产品创新与银行营销模式

一、金融产品创新是银行营销模式变革过程中的重要手段 1.中外银行竞争的差距客观要求我国商业银行积极开发新产品 从表面上看，我国商业银行国际业务产品涉及外汇存贷款、外汇汇款、国际结算、结售汇、 代客外汇买卖等十几大类，品种齐全，基本与外资银行旗鼓相当，但从本质上看，各类产 品的品质、技术含量以及营销手段还远不如花旗、汇丰、渣打等外资银行。 一是外资银行实施有效的针对不同的目标市场提供差异化产品。如花旗银行在亚洲的零售 业务上，将重点服务对象定位于 20的高收入阶层；在批发业务上，则把重点放在大公司 与比较有发展潜力的企业上。花旗银行在新兴的批发业务市场上有 1 万家目标公司的名单， 其中 400 家是潜在的资本市场的发行者。 如上所述，外资银行推出的零售银行业务中，针对一部分高端客户提供诸如贵宾理财(花旗) 、 卓越理财(汇丰)、优先理财( 渣打) 等个性化服务，大力推销其先进的个人理财理念。而国内 商业银行，在个人银行业务方面，设立个人理财中心、个人理财顾问等服务方式才刚刚起 步。总体上讲，我国商业银行还没有对客户实施有效地分类营销策略，对所有客户提供的 都是相同或相近的产品，将大量资源浪费在众多小额储户上。 二是外资银行多有自己的拳头产品。实施品牌战略的最大优势是可以不必把市场竞争的重 点放在价格上。我国商业银行国际业务缺乏拳头产品，缺乏外汇产品的品牌战略。这一方 面与我国商业银行国际业务起步较晚有关，另一方面是由于我国商业银行外汇资源配置比 较分散，产品的技术含量比较低，操作流程还存在大量的手工操作，产品缺乏整合，产品 在客户中不能形成持久的影响力。 三是外资银行有良好的创新机制，能及时开发新产品。如外资银行的现金管理业务、无追 索权的保理业务、衍生产品及外汇资金理财业务等。而我国商业银行在这些创新业务上基 本上还处于学习模仿的阶段，产品创新的研发能力不强，针对客户需求，为客户提供全方 位、长期的专业服务方案的能力和产品组合还存在很大差距。 通过上述内容简单地比较，即会感到产品创新是我国商业银行的缺憾。2003 年 3 月底南京 爱立信改换门庭、转投花旗银行的事件也说明了目前中外资银行服务功能和产品创新上的 差距。基于此，完善金融产品创新机制是我国商业银行提高自身市场竞争力的理性选择。 2.社会需求的快速增长要求积极开发新产品 近年来，随着人们生活水平的提高，城镇居民储蓄存款余额也在不断增长(见图 1)。 图 1 2000-2006 年我国城镇居民储蓄存款增长情况 (单位：万亿元 ) 资料来源：中央政府门户网站() 我国全部金融机构储蓄存款余额 2000 年为 6.3 万亿元，2001 年为 7.4 万亿元，2002 年为 8.7 万亿元，2003 年为 10.4 万亿元，2004 年为 12 万亿元，2005 年为 14.1 万亿元，2006 年 为 16.2 万亿元。短短几年，个人储蓄存款已经比 2000 年翻了一倍多，也成为世界上个人 储蓄规模最高的国家。 个人存款增加后如何对其使用、使之保值增值是几乎所有有存款的消费者的共同愿望。而 这为银行开发新的金融产品(服务) 带来了商机。当前，我国社会公众对商业银行的服务要 求已经由住房发展到汽车、耐用消费品、留学，甚至渗透到教育助学、旅游等诸多消费领 域。若银行能满足消费者的多样化、多层次消费需求，在给银行带来良好的经济效益的同 时，也必然会带动住房、汽车、耐用消费品、旅游和教育等消费领域的发展，即运用信贷 杠杆，为充分调整和优化产业结构发挥重要作用。 资料显示，从 2001 年开始，我国个人消费贷款业务增长较快(见图 2)，截至 2006 年底，我 国全部金融机构人民币消费贷款余额 2.4 万亿元，个人消费贷款余额与 2001 年比，已经增 长了 1.7 万亿元，是 2001 年的 3 倍多。与 1997 年(该年底个人消费贷款余额仅为 172 亿元) 相比，个人消费贷款增长了近 140 倍。在这 2.4 万亿元个人消费贷款中，其中个人住房贷 款余额 1.99 万亿元，占比为 82.92。 图 2 2001-2005 年我国城镇居民个贷业务增长情况 (单位：万亿元 ) 资料来源：中央政府门户网站() 二、现阶段我国商业银行金融产品创新过程中存在的问题及成因 银行重视金融产品创新固然是好事，但若处理不好也常常达不到理想的效果。我国商业银 行在其金融产品创新的实践中还存在着有待解决的甚至已经相当程度地制约了商业银行金 融产品创新实际效果的问题。 1.产品创新的整合性不强 我国商业银行目前对产品创新的整体性认识不足，大都缺少负 责产品或业务创新整体规划的专门机构，前台市场营销部门与后台科技产品开发部门之间 缺少必要的产品整合与质量检测。具体表现在以下三个方面： (1)产品创新缺少整体规划。产品创新职能分散在银行各个职能部门，缺少独立的部门负责 产品战略的制定和产品研发的整体规划。各业务部门很难摆脱部门利益的局限，彼此之间 相对独立、分割地开展产品创新工作，缺乏组织化、系统化的管理。分散管理的局面，一 方面造成各业务线产品间关联度不强，难以体现全行整体的战略发展规划和形成统一的竞 争优势；另一方面整体规划的缺失使得管理者难以实现资源的有效配置，无法将有限的资 源集中配置在那些最重要和需求最迫切的产品上，既造成了系统资源的浪费，又影响了银 行整体竞争力的提升。 (2)产品管理体系有待完善。我国商业银行尽管有很多的单一产品，几乎涵盖了现代商业银 行的所有业务领域，但目前还没有建立起一套严格完整的产品管理体系，庞杂的产品群仍 处于一盘散沙的状态，尚未形成明晰的产品线及产品配套组合。产品管理体系的不完善也 使得银行管理者难以清晰全面地掌握产品的盈利或亏损状况，增加了领导管理决策的难度。 产品统一规范性较差，同一产品在不同的地区其品牌称谓、业务流程、产品价格存在很大 的差异，不利于全行风险的总体控制和品牌整体建设。 (3)产品的后续管理不够精细。产品后续管理涉及内部和外部两个方面，而多数银行至今仍 存在着“重产品开发与推广、轻产品跟踪与维护”的问题，相当程度地影响了我国商业银 行的产品竞争力。产品研发部门只负责产品开发，完成后缺少有效的后续跟踪机制；在向 客户推出了金融产品之后，往往认为对产品的营销工作已告结束；未能把产品维护与银行 的经营理念、品牌形象等因素联系在一起。实践中，还表现在评价机制和退出机制不合理。 一方面，虽对新产品的开展情况有一定的跟踪评价，但对于如何针对不足对症下药缺少有 效的指导；另一方面，要保留积弱不振的产品代价较高，但银行对老化产品普遍缺少有效 的甄别手段和淘汰机制。 2.营销与产品研发缺少互动 产品开发的互动模式不同于线性模式，它强调：新产品开发 是缘于科学基础、技术开发和市场需求的相互作用。在互动模式下，创新并没有明显的起 点，整个创新过程被认为是一个复杂的传输知识的沟通渠道的集合(如图 3 所示) 。 图 3 产品创新的互动模式 资料来源：根据罗斯韦尔和左格维德的论文(1985)改编 目前，我国多数商业银行的产品创新模式处在线性模式和互动模式之间，一些银行对产品 创新工作缺乏足够的认识，营销与产品研发的互动不足。 首先，缺乏以客户为中心的产品创新意识。国内银行的产品管理实践中，产品开发和改进 往往从部门的局部利益出发，对客户信息缺乏必要的整合，导致产品设计过程中不能有针 对性地开发出具有前瞻性、整体性和吸引力的新产品。加之在产品设计开发过程中缺乏有 效的交流，从而导致银行耗费人力、物力、财力开发出来的产品与市场的需求有一定的差 距，难以得到市场的认同。( 本文来源于 CSSCI 学术论文网:/ 全文阅读链接： /eco/jinrong/50051.html 其次，对市场调研和系统分析重视不足。 在新产品开发中，往往缺乏对市场调研和系统分析的足够重视，而是根据领导“命题” ，在 不完全、甚至很不了解市场需求的情况下，就进行新产品及相关系统的开发工作，形成了 所谓的“三边”作业，即一边提需求、一边设计、一边开发。不仅新产品及系统的开发质 量不高，而且常常是未经市场试验便匆匆将产品推向市场，其结果便是在市场上一边交 “学费” ，一边以更大的成本改进产品质量。 第三，技术与产品的融合度不佳。科学的产品方略离不开强大、先进的技术平台做支撑。 近年来，国内各商业银行虽然在系统建设上投入了大量的人力物力，但从现状看，技术创 新和信息系统运行体系仍不尽如人意。随着业务需求不断快速增长，新系统投产的速度不 断加快，在提高银行产品科技含量的同时，也对相关业务人员的素质和业务熟练度提出了 更高的要求。虽然国内商业银行在技术硬件方面与西方发达商业银行的差距逐步缩小，但 是在管理运营层面上的差距却十分明显。在技术高度发达的今天，银行产品的可复制性日 渐增强，技术本身已很难成为支撑产品的核心竞争力。如何开发和引导市场需求，充分运 用现有技术资源，提高市场反应能力，实现产品从技术依托向服务依托的转型是值得商讨 的现实命题。 此外，市场营销与产品研发互动不足还表现在我国商业银行内部各部门之间的协调性较差。 一方面，不要说非营销部门，即使是营销部门，在其对外促销、宣传的实践中，也常常因 对金融产品不深入了解而诉求不一致；另一方面，市场营销部门常常不能及时向新产品开 发部门反馈市场信息，或者新产品开发部门接到来自市场营销部门的信息而不能合理有效 地采纳、应用。 3.配套机制的建立有待完善 从本质上说，新产品开发是从不同渠道积累知识并付诸实施 的过程，或者说是具有广泛来源的知识积累过程。随着市场竞争的激烈和创新理论的发展， 企业日渐注重外部信息和内部管理的交流和联动。与国外发达的商业银行比较，我国商业 银行在产品创新的相关配套机制上也存在一定的差距，具体表现在： 其一，产品开发组织不健全，协调性差。多数产品开发项目由业务部门牵头负责，很少成 立专门的产品开发小组进行管理。项目开发主要由市场策划部门组织和协调，很少会同其 他相关职能部门进行产品设计前期的可行性论证和需求初步整合。在可行性调研中，对开 发项目的成本和效益缺少必要的量化分析，难以支持后续管理工作。部门分工负责制造成 项目牵头人对项目小组的资源分配权难以行使，部门间的协调成本高，对于开发项目投产 后的跟踪、评估或考核，也没有具体的规程可供遵循。 其二，缺乏产品创新方面的核心人才。银行的产品创新需要有一支综合素质高、业务能力 强、精通产品、熟悉营销、创新欲望强烈的产品经理队伍和专家队伍来支撑。目前国内银 行业在面临产品经理短缺的困境时，通常采取客户经理身兼数职的方法，而客户经理受精 力和能力所限，在难以同时兼顾营销与产品管理的情况下，通常做出的选择是偏重于传统 的银行业务，最终导致银行的产品创新体系难以适应新形势下业务发展的要求。 三、完善金融产品创新机制、有效实现营销模式转变的对策选择 创新是现代企业(银行属于企业 )获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。产品创 新是一个强调跨部门沟通和团队协作的过程。在以市场为导向的现代营销模式下，商业银 行实施金融产品创新客观要求从营销前台带回市场信息和客户需求开始，到中台整合需求、 研发生产、验收测试，再到营销前台对产品进行后续跟踪的一个循环过程。针对前述现存 问题，我国商业银行在完善金融产品创新机制、有效实现营销模式转变的过程中，应重点 解决以下几方面问题： (一)完善产品创新管理体制 1.选择适合的产品创新管理体制 产品创新管理体制大致可以分为两大类：一是集中式产 品创新体制，另一是分散式产品管理体制。前者是指由商业银行总行设置一个产品开发部 门集中研发新产品，研发出的新产品(包括自主创新的新产品，也包括仿效竞争对手提升的 新产品)由业务部门和分、支行负责面对顾客的营销，产品开发部门在新产品营销中提供技 术诉求等方面的支持。该模式的优点在于业务创新成本较低，产品的统一性较强，有利于 整体规划；缺点是市场信息收集、产品研发及销售等环节均需跨部门运作，因此，市场反 应较慢。 作为后者的分散式产品创新体制是指新产品以各业务部门和分、支行为主进行研发，并由 各业务部门和分、支行负责销售。该模式的优点在于市场信息收集、产品研发及销售均集 中于一个业务部门或分、支行之中，市场反应较快；而缺点是跨业务部门的产品创新的协 调成本较高，产品创新的整体性较差。 结合我国商业银行目前的管理水平、业务发展和风险控制的需要，混合偏集中的产品创新 模式可能是近期努力的方向。即在总行层面设立独立的产品创新管理部门(如产品管理部) ， 负责整合营销及产品部门需求，统筹业务创新流程中各部门的工作，协调进行产品研发工 作，并承担相应测试职能。这种产品创新的体制可以有效地通过产品创新管理部门将市场 营销部门与科技部门联系越来，实现全行产品研发的集中与整合；由前台部门负责市场信 息收集和需求初步设计和售后信息反馈，有利于保证市场反应及时通畅。 2.建立产品创新分级授权制度，确保产品创新效率 随着金融产品创新速度的加快，快速 的市场反应和超前的产品创新，逐渐成为商业银行市场竞争力的重要组成部分。为缩短产 品创新链条，提高产品创新效率，在保证风险控制的前提下，应对产品创新实行分级授权 管理。根据产品创新的种类、涉及部门及风险等因素，分别对产品或业务创新管理进行授 权。相关部门可在授权范围内进行产品创新，并向产品创新管理部报备；超出部门授权的， 报产品创新管理部门进行项目审查，并由产品创新管理部门负责统一牵头研发；超出产品 创新管理部门权限的，上报总行决策委员会审批。同时可在省级分行中选择地区经济较发 达、业务发展较好的分行，进行产品创新试点，对其进行适当授权。产品创新试点分行在 总行的授权范围内进行产品自主研发，并在其所辖范围内进行产品试运行，运行效果较好 的可以向全国推广。 (二)重构整合营销框架 营销部门是银行直接面对客户、接触市场的窗口，整合营销的实施效果直接影响银行的市 场占有率和核心竞争力，因此，制定和实施有效的产品营销是银行产品创新流程的关键环 节，也是我国商业银行发展成为国际一流金融服务企业的必经之路。 1.强化金融产品创新理念，加深对营销的认识和理解 营销理念的确立是建设现代商业银 行产品创新体系的必要前提。要建立完善的、符合现代商业银行经营管理要求的产品创新 及营销体系，首先要提高全行上下对营销工作的认识。 其一，市场营销是整合营销。前台营销带回的市场信息和客户需求是产品创新的直接驱动 力；新产品研发的成功与否也需要通过营销成果来体现；同时，前台营销又是产品后续跟 踪管理的主要责任人。要在全行员工中逐步树立营销是产品创新重要环节的意识，加深员 工对营销的理解和重视。 其二，营销是系统工程。从大方面讲，营销涉及银行机制、体制；从小方面讲，它涉及银 行每个部门、每个员工，所以，市场营销是牵一发而动全身的系统工程。商业银行要树立 和不断强化市场营销是全员营销这种意识，来实现分、支行之间和各专业部门之间的纵横 联动与协同。 2.建立产品经理制，加强产品管理 随着市场细分在银行营销实践中的广泛应用，商业银 行越来越多地了解了不同客户的不同需求，致使商业银行在实施差异化营销的过程中必须 提供能满足顾客需求的产品或服务。实施产品经理制有利于加强产品管理，有利于协调产 品创新。( 本文来源于 CSSCI 学术论文网:/ 全文阅读链接： /eco/jinrong/50051_2.html 产品经理可以分为总行、分行两个层面。 总行产品经理的主要工作职责是负责对金融产品进行需求汇总分析、调查研究、设计研发、 辅助营销和维护管理等系列工作；并且，根据不同细分市场还可以设置专业的金融产品经 理。分支行产品经理的主要工作职责是配合前台营销，提供产品支持，收集汇总市场信息 和客户需求等工作。 与客户经理相比，产品经理更多是“业务能手”或“金融产品专家” ，精通本业务领域的专 业理论知识，包括业务内容、操作流程、相关法律法规、政策制度等。商业银行的各个产 品领域都应配有专门的产品经理，提供充分的后台产品信息支持。客户经理主要负责市场 与客户，产品的设计研发均交由产品经理负责，组成产品经理与客户经理的业务团队，产 品管理与市场营销管理相互协调配合，体现了以市场为导向、以营销为中心，分工协作、 突出“专业化”的特点。 3.推行一站式服务，提高综合竞争力 一站式服务营销模式是指客户只需面对一个客户经理 即可办妥银行的所有业务。对客户而言，他(她) 只接触到银行的一个 “点” ，即客户经理； 对客户经理而言，在其背后有一个“面” ，即全行的强有力支撑，支撑职能的具体实施者是 产品经理。客户经理在市场营销过程中遇到自身难以解决、技术性较强或综合性较强的产 品问题，产品经理应给予积极的支持，以单个或联合的形式配合客户经理营销，提供专业 指导。 一站式服务的基础是产品经理与客户经理的深度互动。一是产品创新与营销活动要紧贴市 场。应深入研究市场及竞争对手的营销战略策略，不断进行产品改良、优化，完善营销方 案，做到“人无我有、人有我优” ，以期在市场竞争中占据主动地位。二是产品创新与营销 要保持联动。只有设计开发出能满足不同客户需要的产品，营销才可能获得成功；同时， 创新产品又离不开营销，只有通过营销才能使产品为顾客所认可和接受，进而获得市场回 报。 (三)挖掘客户终生价值，积极开展交叉销售 为了完善金融产品创新机制、有效实现营销模式转变，就商业银行而言，应该充分利用交 叉销售的优势，积极挖掘客户终生价值，在满足客户多样化金融产品和服务需求的同时， 提高经营效率和市场竞争力。 1.交叉销售是挖掘客户终生价值的有效手段 交叉销售是企业的销售人员通过向现有的客户 销售更多产品和服务而获得业绩增长的一种营销模式。具体是指借助数据分析，发现现有 客户的多种潜在需求，并通过相关因素的利用满足其需求，从而销售更多的相关服务或产 品。 顾客在购买银行产品或服务时，一方面，顾客必须向银行提交十分详尽的真实的个人数据 资料；另一方面，银行也会对顾客的交易行为做完整的记录，从而获得了珍贵的顾客购买 记录数据。对于这些资料，可以用来进一步分析顾客的需求，作为市场调研的基础，从而 有针对性地为顾客提供更多更好的服务；也可以在保护用户个人隐私的前提下，利用这些 资料与其他具有互补性的企业一起共享客户资源，开展交叉销售。也就是说，银行可以从 以往的销售数据中挖掘关联规则，分析顾客的购买习惯，发现哪些产品频繁地被顾客同时 购买，从而可以将它们进行交叉销售。 客户的终生价值作为企业或银行的客户在其一生中为了享受和使用该企业或银行提供的产 品、服务而付出的给该企业或银行的回报之总和，从本质上看，它是企业与客户之间的长 期交易过程中给企业或银行带来的净利益，是由客户未来利润产生的价值。客户或顾客终 生价值既包括到目前为止已经实现了的顾客价值、也包括将来会给企业或银行带来的顾客 价值。显然，如果企业或银行通过有效的交叉销售能够调动顾客购买金融产品的积极性， 或者能促使顾客向他人推荐金融产品和服务，就会增加顾客价值。 2.交叉销售有利于发现客户需求，也有利于推介金融产品 不言而喻，交叉销售较好地体现 了以客户导向的营销理念。交叉销售并不是引导 顾客再购买一些价格更高或是更有价值的 商品(服务) ，而是根据顾客原有的购买行为，发现顾客的多种需求，并通过满足其需求而 实现销售多种相关的商品(服务 )。银行可以从以往的销售数据中挖掘关联规则，分析顾客 的购买习惯，发现哪些产品频繁地被顾客同时购买，从而可以将它们进行交叉销售。可见， 交叉销售是从客户的真正需求出发，通过提供多种符合客户利益的产品和服务来满足其需 求。 交叉销售的实施对象是企业的现有客户。可以想见，企业与客户已经建立起来的买卖关系， 势必会促使现有客户与企业有了某种程度的联系，而这种已经与客户建立起来的联系，