的经销商都忙于清理库存，打 折促销不但没有提高经销商的销量，反而使利润大幅度缩水，而且也凸显出 2009 年阿迪达 斯业绩下降的幅度之大。 全新的尝试 虽然不承认已被李宁超越，但销售业绩下滑却是杜柏瑞必须面对的事实。 首先必须清理经销商库存，否则这个问题将继续影响阿迪达斯的发展。面对困难，阿 迪达斯决定放低身段，与经销商一起共渡难关。阿迪达斯大中国区有选择地从经销商手里 回收部分存货，并同意部分地区的经销商开折扣店，以销售库存。 变革并不仅于此，按照杜柏瑞的说法，“阿迪达斯上上下下都在进行革新。” 2009 年堪称是阿迪达斯集团的改革年。首先阿迪达斯取消了各大洲总部，压缩了管理 层级，并重新将全球市场划分为 6 个区域，即西欧市场、欧洲新兴市场、北美市场、大中 华区市场，其他亚洲市场以及拉丁美洲市场。如今，作为大中华区的掌门人，杜柏瑞直接 向集团 CEO 赫伯特海纳汇报工作。 2009 年第四季度，阿迪达斯集团又实施了另一项重大组织变革，即将销售和品牌管理 功能分开，将销售划分为批发和零售两个部分，然后又设立了泰勒梅-阿迪达斯高尔夫、锐 步、Rockport、Hockey 等管理品牌中心，将集团原有的垂直组织架构改造成跨职能、跨品 牌的新管理架构，各区域掌门人的工作重点主要是督战销售。 为了适应总部的变化，大中华区也在进行相应的变革。2006 年阿迪达斯集团斥资 38 亿美元，收购另一个高端运动品牌锐步。然而 5 年过去了，锐步并没有在中国市场打响。 矛盾在于阿迪达斯集团希望将锐步塑造成与耐克、阿迪达斯同样的高端运动品牌，但之前 的大中华区管理层认为这必然会影响阿迪达斯品牌产品的销售，两者很难兼顾，双方僵持 不下，结果导致一直无法清晰地定位锐步品牌，致使锐步产品在中国市场的销售一直毫无 建树。 新的变革使锐步品牌在中国市场强势出击成为可能。2010 年年初，杜柏瑞上台后，阿 迪达斯大中华区与经销商宝胜国际签署协议，宣布将采取“以中国为中心”的合作模式， 在中国本土设计、生产和销售锐步品牌产品。 专业人士分析，此次与宝胜的结盟是非常务实的考虑。宝胜国际与其联盟企业在中国 共经营着 9952 家零售店，是国内体育用品行业知名的渠道商和零售商，也是阿迪达斯最大 的分销商。与宝胜合作有利于阿迪达斯渠道的稳定，更重要的是，实现锐步品牌的本土化 设计销售，更符合中国消费者的需求，并将大大缩短锐步新产品上市的时间。 杜柏瑞承认，有了宝胜这一新的合作伙伴，锐步将实现从设计到市场的彻底本土化。 这样一来，锐步产品的上架周期将从原来的 12 个月锐减为 6 至 9 周，将使锐步品牌在中国 市场上更具竞争力，让更多的中国消费者接受锐步品牌。 “这是锐步在全球首次实现本土化设计和生产，在整个集团内部都是一次全新的尝试， 能在中国市场尝试这种全新模式，我们感到十分兴奋。”杜柏瑞说。他期待着锐步能给阿 迪达斯大中华区的年销售带来惊喜。 阿迪达斯集团亚太区销售业绩图表（亿欧元） 阿迪达斯集团全球销售业绩图表（亿欧元） 渠道稳步扩张 新的变革还包括将阿迪达斯的销售业务划分为批发和零售两个部分。阿迪达斯的财务 报告显示，自 2002 年以来，阿迪达斯在全球逐步增加自营零售店的数目，逐步增强零售能 力，现已拥有 2212 家自营零售店。2009 年阿迪达斯批发业务的毛利率是 41.6%，而零售业 务的毛利率则高达 58.6%。 阿迪达斯以前更重视做品牌，现在则试图掌握渠道，并逐步控制终端。为提高利润率， 阿迪达斯将零售视为其未来发展的“战略性业务”，并决定组建一支更为强大的零售业务 团队。 不过，阿迪达斯大中国区今年的渠道调整会非常慎重。杜柏瑞称，“符合集团整体的 变革思路非常重要，但进行调整，以适应中国市场的实际情况也同样重要。本地化就是根 据所处地域的实际情况，来调整我们的经营活动。” 据了解，截止到 2009 年末，阿迪达斯在中国拥有约 5400 家门店。其中，约 60%的门 店分布在一线、二线和三线城市。部分七线城市，如甘肃敦煌、海南五指山也拥有阿迪达 斯的零售网络。这些门店绝大多数是经销商开的，阿迪达斯的自营店较少。 杜柏瑞预计，今后一两年，阿迪达斯的零售店会以 10%左右的速度增加。接下来阿迪 达斯的重点，仍是继续大力开发城市市场。虽然中国的农村市场具有巨大潜力，但阿迪达 斯向县乡地区扩张，仍需时间。 阿迪达斯大中华区一位工作人员透露，阿迪达斯之所以决定暂时不做剧烈的渠道变革， 是因为去年上半年，阿迪达斯将旗下品牌三叶草的经营权全部收回，并开了多家自营零售 店，目前这些网点尚未进入稳定期，如果此时阿迪达斯继续强力推进自建零售店或从经销 商手中收购渠道，很可能影响其销售的稳定性。事实上，2009 年阿迪达斯在中国的批发业 务下降了 20%，零售业务则猛增 57%，降幅和增幅均居阿迪达斯全球之首。提高利润率，更 有力地掌控零售渠道，当然是阿迪达斯的整体战略，但也不能操之过急，必须一步步来。 眼下，阿迪达斯更重视的是如何利用南非世界杯，扩大自己在消费者中的知名度和美 誉度，因为毕竟这样的机会四年才有一次。 最后，当我们问到对 2010 年的市场有何预期时，杜柏瑞表示，他相信大中华区 2010 年能扭转销售额下降的局面，但他更看好阿迪达斯在中国的长期发展，因此他目前致力于 为未来发展打下更好的基础。 阿迪达斯中国区大事记 1997 年 阿迪达斯公司于中国苏州注册并开设生产基地， 总部设