21世纪的组织

21世纪的组织，最有价值的资产将是组织内的知识工作者和他们的生产力。 ”这些论断，都在要求企业在成长中要重视 企业发展的源动力，而企业的源动力在很大程度上是企业文化的内生力量。 我们认为：企业源动力是指源自于企业自我发展、自我完善、自我超越、自主创新的内在力量，是企业永续经营、基 业常青的发动机。企业发展的源动力来自于自我不断地成长，来自于不断地创造价值，来自于团队整体的发展。企业 源动力作为一种客观存在，具有如下四个特点：自生性 它是企业发展、员工成长的内在要求，具有强大的生命力； 持续性 它提供源源不断的力量源泉，具有强大的后劲；群众性 它体现了团队的集体意志，具有强大的凝聚力； 创新性 它能够与时俱进、自我更新，具有强大的创造力。 当前影响企业源动力的原因 企业层面在企业规模快速增长、市场环境迅速变化的大环境下，对临变应变准备不足，对增长模式和路径创新不足； 管理中“唯考核指标” 是从，缺少全面的管理手段和动力生成机制；领导干部与员工之间、员工与员工之间，工作来往多， 思想交流少；安排任务多，提出思路少，公司成立初期那种团结拼搏，同甘共苦的精神有所弱化。 员工层面企业的快速发展和良好业绩，使得一部分员工盲目自信，战略上看不到竞争对手的发展、进步和成长。部分 人员盲目自大，缺乏紧迫感和危机感。团队精神弱化，安排工作，解决问题的时候，不是站在全局的角度，首先考虑 的是本单位或部门。服务意识不到位，没有真正站在客户、基层或生产一线员工的角度去考虑和处理问题、制定规章 制度和完善工作流程；没有真正把重心放在促进市场发展方面。 社会层面当前社会的一些不良风气在企业流行，讲排场、摆阔气，花钱大手大脚的不正之风滋长蔓延，艰苦创业的精 神丢了，不派车无法工作；攀比的多了，比谁的住房好、车子好、办公楼气派等。 企业强化源动力的主要措施 以正确的目标引导人，形成人本管理机制，合力铸就向心力。 源动力归根到底是人的问题，解决这些问题，必须建立学习型组织，提高全员素质，尤其是提高高级经营管理人员驾 驭全局的能力及其经营水平、创新能力和管理艺术，提高全体员工的终身学习能力和知识管理能力，员工的综合素质 提高了，核心竞争力就出来了。管理的理想境界是员工自治，即自我学习、自我管理、自主创新。他们积极鼓励创新， 实现知识的采集、管理、运用、转化和共享，将知识内化为能力，以知识创新带动业务、服务和管理创新，确保员工 个人素质与公司运营绩效同步提高。 目标战略化如何把员工引导到一面共同的旗帜下干事创业，成为当时迫切需要解决的问题。作为行业领跑者，要坚持 “用未来管理现在，用现在确保未来” 的管理理念，向世界一流看齐，面向国际国内市场，积极迎接挑战，还要经常通过 事实描绘公司未来发展愿景，增加员工的决心与信心，逐步建立一个企业主动、市场拉动、环境促动、政府推动的运 行机制，使企业能够在更大程度上按照市场经济的内在规律运转。 流程科学化科学的流程是人力资源得以顺利运转的动力之源，也是提高效率的根本途径。要从制度创新入手，改革原 有的经营理念、运营模式、组织流程，建立面向市场的组织结构、业务流程、管理体系、企业运营机制，坚持“按制度 管人、依制度办事、用数字说话”的原则，依靠制度的力量，建立适应外部环境发展变化企业内部的“微循环系统” ，使 企业的管理结构从原来的金字塔式“A 型” 结构向扁平化的“H 型”迈进，克服企业既有组织管理体系的惯性，理顺工作流 程，更新员工观念，提高整个企业的运行效率，保证企业逐渐步入稳健、可持续发 展的良性轨道。通过企业改组改造，达到高效运转的目标。 管理人性化企业管理应时刻关注企业目标与发展，关心员工利益与成长，实现企业与员工共同成长。可持续发展是企 业的根本，也是员工的利益所在。移动企业是人才密集、知识密集型，员工有较高的综合素质，有深层次的心理需求。 不仅要把员工放在心里，使之真正从内心感觉出受到尊重，还要创造一个能够促进员工奋发向上的心理环境，激发员 工的高层次需要。要通过设立总经理信箱、网上在线交流等方式，方便广大员工同各级领导人员的互动沟通，推倒企 业内部“无形的墙 ”。各级企业要加强领导班子建设，严以律己，率先垂范，维护员工权益，增加企业的亲和力和凝聚力。 要主动变管理为服务，开发人力资源，组织持续开展多种形式的劳动竞赛、合理化建议和技术创新活动，加强民主管 理，进行一系列卓有成效的创新活动，营造积极向上的用人机制和人才成长环境，把人力资源优势变成智力优势，有 效地集合全体员工的智慧和才华，充分发挥员工的创造性和积极性，使员工在为企业和社会创造财富的同时，实现自 己的人生价值，从而实现企业的良性循环；通过选树、培育企业典型人物等方式，使企业使命、企业价值观、企业精 神等逐渐深入人心，大家心往一处想，劲往一处使，企业的凝聚力不断增强。 以竞争的机制激励人，养成员工职业精神，活力激发创造力。 在一个国有控股的上市公司和基础电信运营企业中，仅有主人翁精神，不足以促进企业又好又快的发展和国有资产的 保值增值，还需要实现这些目标所必需的、由职业素养和职业技能等衍生而来的职业精神；每一个中国移动的员工， 都应该是一个卓越的、职业化的行家里手和职业经理人；每一个中国移动团队，都应该是一个自省的、高绩效的学习 型组织和创新型团队；作为企业内在成长动力之一，职业精神就像一个引擎带动员工拼搏创新，不断提高“职商(CQ)”， 在与企业共同成长的职业生涯中实现个人价值。 职业精神是与人们的职业活动紧密联系、具有自身职业特征的精神，包含了职业理想、职业态度、职业责任、职业技 能、职业纪律、职业良心、职业信誉、职业作风等多种元素，表达出来的是一种态度，一种如何对待工作、对待社会 的态度。人在社会活动中需要遵守的行为规范则构成了职业素养。就像世上没有“永动机”一样，企业发展的源动力只能 来自于企业自身产生的能量和“造血” 机制，不仅需要职业精神引领下的员工自治，还需要一个按照相互默契的某种规则、 各尽其责而又协调地自动地形成有序结构的组织体系。 我们要摈弃过去那种单纯的“KPI”考核模式，按照 “职位明确化、激励差异化、考核全面化、奖惩透明化”的原则，以人 为本，统筹兼顾，形成一个处处充满人文关怀，为员工的价值实现提供了良好的平台、具有鲜明特色的岗位竞聘制度、 绩效考核制度、薪酬制度。这一系列制度，倡导敬业乐业、勇担重任、艰苦奋斗、团队协作、务实创新、精益求精、 坚韧执著、信仰坚定的职业精神，增强了企业的活力，激发了员工的创造力。 职位明确化要从员工的上岗、尽职、考核、升职、降职、淘汰等环节着手，强化岗位管理。建立以人为本、人尽其才、 才尽其用、人事相宜、能上能下的员工升降流动机制，按照市场化运作的要求和国际通行规则，以及精简、效能的原 则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理。 积极完善全员竞聘上岗制度，实行全员竞聘，双向选择，促进企业人力资源的优化配置。推行员工动态待岗制度，增 加员工的危机感和紧迫感。 激励差异化评价激励机制的科学与否，是人才活力能否充分激发的关键因素。要以“能力为本、绩效优先”为基础，完善 以能力、业绩为导向的人才评价机制和以岗位绩效为核心的分配制度。通过建立管理人才能力素质模型、高级专业人 才评价体系，探索不同标准的人才评价体系，完善“四步法” 评价机制：一是由绩效管理办公室收集高级专业人才的关键 绩效指标完成情况，并统一核算高级人才关键绩效指标得分；二是将高级人才工作目标的评估主体多元化，实行由其 所在部门领导及员工等对其工作目标的完成情况进行共同评价。三是加强高级人才综合素质考核，细分为德、能、勤、 绩、廉等五部分内容、18项素质要求。四是从绩效计划完成情况、综合素质考核结果等方面对高级人才的评估结果进 行详细分析，最终形成个人年度绩效评估结果反馈材料。坚持收入分配要向关键人才和重要岗位倾斜，充分体现劳动 差别、能力差别和绩效差别。 考核全面化首先，大胆尝试以绩效考核为主体的一系列制度创新与改革，建立制度严密、职责明确、考核严格的业绩 考评体系，全面推行立体化、综合化的绩效考核机制。根据企业的发展不断进行修订、完善和创新，并以关键绩效指 标、工作目标设定和能力发展计划为载体，通过标准统一化、运作规范化、评定透明化、结果数量化，科学、公正地 衡量员工的年度工作绩效，并及时向员工进行反馈，帮助他们随时把握自身工作情况，及时进行自我调整，保持最佳 工作状态，员工的岗位工作能力和实际贡献，与员工的报酬待遇、岗位轮换、职位升降紧密结合起来，激发广大员工 的创新精神。其次，建立一个科学的评估体系和荣誉体系，科学准确的评估员工创造的价值，让员工自身的价值得到 充分实现。围绕激活组织、激励员工，在员工绩效考核的的基础上，对工作业绩优劣的员工，分别进行精神上或物质 上的鼓励或惩罚。积极探索构建基于中国移动核心价值观的荣誉管理体系，通过确定统一价值评价标准，对现行荣誉 称号进行分层分类，努力实现精神奖励和物质奖励相结合、长期激励与短期激励相结合、员工激励与领导激励相结合， 为增强企业软实力作出有效支撑。 奖惩透明化企业持续增长的源动力在于员工为企业目标的不断努力。而要使员工为企业目标不断努力，一个基本的方 法就是利用奖惩手段激励员工。要按照绩效考核办法，公开、公正、公平，奖优罚劣，通过深化分配制度的改革，由 原来的岗位技能工资制向岗位工资制转化，完善员工激励约束机制，激发员工的创新精神，调整内部岗位等级和薪酬 标准，向优秀人才和关键岗位倾斜。在薪资分配上，坚持效率优先，兼顾公平，重点倾斜市场竞争力较强的关键岗位 和素质高、能力强、业务精的优秀员工。推进简单劳动社会化，在一些责任界限分明、劳动技能要求不高、市场有提 供能力的外延业务领域积极推行外包。在人员和岗位的重组中，使员工找到合适的岗位，岗位找到合适的员工，保持 人岗相宜、岗易薪变，切实增强员工的责任感。 以战略的眼光培养人，培养务实创新氛围，潜力提升竞争力。 电信企业将面临更加开放和竞争的发展环境，市场竞争向全面化、深层次发展，且不仅仅局限于国内企业，正在向全 球化发展。我们应从长远出发，把员工作为企业最重要的资源来培养，构筑“人才高地”，迎接更加激烈的市场挑战，致 力于建设一支职业化的经营管理人才队伍，一支专家型的、业内领先的专业人才队伍，一支爱岗敬业、高素质的员工 队伍。 培训制度化完善高级营销、管理、技术等专业人才的选拔、培育机制，健全引才、育才、用才、留才等环节，逐步造 就一支专家型、业内领先的专业人才队伍，为企业的持续、快速、健康发展提供有力的人才支持和智力保证。通过各 种技术交流、业务研讨、管理咨询和项目培训等，提高公司领导人员的决策能力和经营管理水平。员工通过多岗位、 多角色的实践锻炼，造就了一支职业化的经营管理人才队伍。 成才多元化用“人才价值本位 ”替代“官本位”，实行岗位分类分层管理。注重人才配置的科学合理性，促进成长通道多元 化，将员工分为技术、营销服务、专业管理三类，并在相应的类别设置资深专家、一级专家、二级专家、三级专家、 高级主管、主管，形成岗位序列。鼓励员工实现岗位成才，为各类专业技术人才打通“第二条通道”。员工既可走管理岗 位发展路线，还可选择专家人才发展路线，而不再只过管理岗位这个“独木桥”。加大对优秀专业人才的培养和管理力度， 以能力和业绩为选拔依据，明确对高级专业人才的定位和角色要求，优先安排他们参加企业的重点工程和重要项目， 提供更多的培训、学习和参加国内外重要学术交流的机会，营造鼓励人才成长的良好环境。根据优秀专业人员的实际 情况，积极创造有利于其发展的条件，安排他们到各级重要岗位，并疏通管理人才与专业人才之间横向发展的通道。 如此一来，纵向 晋升更高岗位，争当“岗位能手” 、 “专业行家”；横向 交流互通，鼓励一部分人成为复合型人才， 调动各类人才职业发展的积极性，让他们在各自的岗位上人尽其才、人尽其能，发挥作用。 学习终身化塑造一个“学习性组织” 一直是企业努力的方向。我们以增强员工业务能力、提高综合素质水平、保证各项工 作协调推进为中心，通过完善教育培训管理体系，坚持培训与考核相结合、培训与使用相结合，提高员工参与培训的 积极性、主动性与实效性，加强员工岗位适应性培训。按照各岗位的职责描述，根据不同的岗位、层次要求，深入开 展岗位培训。在公司推出新的业务类型、开发新的增值项目、实施新的市场策略时，主动预测培训需求、提前进行业 务技能培训。在认真开展员工职业生涯设计工作的基础上，掌握员工在不同岗位、不同发展阶段的教育培训需求，突 出个性化培训，并据此制定公司的教育培训计划，有针对性、系统性、战略性地开展公司员工教育培训工作。同时， 大力推广讲座、研讨会、网上教育、拓展训练等多种培训形式，激发员工的学习热情，鼓励员工通过各种学习途径， 提高自身综合素质，