1人力资源规划的制定方法

人力资源规划的制定方法 人力资源规划的制定方法 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而 设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对 于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。 人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。 一、人力资源的战略计划 战略计划主要是根 据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几 年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程 中，必须注意以下几个方面因素。 国家及地方人力资源政策环境的变化 这包括国家对于人力资 源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。如国家各种经济法规的实施，国内外经常环境的变化，国家 以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境， 从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。 企业内部的经营环境的变化 企业的人力 资源政策的制定必须遵从企业的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此，企业的人 力资源管理必须根据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。 安定原则 安定原则要 求大企业不断提高工作效率，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。 成长原 则 经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增 加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。 持续原则 人力资源应该以企业 的生命力和可持续增长。并保持企业的永远发展潜力为目的，必须致力于劳资协调。人才培养与后继者培 植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者， 具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的和人才再造和培植 接班人的工作。 因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略 就是联系企业整体战略和具体人才资源活动的一座桥梁。 人力资源的预测 根据公司的战略规划 以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战 术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素： 因企业的业 务发展和紧缩而所需增减的人才； 因现有人才的离职和退休而所需补充的人才； 因管理体系的 变更、技术的革新及企业经营规划的扩大而所需的人才。 企业文化的整合 企业文化的核心就是 培育企业的价值观，培育一种创新向上、符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意与 企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有 这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合企业的人力资源特色。 二、企业人力资源 的战术计划 战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源 的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组 织变革等。 在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后， 就要制定企业人力资源战术计划， 人才的战术计划一般包 括四部分： 招聘计划 针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人 才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括： 计算各年度所需人才，并计划考察出可有 内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。 对所聘 人才如何安排工作职位，并防止人才流失。 人才培训计划 人才培训计划是人力计划的重要内存， 人才培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划： 新进人才培训计划；专业人才培训计划；部门主管培训计划；一般人员培训计划；人才选送进修计划；考 核计划。 一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一 般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员 的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人 员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销 考核计划。它包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大 小。 绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法。 一般有以下主要方法。员工比较法、 关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法。 现代企业人力资源部门最重要的职能之一就是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指根据 企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需 要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容 进行的人力资源部门的职能性规划。自 70 年代起，人力资源规划已成为人力资源管理的重要职能，并且与 企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！ 作为几家公司的人力资源咨询顾问，本人认为，做好人力资源规划的第一步是：诊断和评价现有 的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不 可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程， 其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。在这个阶段主要任务有四点： （1） 清晰企业自身人力资源的家底 （2） 明确企业的人力资源结构是否合理 （3） 运用“评价中心“ 或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估 （4） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计 要做好人力资源规划的第一步，可以通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表（包括姓名、 最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中现有的人才和 技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Job analysis)，因为职务分析定义了组织中职务以及履 行职务所需的行为，这样才能够更准确地进行人才规划。职务分析主要运用的方法有：A、观察法；B、面 谈法；C、调查问卷法；D、举行技术讨论会。 通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书(Job description) 和职务规范(Job specification)。 前者是对任职者需要做些什么、怎么做和为什么要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条 件。职务规范则指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准。 做好人力资源规划的第二步是：预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测。 未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进 行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、 经营、财务规划协调一致。在这个过程中，要注意以下要点： （1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年 度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标； （2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划； （3）人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 做好上面三点，人力资源部就可以开始做人力资源需求预测了。做人力资源需求预测必须注意以 下几点： 需求预测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？ 人员需求是否是临时提出来的？ 是否领导临时拍板决定人员引进？ 依据工作分析，定岗定编，这是需求预测的原则 人力资源现状盘点 确定各个部门，岗位工作量，强度 分析业务量增长趋势 得出人力未来需求 预测退休，离职，历史和未来人员流失率 汇总：人力资源总需求 在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间企业内可 获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给预测时，要仔细地评估企业内部现有人员的状态和他们的运 动模式，即离职率、调动率和升迁率。 在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、 经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。 技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的 来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来 确定人员的调动、提升和解雇。 预测未来的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式， 亦即人员流动状况。人员流动通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资 源规划，需要知道人员流动模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，可以采取随机模型计算出来。 企业人员变动率，即某一段时间内离职人员占员工总数的比率，由下式得出：年内离职人员年内在职员 工平均数*100。 因此，要做好人力资源供给预测必须注意以下几点： 人力资源部对人才市场了解吗？ 公司是否建立了后备资源的储备 是否存在大量的临时调用或临时招聘 外部市场：适合的人力资源的供给情况 公司无形资产对于当地人才的吸引力 公司薪资政策对于人力资源的吸引力 外部的地理,政治因素 竞争对手的战略进逼 教育因素和新资源的提供 国家发展程度和就业水平 汇总：人力资源供应量 在对人员供给和需求进行平衡时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求， 这是因为在总需求与总供给平衡的情况下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员则有剩余。 同时，在人员供求进行平衡时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的 技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例 如，如果两者的技能相似，就可以把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。 做好人力资源规划的第三步是：制定满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要 作了全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面） ，并指出组织上中将 会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。 在拟定行动计划方案时，要注意以下步骤： 内部的人力资源供需平衡 人力资源吸纳方案 招聘总体计划 人力资源招聘计划 招募渠道，招募效益比 职业生涯规划 个人发展计划 内部