cio时代网 -制造企业内部信息化

CIO 时代网：黄总您好，您所在企业是何时开始信息化建设的？当前信息化的基本情况是 怎样的？ 黄起豹：我们公司的信息化建设很早就在进行，但真正有规模还是在这两年，目前来 看，公司信息化建设基本上涵盖了公司的各各角落。如在生产方面，我们基本上实现的信 息化与自动化。在日常管理方面，主要是以 ERP 为主，基本上实现了传统企业管理现代化。 在外派的工程与销售人员管理方面，以前这块对于公司来说是个盲点，今年我们专门针对 这块设计了一套管理系统，所有外派人员的绩效与指导都在这个系统上进行。这个系统是 独立的，与当前的公司其它管理系统是分开的。在这个系统中还有一个知识库系统，这对 在外的员工们来说意义非常重大，能给他们在方方面面进行指导与提高。这个系统也是我 们今年在重点推的一个系统，将来还会在这个方面做很多工作。 CIO 时代网：信息系统实施之后，主要给管理和运营带来了哪些主要的成效？ 黄起豹：首先是管理方面，在计划、执行、决策、监控、反馈等方面都有不同程度的 提升。比如说在计划阶段，在信息系统实施之后，大大地提高了计划的准确率。以前也做 计划，但是计划与最终的结果总是有很大的差距，自从信息系统实施之后，我们在做计划 制定时就非常科学了，不在是拍脑袋出来的，而是在先进的模型和可靠的历史数据基础上 制定计划。在执行阶段，信息系统实施以后，执行的速度比已前更快了，还不容易出错。 在决策支持阶段，系统中建立了全公司集中共享平台和多维分析模型，支撑财务、工程、 人力、业务指标等各专业的管理决策分析，使公司的用户数指标、业务量指标可以在时间、 地域、用户、业务、客户、流向等多维度进行分析和决策，为市场经营分析提供支持，并 基本统一了各大业务基础数据的定义、规范和标准，为今后跨部门分析、集成应用保证了 数据的一致性。在监控阶段，通过日志与汇报系统，可以清晰的了解工作的进度，也起到 了监控的目的。在反馈阶段，主要是通过信息化的沟通工具，缩短了公司沟通成本，这是 在管理方面。 而在运营方面，我觉得主要有这么几个方面的体现： 1、优化了销售环节，降低了销售成本，提升了给客户服务的水平，加速了货款回收效 率。 2、实现资金流、物流、信息流的统一管理，解决了内部信息不畅通及管理困难等弊端。 3、业务数据实时处理，决策命令准确下达。减少经营成本，降低经营风险，快速应对 市场变化。 4、采购提前期缩短一半。采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行 价值分析，货源选择，研究谈判策略，了解生产问题，缩短了采购时间和节省了采购费用。 5、制造成本降低。由于库存费用下降，劳力的节约，采购费用节省等一系列人、财、 物的效应，使生产成本得到降低。 6、成本核算自动化，实时报表统计及月底结账瞬间完成，确保、准确、快速的提供各 种成本数据，提高财务人员效率；同时实时监控财务信息，随时掌握资金动态，促进财务 管理从核算型转变为管理型、价值型。 7、强化系统工程管理的功能，推进工程管理精确化进程。 黄起豹：在经营管理方面，第一个重要的信息化手段就是 ERP，其它还包括有知识库管理、 资产管理、客户呼叫中心、客户关系管理、BI、以及根据自己行业特点研发的销售与工程 管理等系统。在生产制造环节，主要用到系统有 PLC、PDM、PLM 、数控系统，以及 CAD 系统等。 从我的实际工作经验来看，我日常工作中，有一半的时间是在解决问题，有一半时间 是在沟通问题。而这些问题中，有些问题可能是具体公司特有的，有些问题可以会是行业 普遍存在的问题，在这里我举二个比较有代表的问题来给大家分享。第一个是有关数据方 面的问题。由于当时我们是整个集团同时要上 ERP 系统，而当时公司组织架构是，有些部 门是整个集团共用的，而有些部门是各分公司独立的，如生产部、市场部等。而在上 ERP 系统之前，各子公司都或多或少地建了一些系统，但是这些系统都是按照各公司自己的特 点去做数据库的设计，这些数据跑在单个公司是没什么问题，但是整合到一个大的平台时， 就暴露出特别多的问题，如何把这些数据进行兼容，当时花了我们特别多时间去整合，现 在基本是没什么问题。但是这中间的一些体会，还是想与大家分享一下，如果您所在的公 司是有多个子公司的话，那么在上管控型的 ERP 系统之前，最好是先把各分公司的数据进 行统一编码，然后再上 ERP 系统。第二个问题是，ERP 系统的实施相对于以前的工作方式 来说是一种改革，改革就会设计到意识形态和行为方式的改变，而实际情况是，有些人可 能会接受的比较快，快速适应，另一些人可能就会有困难，当然这跟员工本身的学识以及 所处的环境是密不可分的。而对于这批人来说，在公司推行 ERP 系统来就有很大的困难， 因为他们会找各种理由来拒绝实施 ERP，如认为 ERP 并没有提高效率反而是增加了麻烦等 等。这时作为 CIO，如何将自己的理念传达给这部分员工就是一项非常有艺术的工作了， 当时我本人为了消除这部分人员对 ERP 认识上的误区，提高他们的信息化的水平，让他们 能在公司现代化环境中，同步发展，确实做了大量的工作，如今看来，这些付出还是给公 司带来了很好的回报。首先给他们培训，培训完了。还要对他们进行理论考试，对考试成 绩好的，给相应的奖励。考试通过后，接下来就是指导他们实践，直到他们完完全全地掌 握。后来他们管这种培训方式为，不但给病人开药方，还给病人煎药，直到病人痊愈全服 务链式的培训。 CIO 时代网：信息化建设必然离不开软件选型，在选型过程中遇到过哪些问题，有哪 些独到的经验与大家分享呢？ 黄起豹：选型是 CIO 们必须面对的一个问题，CIO 们每天面对的要么是选用专业公司 的解决方案，要么就是自己组织团队研发。我认为在选型上可以分为三种情况： （1）通用型产品的选择。也就是说这些软件拿过来就可以直接用，通用型产品的特点 是市场上会有很多的提供商，很容易获取，在这种情况下选型，我会考虑他的价格是不是 有优势，售后服务如何。售后服务是很重要的一部分，采用别人的软件就是要用别人的思 想来给公司做事情，若选择的供应商售后服务不好的话，远比你购买这个软件所花费的经 历要大的多。还有就是供应商的品牌的问题，这也是一个很重要的问题，如果选择的是一 家品牌很小企业，可能当时它会承诺很多看起来很有诱惑售后服务，但是也有可能这家公 司没过一段时间就消失不见，这对一般的公司可能没什么，但是对一家业务成熟的公司来 说，那影响可就大了。所以对于长期发展的大制造企业在选择供应商时，必须要考虑到这 个方面。 （2）非通用产品。非通用产品的话，主要是从公司的内部要求去考虑，比如公司发展 到一定的阶段，必须得上这套系统，那样的话就没有多大的溢价能力，并且所能提供服务 商也就那么一两家，所以只能从中选择一家进行合作。 （3）是否涉及到二次开发的问题。一般情况下，大量采购过来的软件都是需要二次开 发的，那么这个时候，就需要评估现有团队有没有相应的二次开发的能力，如果没有的话， 尽量不要选择这样类型的软件产品。 CIO 时代网：有一种观点认为制造业信息化就是“引进几套先进的管理软件、搞企业 网络、搞生产自动化” ，您是怎么看待这个问题的？ 黄起豹：这种说法是有一定的道理，但是他又是比较片面的说法， “引进几套先进的管 理软件、搞企业网络、搞生产自动化”这些只是信息化建设的一部分，并不能涵盖整个信 息化的内容，但是这些是信息化的基础。如果从辨证思路来看的话，那就是只见树木，没 看森林。如果从图论的角度来看的话，我们可以把企业制造信息化看作外面的大圆，而主 持人刚才提到那个，只能看作是大圆里的一个小圆，但是上面这种观点，却把小圆说成大 圆那是非常危险的。而我们现在社会这种情况也比比皆事，我在这里给大家举一个每个家 长都非常关心，又与这个命题非常类似的例子。比如：一个小孩哇哇来到人间（好比是主 持人刚才提到的系统） ，到他长大成人，并且能给社会/个人创造价值，这中间还有很多工 作要做。如果家庭和社会，在这些中间环节中不去做很多工作的话，那这个小孩可能不但 达到大家预期，还有可能给社会带来很大危害，反之，如果家庭和社会各方面工作都得非 常到位，那他也会给组织与社会带一个非常好的回报。所以说，你刚才提到的那些系统是 公司信息化基础，如果要这些系统给公司带来效果，这中间还要 CIO 们做大量的工作才行。 CIO 时代网：制造业信息化过程，是一个长期的复杂过程，决不能急功近利，要有长 远打算，特别是要有长远规划。在您所在的企业 IT 规划是如何进行的？ 黄起豹：首先我们有一个 IT 的长期规划，并且每年都会在长期规划的基础上做滚动规 划。而在做这个规划之前，我们会去综合各方面的信息并结合实际情况进行规划。第一方 面的信息是公司战略方面的，因为公司战略中有企业的使命，希望达到的目标以及企业所 拥有的优势、劣势、机会、威胁、供应商的特点及可能的趋势、新进入者的情况、客户的 特点和新形式下可能发生的变化，替代品出现的可能性，竞争者可能采取的动作和信息化 方面的情况，以及现公司所处的发展阶段和行业特点等方面的信息。第二个是业务方面信 息，这个相对简单，主要是看一下来年的销售计划是怎么样的，公司的信息规划是要随着 业务的变化做相应的调整，如果业务扩大，相应的 IT 信息服务也要扩大，反之，就要进行 相应的压缩，最终的目地是要保证信息化和业务的发展相匹配。第三个方面是信息技术本 身，很多新的技术可以优化原来的一些不足，若 CIO 在做规划的时，没有把这些因素考虑 进去的话，那么信息化很难为公司带来信息所具有的更高的效率。第四个方面合规性内容， 例如上市公司会涉及到信息公开，那么上市公司在做信息规划时就要把这些内容考虑进去， 要在规划中就按照国际标准，如萨班斯法相关规定来进行。上面内容了解清楚后，IT 部门就可以进行规划，来年到底需要采购多少软件与硬件，会需要多大的数据库支持，它 的架构与及基础设施如何也就出来了。 CIO 时代网：有人说：IT 预算分配比例是业务部门说了算，毕竟业务部门最清楚自己 的 IT 需求。但也有人说：IT 预算分配是 IT 上的事，应由 IT 部门来决定。那么，IT 预算分 配比例究竟是谁说了才算呢？您是怎么看待这个问题的？ 黄起豹：无论是 IT 部门还是业务部门中任何一个部门去做都是有问题的。因为业务部 门的特点是对业务特别的熟悉，并且采购或者开发出来的产品最终也是他们来使用，而信 息部门的特点，是比较喜欢追求技术的先进性，但是先进的不一定是实用的，如果信息部 门花很大的价钱购买或研发了一个软件，但是并没有给业务部门的工作带来实实在在的便 利，这样的话，信息部门所做决策就是失败的。反之，完全由业务部门来决策的话，会出 现的一种情况是，业务部门把全部的功能写到采购清单中去，这样可能会造成资金的浪费。 因为并不是业务部门的每一项需求都必须要出去采购，有些业务需求可能在 IT 部门之前就 有这方面的解决方案或者 IT 部门自己花很少的工作就可能研发出来，根本就不需要单独去 购买。另外一种情况是，业务部门在提需求时，只会把当前遇到的需求现状说出来，不可 能会知道在信息化之上，即满足现有需求，还需要扩展的内容。但是好的 CIO 们是或多或 少会有一些这方面的经验的。要是完全由业务部门决策，那像 CIO 们的这些好的思想就没 法在项目中得到体现。所以说，这两个部门无论哪个部门单独的去做决策，都会产生很多 的问题。因此，建议公司因该有一个决策委员会，当中有业务部负责人，信息部负责人还 有财务部负责人等，任何一个项目，由决策会一起表决决定，这样就会比较科学，合理。 CIO 时代网：有一个误区就是认为企业信息化只要有投入就会有产出，而不重视投入 产出比，但是关注 IT 投资的投入产出比成为了 CIO 最重要的工作之一，您一般是如何做投 入产出的分析呢？ 黄起豹：以往在一些政府部门的 CIO 们眼中，会有这样一种观点，认为他们的系统提 供的服务都是公益的，所以不需要或者也无法算出它的回报率。但是，这一，二年，他们 对这个方面问题的认识，也发现了非常大的变化，他们开始觉得，他们的产品一样要看它 的回报率，与企业所不同的是，他们的产品不是已财务指标作为唯一的衡量标准。 而对于民企来说，那它的每一产品都一定要考虑投入产出比。如果在上系统之前没有 估算好的话，哪它的投资的结果就会很麻烦。下面我讲一下，我们通常在这个方面的做法， 首先，我们在上任何一个系统之前，都会按照公司信息部所拥有的规范列一个表，表中大 致包涵了与这个系统所有有关的使用者和创建者，然后，分别给他们分配权值，最后，把 这些权值加总求和，在后，用这个总数和没有上系统所需要花费的费用总数进行比较，如 果结果大于期望的倍数的话，我们就是进行投入，反之，可能就不会投资或者推迟投资的 时间。 CIO 时代网：信息化项目实施会带来各个方面的风险，比如业务流程重组的风险、技 术风险等等，那么您作为 CIO 是如何让有效的规避这些风险呢？ 黄起豹：风险是指它具有不确定性因素，而信息化产品是一个智力产品，所以它 在整个生命周期中处处都会有不确定性，那么如何把这些不确定性变成确定性，就是考验 CIO 智慧的时候。下面我分享一下，我自己这么多年处理风险的经验： 如果我拿到一个新项目，首先，我会把项目所有的边界确定清楚，比如这个是给 哪些人服务，提供什么样的服务等具体的内容全部都列出来，并且要经过相关使用者的签 字确认。 其次是在以上的基础上把质量目标全部找出来，这包括显性质量和隐性质量，并 要把这些质量内容在项目实施之前，跟项目相关方进行一项一项地确认，并要把这些内容 写到正规的文档里，以使项目结束，双方或多方进行验收。 再次就是建立一个通透的沟通渠道。使大家有任何问题都能及时沟通，而不能等 项目实施完之后再去沟通，要一边实施一边沟通，这样不但能启到培训的作用，而且还能 启到收集需求的作用。也加深了项目相关人员的参与程度。 最后就是时间安排。要给项目做一个确实可行的项目时间计划，里面要包括里程 碑式的时间结节，并且要在这些结节中，清楚地描绘出需要完成哪些功能，需要提交哪些 文档以及如果延期他的补救措施是什么等内容。 上面说的是如何尽量的减少风险，但是有些风险是无法避免的，像这种情况，我 个人的建议是，在风险出现之前，先通过科学的方法，尽可能多地找出可能存在的风险， 然后针对每一种风险付上权值，最后求出这种风险出现的可能性。而对每一种可能性，找 出一到二种应急预案，这样，即使真出现了风险，我们也能从容地应对，不至于给公司带 来很大的损失。 CIO 时代网：作为 CIO，您在跟其他业务部门或者领导沟通时有没有独到的经验可 以与大家分享？ 黄起豹：其实沟通是一个非常普遍的问题，不只是 CIO 面对这个问题。应该说： 每一个都会面临这个问题，那又为什么会出现有些人沟通的好，有些人沟通的就不好。我 个人觉得：原因有，由于每一个个体所处的背景不同、角色不同、所期望的目标也是不同 的，在这样复杂的系统下，那就难免会遇到沟通不畅的问题。但是也不是说，没有方法来 规避。我谈一下，我本人在这方面的经验，通常我如果要去与领导沟通一件事时，首先我 会深入了解将要沟通主题，不仅要了解主题表象意义，而且还会去深入了解隐含在里面的 内容，比如：CIO 们经常要向领导申请 IT 项目经费，如果碰到不会沟通的 CIO，他的沟通 状态是这样的。老板我们将要上一套，费用是 XX，老板请签字。而老板接到这个信息，第 一反映是，又来要钱，那老板确定会找很多其它方面的理由来搪塞。而换成一个会沟通的， 同样是这件事，他在与老板沟通之前，会去做大量的工作，收集大量的数据来证明投资这 个产品的必要性和所会带来的价值。然后在找适合的沟通渠道，像老板汇报。而这种沟通 结果跟前一种，那肯定是天壤之别。 CIO 时代网：制造业信息化是国民经济和社会信息化的核心部分，您认为制造业 信息化的关键是什么呢？那么您认为在中国如何才能搞好制造业的信息化建设？ 黄起豹：我认为当前制造业信息化的关键主要表现在三个方面：（1）生产自动化 （2 ）管理现代化， （3）协作便利化，这些是制造业信息化比较关键的几点。 搞好制造业的信息化会涉及到方方面面，即会涉及到宏观方面的问题，也会涉及 到微观方面的问题。下面我将就与制造业信息化有联系的各方分别来谈， （1）政府方面， 应该制定一种健康向上的市场规则和好政策，让制造业在合规的范围内受益，并且能提供 在一个平等的平台让他们来竞争，这是对于国内市场的制造来说。而对于出口型的，应该 降底税率，支持创新，提高它们的国际竞争能力等等方面。 （2）是媒体和行业机构方面， 应该做好宣传与引导作用，多宣传一些优秀的解决方案，并利用平台的优势，多组织专家 为信息化方面有困难的企业，进行诊断与把脉，帮助他们在信息化路上少走一些弯路。 （3 ）最后就是企业本身，企业要有在信息化时代的大环境下有变革的思想，只有企业领导 者愿意去改变，不怕来至于之前的各种不好方面的阻力，再加上有一个好的 CIO，一起并 肩做战，企业信息化一定会取得非常好的成绩。同时如果上面各方都把自己的定位做好， 我相信整个中国的制造业信息化水平一天会比一天好。 CIO 时代网：您认为 CIO 应该具备怎样的知识结构和核心能力？在云计算铺天盖 地的今天，会有人说， “云计算来了，CIO 得走了” ，您是怎么看待这个问题的呢？ 黄起豹：CIO 应具备的知识结构有：信息化知识、管理知识、业务知识等知识。 而能力方面我觉得应该至少有这些方面：沟通能力、冲突处理能力、学习能力、领导能力、 创新能力、宏观思考问题的能力、团队协作等方面的能力。 云计算是一种变革，既然是变革就会有人员的流动，这是必然的，并且对行业也 会进行一定洗涤，但是从目前 CIO 的状况来看，影响较大的是小企业的 CIO，本身小企业 就是靠压缩成本来生存，那降低成本就是他们追求一种重要的目标。而如果云计算来了， 正好可以给公司在信息化建设方面节省公司成本。因为公司信息化工作只要花很少的钱， 由专业的云平台来管理，这样的话，公司可能在某种程度上来看，就不需要 CIO 这个角色 了。但是中大型企业，云计算来了以后，CIO 不但不会走，可能还会带来了另一种机会。 我先说一下中型企业，中型企业的特点是前面有大型企业的压制，下面有小企业的追赶， 所以他需要新的技术，新的思路来更好的发展企业，以缩短他与大型企