2011管理学概述

管理学概述知识大纲 第一章 管理学概述 一.管理的含义 二.管理者的角色 三.管理者的技能 四.管理环境的含义及其分类 五.研究环境的意义 六.管理学的特征 第二章 西方管理思想的发展演进 一.古典管理理论的贡献与局限 二.行为科学理论的贡献与局限 三.全面质量管理的含义 四.企业再造的含义 五.学习型组织的含义 第三章 东方管理概要 一.东方管理的启示 二.东方管理理论的主要内容 三.东西方管理思想的共性研究 四.东西方管理思想的互补性研究 第四章 决策 一.决策的基本原则 二.头脑风暴法 三.德尔菲法 第五章 计划 一.计划的特点 二.计划的作用 三.目标管理 四.目标管理的核心要素 五.目标管理与传统计划管理区别 第六章 组织 一.组织结构设计 二.组织文化的含义 三.组织文化的特征 四.组织文化的类型 五.组织文化的结构 六.组织文化的建设 第七章 领导 一.领导的含义 二.领导的权力 三.需要层次理论 四.双因素理论 五.强化理论 第八章 控制 一.有效控制系统遵循的原则 二.建立现代控制理念 第九章 管理变革与创新 一.管理变革与创新的时代背景 第十章 绩效管理 一.管理绩效的含义 二.绩效改进 管理学概述 第一章 管理学概述 一.管理的含义 所谓管理：就是在特定的环境和条件下，管理者通过管理活动对组织所能支配的资源进行有效的 计划、组织、领导和控制的动态创造性活动，以达成组织的目标。 管理的目的是实现组织的目标。 管理的对象是组织可支配的资源。 管理的主要内容是由计划、组织、领导和控制等相互关联的管理职能连续进行的活动所构成的。 管理的环境是管理谋求组织生存与发展需要关注的首要问题。 管理的活力在于创造性。 二.管理者的角色 分为三大类：人际关系角色、信息传递角色和决策角色。 1.人际关系角色 指所有管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。 管理者扮演首脑或代表人的角色。 管理者扮演领导者的角色。 管理者还要充当联络员。 2.信息传递角色 指所有的管理者都在某种程度上都从外部组织或机构接受和收集信息，同时他们又是所在单位的 信息传递中心和其他工作小组的信息传递渠道。 管理者扮演监听者角色。 扮演传播者角色。 扮演发言人角色。 3.决策角色 作为企业家 作为干扰对付者 扮演谈判者角色 三.管理者的技能 管理者要具备三种技能，即技术技能、人际技能和概念技能 1.技术技能 指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。 2.人际技能 这是指处理人际关系的能力，即理解激励他人，与他人进行沟通的能力。 3.概念技能 这是指综观全局，洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系，引导组织发展方向的能力。 四.管理环境的含义及其分类 （一）含义：环境是对组织绩效起潜在影响的外部因素、条件和力量的总和。 环境有两个最基本的特征： 环境的变动性，即环境经常处在不断的变化之中 环境的机会与风险并存，即环境不但为组织发展提供很多新的机会，同时也可能对组织的生存 和发展造成某种不利的威胁或风险。 （二）分类 管理环境可以从以下角度进行分类 1.一般环境因素 政治、法律环境 政治环境的影响对处于其中的所有组织往往是根本性的。为使组织活动符合国家和社会利益，赢 得政府的支持和保护以实现本组织的目标，必须对政治环境及其变化给予充分的关注，及时正确 了解国家、政府鼓励干什么，允许干什么，禁止干什么。 社会文化环境 社会文化环境主要就是通过作用于组织成员以及与组织活动相关的社会成员而对组织及其管理活 动发生影响的。 经济环境 科技环境 科技环境直接影响着组织及其管理活动的物质条件的技术水平、科技含量和组织活动效率。 自然环境 2.特殊环境因素 特殊环境是指某一具体组织来说，具有直接的、具体的和经常性的亦即特殊影响的特定环境，因 此也称具体环境或微观环境或工作环境。 资源供应者 一个组织的资源供应者是指向该组织提供人、财、物、信息、技术、服务和关系等资源的人或单 位。管理者一般都要避免在不了解供应者的情况下进行有关决策。同时也要避免过分依赖于一两 个资源供应者。 服务对象（顾客） 管理者必须深入市场，分析顾客的心理，根据顾客需求的变化及时推出新产品、新服务，确保及 时地向其顾客提供满意的商品和优质的服务。 竞争者 包括竞争者、潜在竞争者和相关竞争者等，竞争者之间不是相互争夺资源，就是相互争夺服务对 象。 政府管理部门及其政策法规 社会特殊利益代表组织 如工会、妇联、消费者协会、环保组织及新闻媒体等。 五.研究环境的意义 环境对管理活动绩效产生着重大影响。 环境影响着组织的生存和发展，环境影响着组织的战略制定和管理决策，环境影响着组织内部的 管理关系，环境也影响企业经营管理的特色，各类组织要生存和发展而不被淘汰，各层次、各种 管理活动要能有效地开展，都要努力利用环境提供的条件和机会，也要想方设法避开不利环境的 威胁，减少或避免环境制约带来的不利影响。研究管理，开展管理活动，就必须研究环境，研究 环境的发展变化及其规律。 要适应和利用环境，谋求组织的生存和发展，就要对环境同时要对环境进行分类研究，特别要 重视研究对本组织及其管理活动影响程度高而又直接的环境因素。 总而言之，研究环境是因为组织要生存发展，必须以环境为前提条件。 六.管理学的特征 管理学是一门综合性的边缘学科。 管理学是一门实践性很强的应用科学。 管理学时一门不精确的科学。 管理学是一门发展中的科学。 第二章 西方管理思想的发展演进 一.古典管理理论的贡献与局限 1.贡献 主要体现在 用科学即系统化的知识来代替凭经验的方法。 在集体活动中取得协调一致以代替不一致。 实现人们的彼此合作以代替混乱的个人主义。 为最大的产出量而劳动，而不是限制产出量。 尽最大的可能培养工人，从而使他们自己和他们的公司都取得最大的成就。 2.局限性 表现在仅注重对工作与组织的研究而忽略了对人与生产及营运过程的研究，同时也很少考虑组织 外部环境的影响，从宏观高度上来研究经济和社会管理方面的问题也有待进一步提升。 二.行为科学理论的贡献与局限 1.贡献 （一）对人际关系理论的主要贡献在于 人不仅是经济人，而且还是社会人。 要通过提高职工的满足度来鼓舞职工的士气。 要正确对待非正式组织，发挥其正面的作用。 （二）对个体行为理论的主要贡献在于 要正确了解组织成员的真实需要。 要掌握调动组织成员积极性的各种需求因素，如马洛斯的需要层次理论、赫茨伯格的激励双因 素理论等。 对不同的人要采用不同的管理方式，如要依据麦格雷戈提出的 X 理论与 Y 理论，对不同的人采 用不同的管理方式。 （三）对团体行为理论的主要贡献在于 在管理实践中要正确地发挥团体压力与从众行为的作用。 在管理实践中要注意提高团体的士气。 在管理实践中要正确利用建设性冲突，尽量避免和防止破坏性冲突的发生。 （四）对组织行为理论的主要贡献在于 领导者要实施有效领导必须不断提高自身素质。 领导者不仅要关心工作，更要关心人。 组织的变革与发展要适应环境变化的需要。 2.局限性 在对研究对象方面的局限性在于，仅仅只是关注对人与组织管理的研究，而忽略了对工作管理 的研究与对生产及营运过程管理的研究。 在对人的假设方面的局限性在于，行为科学理论强调“社会人” ， “自我实现人” ， “复杂人”的 概念，却忽略了“经济人”这一假设的合理部分，过分轻视人的经济欲望。 在研究方法方面的局限性在于，虽然运用了心理实验方法，但尚未能运用信息论、控制论与系 统论等原理及方法。研究成果也局限在如何对人和组织的管理上，它只强调企业内部人际关系对 职工行为的影响，忽视外部环境中劳动力的供求关系、社会状况、经济状况及工会机构等对职工 所产生的影响。 三.全面质量管理的含义 全面质量管理是指企业的所有部门和员工，以提高和确保质量为中心，把专业技术、管理技术、 用现代科学结合起来加以灵活运用，建立一套科学的、严密的、高效的质量保证体系，控制影响 质量全过程的各项因素，以优质的工作质量和经济的办法，系统地研制、生产和销售用户满意的 产品。 四.企业再造的含义 所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著 成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。 五.学习型组织的含义 学习型组织，罗宾斯提出的，是指通过营造整个组织的学习氛围充分发挥员工的创造性思维能力 而建立起来的一种有机的、高度柔和的、横向网络式的、符合人性的、能持续发展的组织。 第三章 东方管理概要 一.东方管理的启示 1.东方管理的推广代表了企业管理人性化的发展方向 东方管理的振兴，满足了现代管理要求强化人性、整体、共生和“人为为人”的管理价值的需要。 人性化的管理，要求在企业中用富有号召力的企业价值理念，来包容员工的个人需要，创立一种 人人认同并遵守的企业文化，并使员工以此为目标，自觉、主动、创造性地开展工作。从某种程 度上，这正是体现了东方管理的精髓之一。 2.东方管理的普及有助于提升产业竞争里，增强综合国力 东方管理正是以知识的载体人为管理的根本，它与西方管理中以追求利润或股东利益最大化 为最高目标，把人作为实现这一目标的手段的“人本管理”有着根本的差别。同时，东方管理也 是促进我国改革开放和现代化建设进一步发展的有力手段之一。 3.东方管理的应用有助于人与自然、人与社会、人与人关系的和谐发展。 东方管理文化的复兴，将避免个人主义、人类中心主义的失误。东方管理文化倡导人生健康、 成功、自在，实现身与心、人与人、人与组织、人与环境的和谐一体，是对东西方管理文化整合 的促进。 东方管理强调“和为贵”的原则，谋求的就是人与自然、人与社会、人与人关系的和谐统一。 现在西方管理界推崇“团队精神、合作竞争战略，以及强调企业的社会责任和经济的可持续发 展，表面上看与东方管理中的“和合”精神相契合，但本质上有区别。 4.东方管理的探索将促进治国、治生、治家、治身思想的升华和创新。 东方管理理论体系所包含的要远远超过西方管理，西方管理理论在关于家庭的和睦、成长、理 财、教育以及人身德、智、体全面发展的内容，必须依靠对东方管理的不断探索与发展来弥补。 东方管理的许多思想对于现实有着十分巨大的指导作用，比如合作竞争的思想，德法兼容的思 想等。 东方各国思想家和实干家在治国、治生、治家、治身四个方面都有大量的论述和亲身实践的案 例。东方管理学派提出的东方管理理论体系，从哲学思想、方法论，到具体的管理手段和方法， 都进行了科学的界定，这必将为现代管理从治国、治生、治家、治身等方面，寻找到创新的突破 口并打下基础。 二.东方管理理论的主要内容 四治体系： 1.治国-治理国家 中华民族数千年来积累了丰富而深邃的治理理念，最具代表性的有： （1）以民为本的治国理念。 （2）道法自然的治国理念。包含三个层面的意思： 是指顺应自然界和人类社会的基本原则和规律办事，按照事物本来的运动发展规律去认识它、 把握它、利用它； 是指按照管理活动本身所应遵循的基本原则和规律办事； 是指依照人民大众的共同心理，顺势加以引导，使人民群众自觉地服从国家颁布的管理条例与 法律。 （3）德法兼容的治国理念。 （4）东方管理中的治国思想中还包括了一系列的治国法则。特色的治国法则主要有： 要强根固本； 要集分适当，处理好中央和地方的关系； 就是坚持改革开放。 2.治生-经营管理 治生，是经营、谋生计的意思。东方管理的治生论，是以“德本财末”道德观和“诚、信、义、 仁”伦理思想为哲学核心的，依循所发现的客观经济规律，以及由此发展出来的预测、战略计划、 市场营销、人事管理和质量管理等方面的方法和技巧。 治生理念：主要反映东方管理文化中的生产经营管理思想与治生伦理。民生在勤，吃苦耐劳， 自强不息。 治生规则：反映的是生产经营管理的规律和事理。 治生策略：是指生产经营管理实践中的原则。 治生行为：是指从事生产经营管理的人所应具备的行为素质和技巧。一要具备预测决策的能力； 二要深知组织用人的重要性。 3.治家-家业管理 家庭管理方面，家庭是最基本的社会细胞，既是社会的生产单位，也是社会的消费单位，因此 家庭关系的协调稳定，具有十分重要的意义。 家庭教育方面，道德教化是基本的治家理念，家庭教育也强调“德为教本” ，以道德教育为根本， 在此基础上重视智育。 家业管理方面，虽然中国的治家思想和方面侧重于道德教化，但并不排除家庭家庭经营管理。 4.治身-自我管理 东方管理非常重视治身，强调人的自身修养和行为示范，一要达到服务社会、服务人的宗旨；二 要到达治身境界，就要做到以德修身、修己安人，其中修身方法有：虚心学习、内省改过、力行 重德等。 三.东西方管理思想的共性研究 （1）东西方在讨论问题时，都是将人放在第一要位的，都是以活生生的行为主体为目标对象。但 西方管理思想中是将单纯的被管理者个体放在第一位，是通过实现个人的卓越从而达到组织的卓 越。而在东方管理思想中仍然是将集体的重要性放在个人的重要性之上，是通过集体的卓越实现 个体的卓越。 （2）东西方管理思想都是以追求社会组织的高效运转为最高目标的。 归根到底，都是探讨如何在特定的社会文化和自然环境下，充分协调好被管理者的个人行为和集 体组织目标之间的关系，从而实现组织和个人的双重发展。 （3）任何的管理思想和管理模式都有一定的适用范围。 （4）东西方管理思想也如同文化形态一样，都存在着强势管理模式和弱式管理模式之分。 任何一种管理思想和管理模式要生存和发展，都必须不断的吸收其他管理思想和管理模式的优点， 不用管理模式之间的强和弱是一个不断发展，不断变化的过程。 四.东西方管理思想的互补性研究 东西方管理思想的互补性主要表现在以下几个方面： （1）西方管理思想中精确的科学管理和东方管理思想中注重人情味的人本管理 西方管理思想以科学管理著称，过分强调精确化和程序化，被管理者很难感受到人为气息的关怀， 而东方管理刚好弥补了这一缺陷。同时东方管理过于注重人治，柔性有余，刚性不足，而西方管 理学也刚好弥补了这一缺陷。 （2）西方管理思想中的整体管理和东方管理思想中的系统论观点 现代西方管理思想中，出现了诸多整体管理思想，而在古希腊的思想源泉中，只有整体管理思想 的初步萌芽，在以后的发展中，西方的管理思想和管理实践领域都非常注重分解思维。但在古老 的中国，整体论和系统观念从一开始就得到充分的发展，中国五千年的历史，强化了这种系统观 点的整体性。东西方管理的系统论观点在方法论上有相同之处，但仍存在着较大的互补性。 （3）西方管理思想中的目标管理和东方管理思想中的跨度思维 目标管理是西方科学管理中的一个重要的管理方法，是通过将总目标分解为一个个可操作的子目 标，后在严格的考核程序下，通过组织内部的自我控制以达到管理目标的一种管理模式，是一种 基于严格的逻辑推理基础上的管理模式，必须按部就班、循序渐进地进行。而古老的东方管理擅 长于跨度思维，可以不用凭借严格的逻辑基础而直接深入到事物的内在矛盾中，从而抓住问题的 主要矛盾进而解决问题的管理方法，这也是东方人的顿悟思维技巧。日本管理者认为，当组织处 于稳定发展时期，目标管理将非常有效，当组织处于不稳定发展期，跨度思维的管理方法将非常 有效。 （4）西方管理思想中的权变理论和东方管理思想中的辩证观点 现代西方管理思想中的权变理论包括权宜和应变两个方面的意思，这是适应现代经济复杂多变的 内在要求而产生的一种管理模式。广义的权变理论是以现实为中心选择不同的管理模式的管理。 无论广义还是狭义其核心都是以现实为中心，以目标多变性为特点。同样，中国古代管理思想中 的辩证观认为，任何事物都是不断变化发展着的，任何矛盾也都是可以转化的。如何再加上东方 管理中的直观理性思维方法，就可以成为现代西方权变管理理论的方法论基础了。 （5）现代西方管理思想中的战略管理和东方思想中的韬略思维 在西方管理思想中，特别注重战略管理，战略管理是系统管理、目标管理和权变管理的综合。而 中国古代管理思想中的韬略管理思想已具有悠久的历史，如孙子兵法 、 隆中对等。东西方 管理思想中的韬略管理仍然存在着取长补短的余地。 第四章 决策 一.决策的基本原则 满意原则 它是指在抉择前预先拟定一套令人满意的标准，只要备选的替代目标及其实现方案达到了或超过 了这些标准，就是可以选用的。 整体优化原则 它是指在决策目标的确定和方案的选择过程中，必须持系统观念，全面、综合、动态地处理影响 组织发展的各种因素，不断探求优化的行动方案，以获得既定主客观条件下满意的长远的整体效 益。 应变原则 它是指决策具有一定的灵活性，在确立目标、设计方案时，充分估计到未来可能出现的有利或不 利因素，并尽可能周密地制定对策预案，以指导执行者适时调整策略，达成组织预期的基本目的。 可行性原则 是指任何一项决策都应该实事求是地评估其实现的条件，确保方案能够付诸实施并取得预期的良 好效果。 定量分析与定性分析相结合的原则 定性分析是指依靠个人或集体的经验、智慧和判断能力，对事物的性质及其发展趋向做出逻辑判 断。 定量分析是指运用有关的科学原理收集数据资料，建立一定的数字模型进行计量分析，揭示事物 的特征及其发展程度。 二.头脑风暴法 头脑风暴法又称畅谈会法。这种方法是指把少数成员召集在一起，在一个宽松的、不加思想约束 的气氛中，大家的思想火花、创造性设想无相激发、碰撞，这种聚集、激发思想的会议方法的好 处是有利于提高决策的科学性、有效性、创新性。 四个原则：禁止评判原则自由奔放原则追求数量原则借题发挥原则 局限性表现在：与会者素质可能参差不齐，所产生信息、思想的数量与质量受到他们的经验、知 识、业务水平、思维能力水平等多方面的限制，主持者水平高低也是一个重要的影响因素。 三.德尔菲法 德尔菲法是一项技术性很强也很实用的预测、决策方法。它是一种专家背靠背即专家不能就预测、 决策问题进行思想交换的集体判断方法。这种方法主要的技术性要求有： 选择专家参与这种性质的活动，要事先征得专家本人的同意。 专家的人选构成上要充分考虑专家的各方面特质，达到合理匹配。 所设计的调查表要简明扼要，所提的问题不能模棱两可。 每位专家至少有一次修改自己主观意见的机会。 德尔菲法主要有三个特点： 匿名性集体性规范性 缺陷：对所征询的问题基本上只能作直观分析，专家个人和综合而来的集体意见的论证程度可能 都不够高。 第五章 计划 一.计划的特点 计划具有首位性。 计划在所有的管理职能中始终处于首要地位，从顺序和作用来看，计划工作领先于组织、领导和 控制等其他管理职能，同时计划也影响和贯穿于其他管理职能的工作。 计划工作具有普遍性。 是任何管理者都必须从事的工作和职责，组织中每位管理者尽管职权不同，但都拥有制定计划的 部分权利和责任。 计划工作着眼于组织的未来。 二.计划的作用 给组织成员指明努力的方向，协调组织活动。 包含组织的目标和活动步骤，为我们未来的行动提供路线图，减少未来活动中的不确定性和模糊 性。良好的计划可以通过明确组织的目标和建立分层计划体系，形成合力而协调组织活动。 降低环境中各种不确定因素的风险。 计划是面向未来的，通过周密的预测，采取必要的措施防范风险。 减少组织行动的无序和浪费。 计划就是要对组织有限的资源在空间和时间上做出合理的配置与安排，用最小的投入求得最大的 产出。 促进有效的组织控制。 计划的目标和实施方案是实施有效控制的基本标准，通过事先明确“要做什么” “由谁做” “要求 做到何种程度” 。 三.目标管理 又称成果管理，由彼得德鲁克提出的，是西方国家组织中普遍采用的一种系统的制定目标方法， 它的吸引力在于提供了一种组织目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。 目标管理是这样一个过程，一个组织的上级管理人员和下级管理人员共同确定该组织的共同目标， 根据对每一个人所预期的结果来规定他的主要责任范围，以及利用这些指标来指导这个部门的活 动和评价每一个成员做出的贡献。 四.目标管理的核心要素 目标明确。目标不仅要简明扼要，而且要转换成定量的目标，以便度量和评价。 决策参与。上级和下级共同参与和选择并决定各相应层次的目标。 期限设定。目标管理强调目标完成的时间期限。 绩效反馈。定期举行正式的评估会议。 五.目标管理与传统计划管理区别 最大区别在于：员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。 至始至终以计划目标为中心。 目标管理的重点是实现目标，至于如何实现，由执行者自己决定。 目标的执行者就是目标的制定者。 在目标管理中，各级计划目标不是以命令的形式下达的，而是经过上下级之间充分协商和讨论的。 目标管理是一种程序。 通过一个组织中的上下级人员共同来制定目标，确认彼此的责任。 强调自我检查和评价。 不是简单地由上级来考核和评价，而是由执行者自己检查。 目标管理将目标设定的“自上而下”转变为“上下结合” ，并形成了一个通过协商的目标层级结 构，因此目标管理法被认为是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是计划或目标的设定方法。 第六章 组织 一.组织结构设计 是指管理人员有意识的确定组织中的各部分之间的关系和职工的工作方式。组织结构是体现在组 织的实际活动过程中的，把组织结构看成静态过程，把组织过程或功能看成动态过程。 二.组织文化的含义 组织文化是组织在长期的发展过程中形成的组织成员共同认可和遵守的价值观念、情感、规范和 行为方式的总和。组织文化的表现形式有精神的，如价值观念、情感和规范以及组织的精神面貌 等，也有物质的，如组织的外在形象。 三.组织文化的特征 既有客观性又有主观性 客观性是指组织文化的产生是不以人的意志为转移的客观现象，只要有组织存在，不管人们想不 想要它产生，它都会产生，并在组织发展中发生这样或那样的作用。 主观性是指组织文化的产生虽说不以人的意志为转移，但组织文化的形态、发育状况却是人为造 成的，特别是组织的创始人所起的作用甚大。 既有普遍性又有特殊性 普遍性是指不论什么组织，其组织文化都有共同的特征，那就是它都体现为组织的共同价值观、 精神面貌和外在现象。这是组织文化的普遍性特征。 特殊性是指每个组织的组织文化都带有自己的特色，它们在价值观体系、组织的精神面貌、组织 的外在形象等方面存在差别，这些差别是人们区别一个又一个组织的依据。 既有传承性又有变异性 继承性是指组织文化有历史继承性，组织创建时的文化可以经组织成员传承下来，经久不衰。 变异性是指组织文化在发展过程中因为外部环境的改变、组织领导者的改变或组织危机等因素的 影响而发生改变。 既有民族性又有社会性 民族性是指组织文化带有鲜明的民族特色。 社会性是指组织文化受社会制度的影响，带有社会的烙印。 四.组织文化的类型 组织文化类型分类的两个维度：一是经营环境对组织灵活性或稳定性要求的程度。二是战略焦点 是集中在组织的内部还是外部。 适应/创新型文化 适应/创新型文化是以战略焦点集中在外部环境为特征，属于这一文化类型的组织常通过提高灵活 性和变革自己来满足顾客的需要。不过，这种文化类型下的组织试图积极地创造变化，而不是对 环境变化作出快速的反应。 使命型文化 其特征是强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识。 团体型文化 这一文化类型下的组织注重组织成员的介入和参与，以及对外部环境迅速变化的要求做出反应。 它强调满足员工的需要是组织取得高绩效的关键，通过处处关心员工，并激发员工的创造性，得 以在高度竞争与多变的经营环境中获得适应和发展的能力。 行政机构型文化 这类组织更多地关注组织内部，它依据外部环境相对稳定的特征而注重强调组织内行为的一致性。 它使用仪式、象征物、反映英雄人物事迹的典故等来促进员工合作，发扬组织传统。 五.组织文化的结构 物质层文化 物质层文化是以实体的文化设施为载体，如带有本组织文化色彩的图书馆、俱乐部以及组织其他 实体性的物体，赋予或直接加载组织文化所形成的组织文化体系。 制度层文化 制度层文化是通过组织的规章制度、工作程序、行为守则，以及在组织长期的实践中所形成的不 成文的，但是在组织中对员工行为具有约束作用的道德规范所表现的组织文化。 精神层文化 精神层文化主要表现为组织员工所具有的共同的价值观、经营理念。它是组织文化中最深层、最 稳定的内容，是组织文化发挥作用的源泉。同时，它是组织文化建设的最终目标，也是最为困难 的。精神层文化的形成，标志着组织员工的基本价值观的统一，能够自觉地在日常的组织行为中 发挥作用。 三者之间的关系： 精神层次决定制度层和物质层。 制度层是精神层和物质层的中介。 物质层和制度层是精神层的表现。 六.组织文化的建设 组织文化建设是一项长期的系统工程，主要应做好以下几个方面的工作： 1.选择价值标准 选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要战略问题。选择组织价值观有两个前提： （一）要立足于把握本组织的具体特点。 （二）要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。 组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点。 组织价值观与组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向。 要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相协调，过高或 过低的标准都是很难凑效。 选择组织价值观要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经 过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值 观和组织文化模式。 2.强化员工认同 充分利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人 皆知，以创造浓厚的环境氛围。 树立榜样人物 尤其是组织发展的关键时刻，组织成员总是以榜样人物的言行为尺度来决定自己的行为导向。 培训教育 培训教育的形式可以多种多样，当前，在健康有益的娱乐活动中恰如其分地融入组织文化的基本 内容和价值准则，往往不失为一种有效的方法。 3.提炼定格 精心分析 应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，详细分析和仔细比较实践结果与规划方案的差距，必要 时刻接收有关专家和员工的合理化意见。 全面归纳 去粗取静、去伪存真、由此及彼、由表及里 精炼定格 把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织文化予以条理化、完善化、格式化， 加以必要的理论加工和文字处理，用精炼的语言表述出来。 4.巩固落实 建立必要的制度 建立某种奖优惩劣的规章制度尤其必要性。 领导率先垂范 卓越的领导者在组织文化建设中起着决定性的作用。 5.丰富发展 任何一种组织文化都是特定历史的产物，所以当组织的内外条件发生变化时，要不失时机地调整、 更新、丰富和发展组织文化的内容和形式。 第七章 领导 一.领导的含义 领导是指通过指导、激励、沟通、带领等方式引导和影响组织和个人的思想和行为，在一定条件 下去努力达成组织目标的过程。 二.领导的权力 权力是一种控制力，又是一种影响力，它是构成领导的第一个要素。从狭义的角度理解领导工作， 他就是指领导者运用其权力，指挥和影响下属的思想和行为的过程。从广义上来讲，如果某人能 够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物，此人就拥有高于别人的权力。 组织中的权力可以分为： 职位权力：是指为了履行职务所规定的职责而赋予领导者对人和物等组织资源的支配权力。主要 有三种权力：合法权、奖赏权和惩罚权。 非职位权力：是指与组织职能无关，是由于个人的特质如品德、知识、才能、业绩、声望或其他 个人因素而获得的影响他人思想和行为的能力，也即个人影响力，这种权力的取得不依赖于领导 者在组织中依法获取的职位，而与个人的特质直接有关。非职位权力包括专长权、个人魅力、背 景权、感情权。 我们把仅仅依靠职位推行领导活动的现象称为“职位领导”或“强制性领导” ，而把职位权力因素 和非职位权力因素相统一的领导称为“凝聚性领导” 。职权只是构成领导者影响力的极其重要的要 素和基础，是保障领导活动得以推行的最后一道屏障，但一个仅占据领导职位的人并不是真正、 完整意义上的领导者。 三.需要层次理论 马斯洛认为，人类有许多本能的需要，是天赋予的。人类的生物遗传与低等动物的生物遗传有很 大的差异。还假定人类各种需要是按照它们的效能分层次排列的。越低的需要强度越大，而层次 较高的需要相对较弱。 人类的需要主要有这几个层次： 生理需要 这些是直接与生存相关的需要，是人同其他动物所共有的，包括食、住、行等方面的需求。如果 这些需要中有一种可能满足，它就会完全支配个体生活。在马斯洛看来，真正的问题是在生理需 要满足之后所要发生的情形。这就是将被其他（更高级）需要所支配。 安全需要 生理需要相对充分地得到了满足之后就会出现一些新的需要，归为安全需要类。 我们社会中的普通儿童以及成年人（在后者身上不甚明显）一般更喜欢一个安全、可以预料、有 组织、有秩序、有法律的世界。 在世界上寻求安全和稳定的努力还有一些范围更广的方面，这些方面见于一种极为常见的偏爱： 偏爱熟悉的事物或者是已知的事物。 归属和爱的需要 假如前两个需要都很好地得到了满足，爱、感情和归属的需要就会产生，并且以新的中心，重复 着已描述过的整个环节。 在马斯洛看来，社会的流动性、传统的团体的瓦解，家庭的分本利息，代沟，持续不断的都市化 以及小时的乡村式的亲密、还有美国似的友谊肤浅加剧了人们对接触、亲密、归属的无法满足的 渴望以及对战胜目前广为蔓延的异化感、孤独感、疏离感的需要。 自尊需要 除了少数状态的人之外，社会上所有的人都有一种对于他们的稳定的、牢固不变的，通常较高的 评价的需要或欲望，有一种对于自尊、自重和来自他人的尊重的需要或欲望。这种需要可分为两 类：对于实力、成就、适当、优势、胜任、面对世界时的自信、独立和自由等欲望；对于名 誉或威信（来自他人对自己尊敬或尊重）的欲望，以及对于地位、声望、荣誉、支配、公认、注 意、重要性、高贵或赞赏等的欲望。 他还认为最稳定和最健康的自尊是建立在当之无愧的来自他人的尊敬之上，而不是建立在外在的 名声、声望以及无根据的奉承之上。 自我实现的需要 即使所有这些需要都得到了满足，我们可以经常（假如并非总是）预料新的不满足和不安又将迅 速地发展起来，除非个人正在独特地干着他所适合干的事情。一个人能够成为什么，他就必须成 为什么，他必须忠于他自己的本性。这一需要我们就可以称为自我实现的需要。 求知需要 求知和理解的期望同基本需要的满足相关。求知和理解被看作是用来解决问题和克服障碍从而获 得基本需要的满足工具。 审美需要 包括对秩序、色彩、匀称、完整、结构以及存在于无数个体身上的对行为的完满的需要。第一， 它们是本能的；第二，它们在自我实现者身上得到了最突出的表现。 四.双因素理论 双因素理论又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格提出来的。双因素理 论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能 够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 内容： 所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职 工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、 工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称 为“维持因素” 。 所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职 工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、 工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。 双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因 素，而高层次的需要相似于激励因素。 双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满 足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使 人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。 五.强化理论 强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳提出的一种理论，也叫操作条件反射理论、行为修 正理论。所谓强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。 强化有四种类型： 正强化 就是鼓励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为。 负强化 负强化是指人们为了避免出现不希望的结果，而使其行为得以强化。 自然消退 它是指对某种行为不加以理睬，既不奖励也不惩罚。 惩罚 它是用批评、降薪、降职、处分、罚款等带有强制性、威胁性的手段，来消除某种行为的重复发 生。 第八章 控制 一.有效控制系统遵循的原则 要使控制发挥有效的作用，在建立控制系统时必须遵循一些基本的原则。 1.适时性原则 纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生之前，就要注意到偏差产生的可能性，从而预先采取 必要的防范措施，防止偏差的产生。管理者必须及时掌握反映偏差是否产生，并能判定其严重程 度的信息，用预定的标准对实际工作成效和进度进行检查、衡量和比较。 2.适度性原则 适度性是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。注意点： 防止控制过多或控制不足。 处理好全面控制和重点控制的关系。 3.客观性原则 有效地控制必须是客观的、符合企业实际的。客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客 观了解和评价。 4.弹性原则 组织在工作过程中经常可能遇到某种突发的、无力拒抗的变化，这些变化使企业计划与现实条件 严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥用作，维持企业的运营，也就是说，应该 具有灵活性或弹性。弹性控制通常与控制的标准有关，有时也与控制系统的设计有关。 5.经济性原则 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。 二.建立现代控制理念 1.建立新的施控者与受控者关系的理念。 认为，施控者与受控者是平等的，施控者的权威只有被受控者承认和接受才有意义，施控者只有 靠职责和威望才能施控，才能发挥作用，有效控制才能实现。 2.建立系统的控制理念。 尽量避免那种“救火式”的控制方式，同时不能只顾局部利益而忽视了整个组织控制的总目标。 3.提高有效控制的效率，必须重视反馈。 4.建立科学的控制制度。 组织内应建立精干而高效的控制机构，配备称职的控制人员。 组织内应建立明确具体的控制责任制。 组织应完善内部的信息交流体系，确保信息纵横传递顺畅，反馈及时。 第九章 管理变革与创新 一.管理变革与创新的时代背景 诱发企业进行创新的不同因素可以归纳为七种，即意外的成功或失败、企业内外的不协调、过程 改进的需要、产业和市场的改变、人口结构的变化、人们观念的改变以及新知识的产生等。 1.知识经济的到来 知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上，并以之为直接依据的经济，是相对于农 业经济、工业经济而言的一种崭新的经济形态。在知识经济时代，影响人们工作和生活最主要的 因素将由资源与资本转向知识。在知识爆炸的时代，变革才是时代的主题，无论是个人还是企业， 要想求得生存和发展，就必须具有不断学习的能力、知识创造的能力。为了适应和领先于新的技 术、新的市场、新的竞争环境，学习和创新就成为了决定成功的关键因素。 2.经济全球化和竞争加剧的挑战 改革开放以来，我们每个人都深切地感受到了中国经济与国际社会愈来愈密切的联系，我国企业 既是在国内市场上也必须面对相当于国际市场的激烈竞争。随着经济全球化进程的加快，我国企 业走出国门，开展国际化经营也是必由之路。经济全球化合竞争的加剧所带来的组织变革是全方 位的，而不仅仅是经营范围的扩展。 3.科学技术进步与信息化的压力 科学技术的飞速发展进步是现代社会的重要特征，它从两个方面形成对组织变革的压力。一方 面，高新技术不仅推动了一系列相关的新兴产业的发展，而且造就了一大批生产高科技产品的高 新技术企业。另一方面，现代高新技术在传统产业中的推广应用，先进技术设备的广泛运用也对 传统组织的变革产生压力。 现代信息技术和计算机网络的普及，使在全球范围内实现信息的实时传递和组织管理的远程控 制成为可能，使组织大量削减那些承担上传下达职能的中层管理人员，而那些善于学习、知识更 新快、信息处理能力较强的员工将有更多的机会进入组织领导层，独当一面地负责某个部门的工 作。 4.来自政府和市场的推动力 不论在哪一个国家或地区，任何一个组织的生产经营与运作都是在政府制定的法律和政策框架 内进行的，政府政策、法律制度的改变与完善是引起组织变革的直接推动力量。 新的市场机会层出不穷而又稍纵即逝，对组织的快速反应能力提出了更高的要求，与此同时， 现代组织通过提供更好的服务来创造顾客，愈来愈多地从包含着更高智慧的创新、营销、策划、 品牌等非生产制造领域获取利润，这些都大大推动了组织的变革。 5.经济体制和经济增长方式的转变动力 现代企业制度的建立 为了提高经济效益与效率，提高企业员工的士气，以及在所有权与经营权分离的情况下使经营者 以所有者的利益为重，就必须对传统的陈旧的管理思想、管理方式方法和技能进行变革与创新。 经营方式从粗放型向集约型转变 效益的较量对企业的科技水平与管理水平将会有越来越高的要求，要想以低投入获得高产出及高 效益，就要向集约型经营方式转变，运用科学技术，科学地组织生产，进行科学管理，对管理观 念、管理技能、管理手段等各方面的创新与变革要持欢迎的态度，并积极采纳，主动实践。 6.组织内部的变革动力 组织内部的变革动力来自组织自身的成长、经营战略的改变及组织成员和工作性质的变化。当企 业为适应外部环境的变化而调整自己的经营目标、战略时，其内部对管理变革的需要也就应运而 生了。 除了以上六个方面的因素外，文化和社会价值观的变化、环境保护、维护消费者权益、政府颁 布的新法规、原材料的短缺等因素也是促进组织实施变革与创新的力量。 第十章 绩效管理 一.管理绩效的含义 管理中的绩效大体上包括三个方面的含义： 工作产出或结果，如高层管理团队在一年内所实现的公司的价值增长额，销售人员在一定时期 内完成的销售额，生产工人单位时间内的工作量等等。 工作行为，如及时上交月季度报表，对下属进行培养等等。 与工作相关的员工个性特征或特质，如敬业精神、团队合作、创新意识等等。 二.绩效改进 （一）评价结果分析 1.确定偏差 包括偏差的大小和方向，偏差如何在可接受的范围内，就可以认为偏差的大小是正常的，就不用 采取什么措施了。如果偏差大大超出了可以忍受的范围，就需要采取措施来缩小实际与标准的差 距了。 2.改进方案 改进实际绩效 如果绩效是合理的，而实际绩效较大程度上达不到标准的要求，管理人员就需要采取纠正行动来 改进绩效。 修订目标 一个有意义的、可实施的目标体系是有效管理的基础。 （二）绩效改进的目标 1.保证组织战略的顺利实施 绩效改进就是一个能够产生并接受反馈从而进行改进的循环过程，调整战略本身就是这个过程的 一个环节。 企业战略设计的结果不存在那么理想的状态，主要原因： 即便各个部门、员工正确地理解了战略，但他们却可能错误地另外一些与战略无关的甚至相反 的事情，也就是说，他们可能错误地认为这些事情是实施战略所需要的。 并非所有员工必然会正确地勤奋地工作，他们需要被激励因为做了正确的事情而受到激励， 并被激励去改善另外一些方面。 随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场环境的变化使得战略不再有效。 2.提升组织的核心能力 绩效改进必须从组织的战略出发，应以提高组织核心能力为目的。 组织核心能力的培养是组织全体成员的责任。 绩效改进要随组织外部环境的变化及组织自身的发展需求而改变，不同时期有不同的改进要求。 组织绩效要能全面反映核心能力的要求。 核心能力的培养需要组织持续不断的努力，是一个艰苦的过程，组织绩效的改进应是这一过程 的一个部分。 3.提高成员与组织的绩效 绩效的改进要从人力的发挥极其所关联的环境做起，完成工作的再设计、工作的系统和流程、报 酬激励系统的结合，使组织成员投身于更有效率、更有绩效、更具竞争力的活动，从而最大限度 地提高员工与组织的绩效。 4.创造高绩效的组织文化 要想创造高绩效的组织文化，要具备以下六个方面的要素： 愿景理念 产业知识 调适能力 沟通能力 人力资源 技术能力 （三）绩效不良的原因 1.外部环境剧烈变化 目前的竞争对手 潜在的竞争对手 供应商和上游企业 客户和消费者 与本企业业务有互补性的企业 关键技术 2.内部制度问题 产权制度及与之相联系的激励、约束制度 传统计划体制与市场经济的冲突 我国经济体制改革的不断深化而日益明显，主要表现在以下三个 方面： 第一，政企不分导致政府对企业行为干预的随意性、经常性和不规范性。 第二，动力机制的外部性使企业的激励、约束机制不完善。 第三，企业决策主要不是依据市场信号，而是依据企业主管部门纵向传递下来的计划指令。 内部组织功能障碍 （1）组织成员对职责缺乏了解，相互关系不清，因此引起摩擦、玩弄权术以及效率低下等现象。 （2）领导授权不当，花过多精力处理不重要的问题，导致“见树不见林” ，忽视对全局的把握。 （3）过分授权，在发放权力时不能保持均衡，产生各自为政的后果。 （4）使用参谋机构不当，使最高管理层自己陷入参谋专家的包围中，而忽视对实际情况的了解。 管理者或操