100个必考知识点

前三章的考点： 组织结构，根据情景判断是职能型，矩阵型还是项目型。 职能型是没有项目经理的，默认是矩阵型 【启动阶段相关考试点】 1.项目宣布开始，需要制定项目章程，项目章程必须得到批准。 2.项目章程获得批准之后，要分析干系人，收集干系人的需求 章程有了之后，要制定项目管理计划，制定完之后需要批准 3.项目启动期间，如果还没有签署正式的项目合同，需要和发起人协商 4.项目经理应该事先进行干系人分析，这样做的好处能够让团队的成员以及干系人对项目 的期望达成一致 5.定义完高层需求之后，应该批准预算 6.商业论证 7.项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以 及需要交付的新产品、服务和成功（项目目的、可测量的项目目标和成功标准、高层级需 求、高层级风险、边界定义、总体里程碑进度计划、总体预算、干系人清单、委派的项目 经理及权责、发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权） 如果想确认这个新项目是否值得投资，需要进行商业论证 开展业务需要和成本效益分析， 论证项目的合理性，确定项目边界 发起人离开公司，但是项目章程被批准，并且资源预算也到位，目标也满足，此时项目 经理需要验证”商业论证“的有效性 7.流程一定要记住！哪块出现问题了要知道本应该怎么做 4.3 指导与管理项目工作可交付成果8.3 控制质量核实的可交付成果5.5 确认 范围验收的可交付成果4.6 结束项目或阶段合同收尾 /行政收尾 8.关于项目经理行驶的职权是记载在“项目章程”里的 9.组织过程资产的用处： 有助于新成员熟悉项目,有助于项目经理进行类比估算 工作说明书是项目章程的输入，描述的是产品范围而非项目范围 【范围相关考试点】 1.德尔菲技术：特点是匿名，反复投票。能防止任何人对结果产品不适当的影响 2.WBS 包含了全部产品和项目工作，包括项目管理工作 ，输入是范围管理计划，范围说 明书，需求文件，外包的工作也要包括在 WBS 里面 3.控制范围：当可交付成果物核实后没有满足验收标准的时候，项目经理接下来应该通过 “控制范围” 4.确认范围：验收的可交付成果 5.5.2 收集需求工具 引导式研讨会：不知道需求的时候，跨职能的和协调干系人差异的 焦点小组：有会议主题，针对主题进行的讨论 名义小组：头脑风暴之后做的 亲和图：头脑风暴之后做的归类 概念/思维导图：头脑风暴之后做的，把创意的内容整合到一张图中，以反映创意之间的 共性与差异，激发新创意 原型法：故事板是一种原型技术。在实际制造预期产品之前，先造出该产品的实用模型， 并据此征求对需求的早期反馈 标杆对照：讲实际和计划进行对比。以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核 提供依据 系统交互图：很少会选这个选项，个人觉的就是干扰你的，老师说一般开发用的比较多 文件分析：通过分析文件来挖掘需求 群体决策技术-头脑风暴 6.需求跟踪矩阵：还有叫“需求追溯矩阵”的 定义：使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保 每个需求都具有商业价值 【进度相关考试点】 1.估算活动持续时间： 类比估算：没有算法，耗时短，粗略的估算 量级估算：也是粗略的估算 参数估算：有算法，准确性较高，耗时比类比估算的时间长 PERT 三点估算： tE = (tO + 4tM + tP) / 6 自下而上的估算，注意，没有自上而下的估算，出现这个应该是干扰项 2.关键路径法 总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不 至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为“总浮动时间” *正值：由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早结束日期 *负值：由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素 自由浮动时间:在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进 度活动可以推迟的时间 3.关键链法：考虑了资源，增加了缓冲：项目缓冲（关键链末端的缓冲），接驳缓冲（非 关键链与关键链的接合点） 4.资源优化技术 资源平衡：会改变关键路径，通常是变长。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡， 根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术 资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制 的一种技术。 5.建模技术 假设情景分析：对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响 模拟：蒙特卡洛分析（反复模拟，计算出多种可能性，算概率分布） 6.提前量和滞后量 7.进度压缩 快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，它只适用 于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。 赶工：适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动 8.项目进度计划 横道图：常用于向管理层汇报情况 里程碑图 项目进度网络图：用于优化展现活动之间的关系 9.工作授权系统：目的是确保该工作由特定的组织、在正确的时间、以合理的顺序执行， 包括发布工作授权的步骤，文件，跟踪系统及审批级别 【成本相关考试点】 1.挣值管理，公式必须全部备注，考试题不允许错！ 挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示 实际成本（AC）是在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本 计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算 CV=EV-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC（CPI1 表示节约成本了，CPI1 表示进度超前了，SPI1 表示进度延迟了） EAC(完工预测)=BAC/CPI *典型 EAC(完工预测)=AC+(BAC-EV) *非典型 ETC（完工尚需预算）=EAC-AC TCPI（完工尚需绩效指数）=（BAC-EV）/(BAC-AC) *不加钱，按照原有计划 TCPI（完工尚需绩效指数）=（BAC-EV）/(EAC-AC) *新的估算 2.用“储备分析”工具的过程有：7.2 估算成本/7.3 制定预算/7.4 控制成本 3.已识别的风险用”应急储备“项目经理有权直接使用，未知风险用”管理储备“ 需要请 示发起人或者高级管理层批准 4.成本基准中不包含管理储备，但是包含应急储备 5.投资回报分析：投资回报率 【质量相关考试点】 1.实施质量保证（执行过程组）：项目经理做的，确保质量管理计划落实在执行中，促进 质量过程的改进 2.控制质量：4.3 的成果交给 8.3 生成核实的可交付成果，进行最终验收. 由内部或者外部质量人员定期进行监督和控制，识别过程抵消或产品质量低劣的原因， 通过采取相应的措施消除这些原因 3.质量审计的五个目标：识别全部正在实施的良好及最佳实践；识别违规做法；分享类似 项目的良好实践；积极主动的提供协助改进过程执行；每次审计都为组织经验教训做出积 累，还可确认已批准的变更请求 4. 规划质量管理工具 -成本效益分析：干扰选项用的，一般不选这个（定义：达到质量要求的主要效益包括减少 返工，提高生产率，降低成本，提升干系人满意度及提升赢利能力） -质量成本：一致性成本（预防失败）/非一致性成本（处理失败） 因果图（也叫鱼骨图或者石川图） 根本原因分析用的 流程图（SIPOC 模型，一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程） 有助于了解 和估算一个过程的质量成本 核查表（Check list ） 有效收集潜在质量问题的有效数据 帕累托图 识别造成大多数问题的少数重要原因 80/20 原则 直方图 用于描述集中趋势，分散程度和统计分布形状（不考虑时间对分布内的变化的 影响） 控制图 用来确定一个过程是否稳定，或者是否有可预测的绩效（7 点法） 不能超出 上下限，同一侧不能大于等于 7 个点 散点图 看两个变量之间的关系 又称相关图 -标杆对照：对比之后以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据 -实验设计（DOE ）：是一种统计方法，用来识别哪些因素会对正在生产的产品或正在开发 的流程的特定变量产生影响 -统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查 -力场分析（了解）：力量分布情况，谁推动了谁，谁进行了阻力 5.在项目规划和执行阶段开展质量保证，来建立满足干系人需求的信心。在项目执行和收 尾阶段开展质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人/客户的验收标准 6.质量管理方法 朱兰（Juran）: 适合使用 克劳斯比（Crosby）:符合要求 石川（ishigawa ）：质量图，鱼骨图，因果图 田口（taguchi）:质量损失函数 戴明（Deming）PDCA DCA,TQM(全面质量管理)，持续改进，预防胜于检查 7.质量测量指标是描述项目或产品属性以及控制质量过程将如何对属性进行测量。包括准 时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可用性、可靠性和测试覆盖度等 8.实施质量保证的工具-质量审计和根本原因分析，还有 7 种控制工具（亲和图，过程决 策程序图，关联图，树形图，优先矩阵，活动网络图，矩阵图） 9.质量与等级的划分，等级是来形容功能的，质量是来形容是否有缺陷的 【风险+变更相关考试点】 1.定性风险分析方法： 考过把风险标识为红色的，橙色的-这指的定性风险分析 (重要) 风险概率和影响评估 概率和影响矩阵 风险数据质量评估 风险分类 风险紧迫性评估 2.定量风险分析方法： 数据收集和展示技术（ 访谈/概率分布) (重要)敏感性分析:有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响( 典型表现形式是龙卷 风图) (重要)预期货币价值分析(EVM):不确定性下的分析 建模和模拟:通常使用蒙特卡洛分析（反复模拟，计算出多种可能性） 3.识别风险方法： Swot 分析 识别内部外部的 信息收集技术（头脑风暴，德尔菲技术） 4.如果是已识别的风险，当风险发生时，要查看风险登记册，按照登记册中记载的内容去 执行 5.当项目发生了没有识别的风险，项目经理此时使用了临时方法进行了修复，这种方法指 的是“权变措施” 如果应急计划没有起作用，这样就该用弹回计划 6.已识别风险用应急储备，未知风险用的是管理储备 7.（重要）风险应对措施： 消极风险 规避：一般重大风险被暴漏时，都选择规避 转移：将威胁及影响，应对责任转移给第三方 减轻：降低发生概率和影响 接受：主动接受是制定应急计划，被动是仅仅记录 积极风险 开拓：确保机会肯定出现 增强：通过增强机会出现的概率和影响 共享：分享给第三方 接受：乐于利用，不主动追求 8.当已识别的风险发生时，通过成功实施风险减轻计划后，需要更新”监视情单“ 9.发生变更的场合必须遵循变更管理流程 10.变更的类型 纠正措施：活动偏离了计划，为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的活动 预防措施：为确保未来工作绩效符合项目管理计划而进行的活动 缺陷补助：为了修正不合格成果而进行的活动 更新：对正式受控的项目文件或计划等进行变更 11.预期货币价值分析和假设情景分析的区别 预期货币价值 假设情景分析 12.遇到已识别风险问接下来怎么办的神选项：查看风险登记册.，遇到变更问题的神选项： 遵循整体变更控制流程 【采购+收尾相关考试点】 1.项目结束后，项目经理返还客户供应的设备属于“客户签署同意” 2.采购的几个过程的定义一定要梳理明白，总考 规划采购：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程 控制采购：做采购绩效审查 结束采购：完结单次项目采购的过程，把合同和相关文件归档以备将来参考 3.所有合同的定义请明确，必考 总价合同：范围明确，不轻易变动 固定总价合同（FFP）：采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变。卖方有义务完 成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加 总价加激励费用合同（FPIF）：允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予财务奖励 总价加经济价格调整合同（FPEPA）：卖方的履约期将跨越相当长的时期 成本补偿合同：工作范围在开始无法准确定义，需要再以后调整，或者项目工作存在较 高风险 成本加固定费用合同（CPFF）：费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩 效而变化 成本加激励费用合同（CPIF）：如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方 需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分 成本加奖励费用合同（CPAF）：为卖方报销一切合法成本，通常不允许申诉 工料合同（T&M）：不能很快编写出准确的工作说明书的情况下 4.各个什么书的定义（采购文件） 建议邀请书：用来向潜在卖方征求对产品或服务的建议书 信息邀请书：买方借此邀请潜在卖方就某种产品、服务或卖方能力提供相关信息 报价邀请书：用来向潜在卖方征求对通用或标准产品或服务的报价 建议评价书（重要）：是有加权标准的，是选择供应商时的审查技术 5.选定了供应商之后，接下来的流程是进行合同谈判 6.投标人会议：投标之前的澄清会 7.合同收尾和行政收尾的区别 顺序：财务收尾合同收尾行政收尾 财务收尾：付钱 合同收尾：结束合同工作，进行采购审计，无论何种原因导致合同终止都要进行合同收 尾 成果核实，是否按照合同完成，交付成果验收 财务结算，处理各种财务事项 更新组织过程资产（合同相关） 实施采购审计，评价采购工作 行政收尾 成果移交 整理历史信息，项目档案，经验教训，更新组织过程资产 项目审计，项目评价 解散团队 8.规划采购识别潜在的卖方-实施采购投标人会议- 加权评价确定卖方 -合同谈判 9.如果卖方要求澄清某件事，那么要发澄清通知给所有的投标人 10.记录管理系统来管理合同，采购文档和相关记录，包含可检索的合同文件和往来信函 【人力资源+沟通相关考试点】 1.塔克曼模型 形成：不知道各自的角色 震荡：观点不同（总考） 规范：协同工作（总考） 成熟：组织有序 解散 2.马斯洛需求模型 自我实现，尊重，社会交往，保障，生理 考的题比如“作为内部讲师“,说的就是尊重 3.XY 理论 X 就是不好的，人之初性本恶 /Y 是好的，人之初性本善 4.人员缺少时，几种处理方法： 招募：当前团队由于专业技能的问题导致人员缺少，并且资源获得困难，项目结束后资 源不会被保留，需要用这种方法填补团队的职位 谈判： 跟职能经理谈判 当团队成员某项技能不足-培训 5.RACI 图：明确划分角色和期望 6.冲突解决： 合作/解决：最好的，双赢 强迫/命令：决策快 妥协/调整：折衷。为了暂时或部分解决冲突，寻找能够让各方都在一定程度上满意的方 法 缓和/包容：求