人员数量分析法

人员数量分析法 人员数量分析法概述 目前，大多数国内企业还不太重视人力资源规划，既没有建立人力资源规 划的流程，也没有人力资源规划的工具和方法。企业缺乏对业务量系统化和制 度化的分析，以及人力需求科学化的评估，以致工作规划和人力配置均以主观 判断方式进行，随意性非常大。同时人力资源从业者也很难体现工作的专业性， 无法做到公司业务伙伴的角色。 企业完整的人力资源规划应该包括人员结构、人员质量和人员数量的规划。 人员数量规划是指根据企业战略对未来业务规模、业务流程、地域分布、 产品线、历史经营统计数据等各因素，确定未来企业各级组织人力资源编制， 包括：各职类、职能人员数量以及人力成本（薪酬、福利、培训）。 人员数量分析的方法 1、工作效率法 工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位人 数的方法。 假如某全国性的手机分销企业每年手机的总销量为 5,000,000 台，销售人 员每人每日平均手机销量为 46 台，根据以往的经验，销售人员每销售一台手机 需要 0.174 小时，销售人员的年平均 出勤率为 95%。根据以上数据我们可以计 算该企业的销售人员的编制人数： 1）按销量定额来计算： 人员数量=全国销量/ （员工平均销量 X 出勤率）=5,000,000 台/ 46 台 X（ 365-2X52-10）天 X0.95=456 人 2）按时间定额 来计算： 人员数量=全国销量 X 时间定额/（员工工作时间 X 出勤率）=5,000,000 台 X0.174 小时 /8 小时 X（365-2X52-10）天 X0.95=456 人 本方法在时间的计算里面是假设每周休息 2 天，全年 10 天节日休息。该 计算方法的假设前提是销售的多少完全取决于销售人员的工作时间，而忽略了 产品、市场、内部支持系统等因素。在实际定编过程中应该考虑诸多的因素， 参考计算的结果来确定编制人数。 2、业务分析法 业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期 内的编制人数。业务分析法需要以过往的销售收入、销量、利润、市场占有率 等历史业务数据为基础，通过这些数据与人员数量建立回归方程，通过回归分 析计算而得。 假如某全国性的手机分销企业去年每月平均销量为 160,000 台，预计明年 销量增长 10%，公司明年每月平均计划销售 176,000 台，通过回归分析，销量 与人员数量的回归分析方程=0.003574 。可以计算销售人员的编制： 人员数量=明年全国月平均销量 X 回归分析方程=176,000X 0.003574=629 人 回归分析方法是建立在对未来预测的基础上的，结果的准确性跟预测的准 确性有很大关系，业务分析法还需要企业加强知识管理，保留真实的历史数据， 便于用统计的方法建立回归分析方程。 3、预算控制法 预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数 量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。企业年度制定人 力成本预算，将企业的总预算分解到公司的各部门，在获得批准的预算范围内， 自行决定各岗位的具体人数，部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。 由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相关的，因此预算控制对企业各 部门人数的扩充有严格地约束。 如同样要完成全年的业务量，一种方案是用 10 个人，每月每人人工费用为 10,000 元;另一方案是用 8 个人，每月每人人工费用为 12，000 元。如果部门 人工费用预算为 98，000。应该用几个人？ 方案 1：人工费用 =10，000X10=100，000 方案 2：人工费用 =12，000X 8=96，000 因此，根据预算控制法，该部门应该用 8 个人，而不是 10 个人。 4、行业比例法 行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人 数。在同一行业中，由于专业化的分工和协作的要求，某一类人员和另一类人 员之间存在一定的比例关系。某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化 而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，例如，人力资 源类和财务管理类人员。 例如手机分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为 1：100，某企 业有业务人员 1500 人，则人力资源人员配备数为 1500X0.01=15 人。当然， 这种行业的比例不能一概而论，它还需要考虑分支机构数量，以及区域的分散 程度，人力资源服务的精细程度等因素。 5、标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、 效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆项目的 统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约 50%机率， 实际值会高于或低于平均值。标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率） 和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值，分析 标杆值的国际知名机构如：财务会计有 IMA (Institute for Management Accountants)，人力资源有 Saratoga Institute，信息管理有 Gartner Group。 假如某手机分销企业，产业平均值为每年 5,000 台销量配置 1 人，公司现 况为 1.4 人，员工技能提高和信息技术使用等带来的生产力每年增长 5%，公司 手机全国每年总销量 = 5,000,000 台，预估明年销量增长 = 10%（5,500,000 台），可根据标杆对照法计算人力需求： 1）按照行业标杆值人力预计：5,500,000 台 / 5,000 台 = 1100 人 2）公司人力预估调整： 1100 人 x 1.4 = 1540 人 3）因生产力提高 5%而调整公司人力预估：1540 人 / 1.05 = 1467 人 因此建议公司销售人员配备人数为 1467 人。值得注意的是，人力配置标 杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值。参考标杆值后，应 就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较 易推动达成值的执行。 通过以上的量化的人员数量规划方法，可以在保证工作需要的前提下，与 同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用 人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。 在企业实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来规 划本企业的岗位人数。但由于各企业的情况有差别和不断地变化，很难会有一 个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”