京瓷稻盛哲学的进化

京瓷：“稻盛哲学”的进化 京瓷的哲学化存在，原本就建立在普遍的价值观基础上，始终具有最朴素的凝聚力， 并不因为时代的变迁而过时。 来源： 21 世纪商业评论 有人曾将京瓷迅速成长的原因归功于高度的技术力量和细致入微的管理会计学。但是 京瓷创始人稻盛和夫却坚持：“不论是技术力量还是经营管理体系，只有在得人心的经营 环境下才能发挥作用。为公司及员工赋予灵魂的，始终是经营者，这才是最重要的。” 大前研一曾将京瓷建立在独特而强大的“敬天爱人”文化之下的无形组织纪律，视为 经营专业主义的典范。十年来，退居二线的“出家人”稻盛仍做着积极入世的事，忙于理 念传播和社会公益。但他的经营哲学已内化为京瓷的核心竞争力并不断演进，不仅使京瓷 成为日本唯一没有受到泡沫经济影响的大公司，也推动公司不断向新的领域扩张。 哲学的传承 “稻盛名誉会长的斗志，与他对周围的人温暖关怀的照顾，是留给我们最直接的印象。 ”京瓷(天津)商贸有限公司总经理久木寿男诚恳地说。他背后的墙上悬挂着稻盛和夫亲笔 书写的社训“敬天爱人”。这四个字不仅高悬在日本京都的总部大楼办公室入口，也悬挂 在京瓷每一个工厂和海外分支机构。 1959 年，稻盛和夫以 300 万日元资本金和 28 名员工起家，创办了从事电子工业用陶 瓷材料生产的京瓷公司。如今，京瓷在全球拥有 184 个多样化企业群，职工超过 6 万人。 加上日本第二大电信公司 KDDI另一家由稻盛创办的全球 500 强企业，“经营之圣” 的创业奇迹在日本可谓家喻户晓。 稻盛和夫简明地将“京瓷哲学”浓缩为三个部分：首先，让员工和企业结成“命运共 同体”是经营存在的核心思想。“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是 将来，公司永远是保障员工生活的地方。”京瓷每年不需要经过劳资交涉，定期为员工增 薪，并且在经济低迷时期坚持与员工共渡难关，即使在 1974 年石油危机的时候也没有解 雇一名员工。稻盛认为，企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。 其次，“利他”、“爱人”是京瓷价值理念的基本元素。在京瓷，每一个工厂都悬挂 着这类警句“过分自爱而不顾及他人，往往导致失败”、“治学不精、立业不成、有 过不改、居功自傲、因循守旧，皆因过分自爱而起” “我从事过很多部门的业务。最有体会的是，我们不能只是单纯为了自己赚钱，而得 通过业务对社会、客户、环境都带来帮助。这样的业务才能够发展。”在久木眼里，稻盛 提出“敬天爱人”，就是教导员工要遵循事物发展规律，在经营实现“多赢”的基础上， 达成社会的和谐共存。 第三，稻盛以个人成长中的“幸与不幸”推导出“人生和事业成果的方程式”。他认 为，人生和事业是“理念、能力、热情”三大要素相乘得出的结果。其中，“能力”代表 先天条件；“热情”是主观努力的程度；“理念”即“思考方式”，“何为正确的做人原 则”是判断事物的基准，也是决定乘数结果为正或负的关键要素。 技术出身的稻盛，将“活法”与“实学”相结合，最终跳出了传统经营的窠臼。论 语、道德经、禅宗、新教伦理与资本主义精神通过对东西方精神遗产的汲 取和反思，对“人应该如何生活”的本源和动力的探究，稻盛构建了京瓷特有的“循道” 式的企业价值体系。 在京瓷，对“稻盛哲学”的传承已经成为制度的一部分。每位员工进入公司后首先都 会接受为期两周的企业哲学培训。公司还把基本理念编成小册子，员工人手一本。小册子 上有许多“有志者事竟成”、“不成功决不放弃”、“做事要有创造性”这样的朴素格言， 潜移默化地影响着员工们平日的言行。“我在进入京瓷以前就对那些传统哲学有一些理解， 后来看到了稻盛先生的理解，觉得非常好。我父亲也很喜欢这些哲学。”进入京瓷总部刚 7 个月的华裔员工车文宜说。 不过，记者与多位京瓷员工接触下来，感觉他们并没有因此变得“教条化”。他们说 话相当实在，也敢于、并善于表达自己的观点。“京瓷认为，一个人的基本想法才是最重 要的，而不是企业的规章和制度。这就是我们受到的教育。”京瓷总部负责海外宣传的樱 井真纯说。 针对中层管理人员，京瓷每年都要定期举办封闭式的学习和研修会。京瓷还与美国华 盛顿特区的“战略国际问题研究所”共同成立“阿卜谢亚稻盛领导者资格学院”，设立 5 个阶梯的领导者金字塔课程，旨在培养具有优秀人格魅力的真正领导人。 “京瓷的哲学化存在，原本就建立在普遍的价值观基础上，始终具有最朴素的凝聚力， 并不因为时代的变迁而过时。”久木寿男总结说。 “阿米巴”管理系统 在京瓷，为了实现“销售额最大化，费用最小化”，基于“单位时间效益制”的“管 理会计”和被称为“阿米巴经营”的小集体独立核算制经营被视为管理体系的两大现实支 柱。 “阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中指单个原生体，又称“变形虫”。对企业而言，“阿 米巴”首先指的是工厂车间中的最小工作单位。京瓷在生产流程上的“阿米巴”管理有几 个基本原则：一是工序最单纯，把一项工作分解成一个个最单纯的工序，作为组建“阿米 巴”的基础；二是人数最少，相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；三是灵活组 合，如果产品的种类、工序发生变化，“阿米巴”可以随时重新排列组合。 京瓷的第二、第三代领导人认为，“阿米巴”不仅是一种高效的生产方式，更是一种 从“以心为本”的京瓷哲学推演出来的，培养职员自我管理能力的绝佳方法，能够实现 “全员参与”的经营方式，提高现场能力和实现能力。“阿米巴要求每一个职工不光 要知道每天应该生产几件产品，还要知道自己生产的产品相当于多少销售额，能够给公司 带来多少利益。”久木说。 从工厂到办公室，京瓷在全球所有部门中推行“阿米巴”管理。这一系统的突出特点 在于：其一，成本管理并不采用固定预算进行控制，而是根据不断变化的实际数字灵活把 握；第二，基于“量入为出”，小集团化的各“阿米巴”之间，视物品的移动为买卖，使 每个负责人都形成独立经营公司的感觉；第三，不使用专业会计术语，而是采用适合工作 现场的用语，简单易行。此外，“阿米巴”将“人”作为经营控制管理的原点，改变了一 般会计学以“物”的标准成本计算的做法，用以最少的费用带来最大销售额的思维构建团 队。 即使在非营利性部门，“阿米巴”管理也得到了有效应用。“公司总部有 3000 个左 右的阿米巴，但这个数量在不断变化，相互之间会合并或分离。我和中条小姐负责海外宣 传，我们两个人就构成一个阿米巴。我们每个月都要做一个损益表给公司。我们部门没有 直接盈利，所以只有支出计划，节约开支就是工作的一个基本原则。而在产出的衡量方面， 例如，我们会把今天接待采访这件事记录下来，作为业绩。我们也会定期对所有的工作进 行评估。”樱井真纯解释说。 在每月一次的京瓷最高经营干部会议上，无论业务规模大小，各事业部负责人都要进 行汇报并接受评价。正是由于京瓷采用了建立在“阿米巴”架构上的、以联结决算为基础 的纵向管理网络和间接部门间的横向管理网络，才令京都本部决胜于千里之外。 拓展新边界的力量 走近京瓷，给人最直观的感受就是这家企业相比其他日本大公司的“另类”：不肆张 扬的品牌形象与其在精密陶瓷元器件、半导体零部件、太阳能电池、宝石再结晶技术等诸 多产品线上的隐形冠军角色形成了鲜明的反差。 基于“创造价值新边界”(the new value frontier)的愿景，京瓷努力拓展新的成长 空间，将“通信信息产业”、“环境保护产业”和“生活文化产业”确立为自己的三大核 心业务，意图实现从零部件到整体产品的过渡。 现任社长川村诚理想中的“京瓷式生活方式”是：以未来人居和交流作为产品创新的 中心，一方面，利用太阳能电池系统提供清洁可循环的能源；另一方面，在办公室设备的 连接上，实现数字复印机、打印机、PC 机以及网络设备的统一电子元器件供应；同时， 构建“泛在网络”社区，实现手机与电脑的无线连接，让京瓷产品与网络、通讯、游戏等 产业相得益彰。 “我的使命，就是通过实实在在的经营办法，让京瓷继续发展。”7 年前，西口泰夫 从稻盛和夫手中“接棒”时发下誓言。“比如，我们现在要开展移动终端的事业，那么我 们必须有实现这个事业的力量，必须充实我们的实力，这就是我要做的。我把它叫做京 瓷力量。” 如今，京瓷研发的无线宽带网络系统 iBurst 正在澳大利亚、南非、肯尼亚等地进行 商用化实验，准备向更多地区推广。 京瓷海外投资的标准也与众不同。稻盛和夫一向认为合作伙伴是最重要的，但这种重 要性并不取决于当地的发展程度或其提供的设备、基础设施、人力资源等是否良好。“我 们主要是看整体的社会环境是否适合于投资。当地的市长是否对我们友好，是否敞开心扉。 ”樱井真纯如此解释京瓷在中国的战略选择。 自 1995 年在上海设厂，到 2001 年京瓷已完成电子通讯及办公类产品在华的工厂布点。 为了响应中国发展西部的战略，京瓷与贵州振华合资开发生产 CDMA 手机。2003 年在天津 先后成立京瓷(天津)商贸有限公司(KTST)和太阳能生产基地。目前，京瓷在中国的员工总 数达到 19000 名，超过了日本本土。“十年以前，没有任何日本企业直接在东莞石龙投资， 稻盛先生却跑过去说要在那设厂。现在石龙已经发展得非常好了。” 久木寿男表示，稻盛和夫已经提出了尽快实现在中国销售 1000 亿日元的目标。他相 信，京瓷把“何为正确的做人原则”作为判断事业开创的动机和标准，无论是在理念还是 经营思想上，都已经超越了我们所认识的时代和地域的限制。 泛网社会的联盟法则 计算机、网络通信、传统家电技术在应用上的相互渗透将导致“泛网社会”的来临。 当很多公司还仅仅把泛网社会当作一个新奇概念的时候，瑞萨已经在着手开发对应其特点 的解决方案和产品群。 在泛网社会之内，各种产品将围绕人类的需求而相互连接，传统的产业界限日趋模糊。 现在手机、PDA 的性能在向 PC 靠拢，而笔记本电脑则在谋求更多的无线接入功能，实际 上已经出现了“移动智能终端”这样的新名词来指代这类产品。泛网社会将让公司面对更 加激烈的竞争，因为传统的产业界限已经不复存在，其他领域的公司能够更加轻松地进入 你的产品领域，向你发起挑战。而另一方面，公司的任何一项业务或产品也将跨越更多的 行业，涉及各种技术。而技术的复杂性又决定了企业不可能单纯依靠自身的力量解决问题。 要想在泛网社会内生存下去，企业必须能够最有效地借助外部资源来提高自己的竞争力。 泛网社会的发展特点与德鲁克对于信息社会的预言不谋而合。他在下一个社会的管理 中提到：在未来会有越来越多的公司与承包商和临时人员合作，随着合资企业数目的增长 与外包服务的成长，企业之间各种各样的联系也会不断增加。传统企业的管理建立在命令 和控制之上，然而在新型的企业联盟关系之中，一位“伙伴”是很难对另一位“伙伴”进 行命令和控制的。企业必须要去了解合作伙伴的价值观和目标、期望，建立互利的合作平 台，才能获得成功。如何才能有效地与其他企业结盟合作？这将是泛网时代的 CEO 们必须 面对的一个挑战。 在应对泛网时代的管理挑战方面，瑞萨算得上是一个颇有成就的开拓者。在企业内部， 瑞萨已在汽车电子、移动通信和数码家电三大领域的交叉地带构建了统一的 SoC 开发平台 “EXREAL Platform”。这一平台既能在短期之内对各个领域的技术进行开发，又可以通 过挪用 IP 将某一领域的开发技术运用于其他领域，使既有资产能够得到最大限度的整合 利用。 如果说单片机是瑞萨各项业务的基础的话，以客户定制为导向的 SoC/SiP 业务则是决 定瑞萨未来成败的关键。手机、数码相机等产品的研发竞争愈演愈烈，成败取决于能否以 短时间、低成本开发更高功能的产品。瑞萨内部拥有丰富的软件 IP 和 OS、中间件、多功 能块，这就好比生产汽车的各种零件。根据客户的需求，瑞萨能够将这一系列专有技术和 产品通过嵌入式技术集中于单芯片的 SoC(System on a Chip)上；如果单芯片仍然不能解 决问题，还可以将多个芯片叠层为单封装的 SiP(Solution Integrated Product)。这样 既缩短了交货期，又丰富了产品系列，从而能够为客户提供理想的解决方案。 在公司外部，瑞萨从“产业价值链”上的工艺开发、设计、制造、市场调查等各个环 节出发，积极推进与各种企业和团体的协作。目前瑞萨已经构建了一个包括全球 740 多家 企业在内的“盟友”网络。伊藤达认为，在半导体这个异常活跃的行业里面总是存在着无 限可能。如果能够加强公司的核心竞争力，他毫不排斥与瑞萨的直接竞争对手，例如意法 半导体这样的公司进行合作。 只要正确处理好联盟关系，将高度复杂化的软硬件资产进行结合，就能创造出新的价 值。2006 年，瑞萨和日本最大移动运营商 NTT DoCoMo 共同开发的 SH-Mobile G1 应用处 理器问世，并为全球第一款 DVB-H 手机所采用，成为“结盟效用”的一个成功案例。先 期的成功也为联盟的壮大提供了动力，目前富士通、三菱电机和夏普都已经加入了 SH- Mobile G2 系列产品的研发阵容。在 SoC 技术方面，瑞萨与松下建立了长期的合作联盟。 2004 年的 90nm DRAM 融合工艺和 2005 年的 65nm SoC 工艺结点开发项目加强了瑞萨在这 些领域的竞争优势，目前两家公司正在合作开发 45nm SoC 制造技术。 提速中国市场 虽然趋势相近，但泛网社会在不同地区发展的成熟度仍然差异甚大。如何有效率地开 拓国际市场是伊藤达面临的另一个重大课题。中国的巨大需求目前是带动全球半导体行业 增长的最大动力来源，瑞萨一开始就把中国市场看作公司未来最大的增长点，设立了“大 中华区项目”来加强对华投资。2004 年 7 月 1 日，瑞萨半导体管理(中国)有限公司在上 海成立。瑞萨中国渴望快速成长，一度将 2007 年的销售目标定为 3000 亿日元，但由于各 种条件的限制，实际增长速度远没有那么快，其 2006 年度的在华销售业绩为 800 亿日元。 瑞萨中国这几年的发展根本不能让伊藤达满意。他在 2006 年 7 月把山村雅宏 (Masahiro Yamamura)派到了中国，担任瑞萨中国的董事长兼总裁。山村雅宏此前负责管 理瑞萨的闪存业务。他认为，影响瑞萨中国业绩的主要原因在于液晶显示器驱动器(LCD Driver Business)的价格大幅度下降，而销售增长却没有达到预期效果。此外，一些产品 的应用环境并不像瑞萨之前预期的那样乐观，比如 3G 网络就没有在瑞萨预期的时间内开 通，瑞萨在变频空调方面的技术优势也还需要更多时间去获得市场认可。 山村雅宏很快开始进行资源整合。瑞萨中国在去年 12 月完成