人力资源吸收与选拔

案例： 华日公司的困境 华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制家具制造厂，由于经营观 念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995 年，企业改制， 吸收了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等 各方面都作了重大变革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织 品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯以及其他工业用纺织品。这种转变顺应了当时的 经济潮流，是公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机。改制后两年多来，华日 公司取得了长足的发展，企业的规模也得以扩大，员工的数量达到 900 多人，管理人员也 增加到为 140 人，此外还有产品开发与设计人员 10 人，营销人员 20 名。 华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被董事会任命为总经理。钱明从一开始就 强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了详细的规 章制度，为管理人员和员工培训与学习提供了有利条件，钱明本人也经过两年多的在职学 习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和 升职的必要条件。 华日公司的这些举措受到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提 高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司 的效益良好，因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。 但是到 2003 年，公司的效益出现大幅度的滑坡，2004 年年底的财务报表显示公司已 经出现严重的亏损。 导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部化境来说，日益加剧的竞争，导致很 多原来的公司拳头产品市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从 公司的内部原因来看，产品的质量问题一直困扰着钱明，前几年因为公司的产品畅销，产 品的质量问题也就被忽略了，迟迟没有得到彻底的解决。如今随着竞争的加剧，许多竞争 对手物美价廉的产品赢得了消费者的青睐，相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外， 公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。 处在窘境中的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织机构以及裁员的报告，获 得了董事会的同意。但是究竟应该保留多少员工是钱明面临的一个难题。在前几年中，由 于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且忙于公司 所有员工的薪酬福利等事务，至于人力资源规划上的问题，似乎从来没有提到人力资源部 经理的议事日程上。 经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织机构，新 的公司有两个主要的生产部门：家具部和纺织品部，家具部主要生产各类家庭和办公用家 具。纺织品部有两个分部：一个分部生产地毯，另一个分部以来料加工方式制作各类服装。 这样重组后公司将保留一线员工 625 人，其中家具部 400 人，地毯分部 125 人。服装分部 100 人。此外，公司将削减管理人员至 88 人，产品研发人员的数量增加至 32 人，营销人 员 36 人。钱明深知，在具体执行减员下岗工作时，一定还有很多的困难。 来源：董临平、康青、陆军著人力资源管理本土案例解析 ，立信会计出版社 2005 年版，第 53 54 页。 思考题： 1.华日公司的问题出在哪里？ 2.根据华日公司的经营和管理情况，华日公司应该如何制定招聘战略？ 3.招聘和选拔工作应该对华日公司的发展起到什么样的作用？ 看守人为什么会被解雇 从前，美国有一家大公司在荒漠的中央有一片巨大的废弃场地。一天经理对大家说： “有些人可能会在夜晚带那里偷东西。 ”于是，他们赶紧设立了一个看守人的岗位，并为这 个岗位招聘了一个人。然后经理说：“看守人怎么可能在没人指挥的状态下盲目工作呢？ ”于是，他们又成立了一个部门，并为这个部门设立了两个职位，同时招聘了两个人：一 人做检查研究，另一人写质检报告。随后经理说：“可是，这些人到哪里去领取工资呢？ ”于是，他们设立了如下两个职位：工时记录员与薪资福利员，同时招聘了多名员工负责 这项工作。之后，经理说：“那么由谁来管理这些人呢？”于是他们成立了行政部门，同 时招聘了三个人：一名办公室主任、一名办公室主任助理和一名法律秘书。最后经理说： “我们这个机构运转快一年了，预算已经超过了 1.8 万美元，我们必须精简机构，压缩开 支了。 ”于是他们解雇了看守人。 来源：赵海平编译自中国经营报 ，2007 年 5 月 21 日 B1 版。 思考题： 1.看守人为什么会被解雇？ 2.案例反映了企业运营中什么现象？ 3.你认为应通过什么途径防止以上现象的出现？ 老张的难题 老张是 H 公司的财务经理，今天刚收到公司刚上任的人力资源经理小夏的通知，要求 他在一周之内完成部门 8 名员工的职位说明书。老张苦苦思索，不知道该如何写。没准， 不写还没事，写了，反倒使一些人认为职位说明中未规定的工作就不必做了。或者，如果 把部门里的人实际做的工作写进去，无形中就强调了一部分人的工作而忽视了其他人的的 工作。老张觉得自己实在担当不起士气低落和工作混乱的后果。要不让新来的实习生写了 交差得了。 思考题： 该公司在撰写职位说明书的过程中存在哪些问题？你有何改进建议？ HI 公司的工作说明书 赵珍很兴奋，大学刚毕业，她就能够顺利进入 HI 信息服务公司。这是一家中外合资 的信息服务公司，近几年发展迅速。考虑到赵珍在大学学的是国际企业管理，公司把她安 排在人力资源管理部工作。 HI 在目前国内的计算机行业中算是一家高收益、有很大发展潜力的公司。它主要为企 业和个人提供软件及硬件。自 1994 年创办以来，通过灵活的经营手段在激烈的竞争保持了 领先的地位。它是一个人员及技术密集型的企业，并且企业的发展主要依赖于它的人力资 源。因此 HI 公司在人力资源管理方面最大的兴趣是制定政策和程序，提高员工的素质及 满意度。由于信息业正以令人难以置信的速度发展，所以对企业来说，机会很多，但同时 企业间对高质量人力资源的竞争也非常激烈。HI 的管理者深知，如同吸引新雇员一样，它 也容易失去他们。目前它的人员流动率接近其行业的水平。人力资源部佟经理告诉赵珍， 尽管从表面上看，公司有着骄人的经营业绩和良好的发展势头，但事实上公司内部的管理 制度有很多不完善的地方，这些方面将严重阻碍公司的进一步发展。佟经理举例说，作为 人力资源管理基础工作之一的工作分析，在公司就没有得到很好的贯彻落实，随着公司规 模的扩大，新的工作岗位不断增加，相应的工作说明书却没有制定，原有的一些工作描述 和工作规范的内容也与实际的情况完全不匹配了。佟经理交给赵珍一份旧的工作说明书 （见附录） 。造成这种情况的原因在于，初创时期员工较少，公司内部的局域网可以使上下 级之间和同事之间非常顺畅的沟通，相对平坦的组织结构也是公司各个层次上的员工很容 易接近。同部门的工作经常有员工们共同协力完成，职位在公司被定义成是员工之间关于 特定技术、专业能力和兴趣的竞赛。有超常能力和成就的员工常被录用，接着很快获得晋 升。正因为如此，公司并不注重为每个岗位制定工作说明书，因此从某种意义上来说，这 只是一纸空文。 但是这种忽视工作分析的做法，随着公司规模的日益扩大，显示出越来越多的对人力 资源管理工作的负面影响。佟经理坦率的告诉赵珍，在公司，人力资源部被认为是一个低 效率的团队。比如说，本来通过绩效评估，发现员工绩效不符合标准的原因，并安排各种 培训和锻炼的机会以提高这部分员工的技能，增强他们的信心，这是人力资资源部的职责。 但是由于缺乏准确的工作说明书，人力资源部就没有确切的标准来衡量员工的工作绩效， 因而也无从发现员工究竟哪些地方需要改进和提高，跟别提为员工制定适宜的培训计划了。 因此，在 HI 公司，其他部门没人认为人力资源部的员工有这方面的能力和经验。另外， 公司主要的奖励系统也似乎和人力资源部没有太大关系。甚至公司的年度职工表彰大会也 被认为是来自外方总经理的奖赏而与人力资源部无关。而按管理，员工的薪酬计划应该由 人力资源部根据工作说明书，判断每个工作岗位的相对价值以后，再以此为依据制定的。 另外，使新近的员工尽快适应新工作，尽快融入到企业文化中去，并通过安排各种培训和 锻炼机会以提高他们的技能、增强他们的信心，这也应该是人力资源部员工的职责。但是 在 HI 公司，没有部门认为人力资源部门能做这件事。因此，新进员工的职前培训很少有 人力资源部负责安排和实施。 正是由于缺乏细致的工作分析，HI 公司的人力资源部在开展工作时显得力不从心。近 期，公司又将大规模招聘新员工，佟经理决定从工作分析这一环节抓起，彻底改变以往人 力资源部在人们心目中的形象。他将此重任交给赵珍，要求她在 6 个月的时间内修订所有 的职位说明书。 附录 HI 公司的工作说明书（旧版） 岗位名称：人力资源部经理 所属部门：人力资源部 工作描述：负责人力资源管理的各项业务组织、协调和实施 工作要求：本科毕业，有四年以上的相关工作经验 来源：董临平、康青、陆军著人力资源管理本土案例解析 ，立信会计出版社 2005 年版，第 60-61 页。 思考题： 1. 评价该公司的人力资源管理工作的现状及其对公司发展的影响。 2. 赵珍应该如何修正职位说明书？ 交大昂立运用胜任特征模型进行人员招聘 交大昂立是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技股份制企业， 在国内保健品行业具有很高的知名度。随着业务的发展，交大昂立希望在未来的时间里抓 住机遇，加快实现超常规发展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的 基础上，使其品牌真正成为国内国际知名的一流品牌。 为了创建一流的品牌经营团队，昂立集团决定对其所有的 30 余名品牌经理、市场经 理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜 在素质。 为了科学的把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在昂立公司进行了三次访谈： 第一， 了解和搜集有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面的基本信息； 第二， 与公司总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展 战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等 方面进行了沟通与访谈； 第三， 采取“两级抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相 关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行 了关键行为事件访谈。同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了 360 度访谈。 通过对访谈所获得的各种信息的分析，项目工作组从知识、能力、心理素质和职 业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。 为了确保岗位胜任能力模型科学性和准确性，项目小组还组织了品牌经理、市场 经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关自身管理经验的 人员作为外部专家，与测评咨询顾问和公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力 的模型进行探讨，参会人数达 16 人。研讨会上，专家们运用德尔菲法对三类人员的 岗位胜任能力提出二各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、 市场经理和大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。 在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维度 的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了公司三个岗位的胜任能力模 型草案。随后，项目工作组就此模型草案向公司高层领导征询了意见和建议，经修订 后，最终达成了各方认可的胜任能力模型。 建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心 业务能力与核心能力管理能力） 、心理素质和知识素质。其中，品牌经理的胜任能力 模型具体内容为： 职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等； 核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等； 心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等； 知识素质：包括市场营销、法律、财务等。 评估专家对 30 誉为被测人员作了一系列科学、多角度和深入细致的额观察与评 估。通过评价数据的整理，对搜集到的各种原始证据进行充分的讨论和分析，从评价 中搜集反映被测人员的各项素质能力的行为证据和信息，评估专家形成了每位被测人 员的书面评估报告，并向公司提交了个体与群体书面评估报告。个体书面报告具体分 析了每位被测人员的岗位胜任能力特征，并综合分析了被测人员的强项与弱项、优点 与缺点，胜任水平与潜在素质，提出被测人员相应能力发展及培训的建议和推荐建议。 另外，评估专家对被测人员群体作了综合分析和比较，分别以四级推荐的方式推荐出 三类岗位胜任人选、比较胜任人选、基本神人人选和不胜任人选。 公司高层人士认为项目小组实施的品牌经理、市场经理和大区销售经理相关岗位 人员的评价方法与评价结果比较科学、客观、公正，对于公司的人事调整与任用据侧 具有很好的参谋作用。 来源：中智人力资源管理咨询网（http;//hr/case-preview/case- detail-2.asp） 思考题： 1. 评价交大昂立对营销经理的胜任特征模型的构建程序是否合理？ 2. 评价交大昂立对销售经理的胜任特征特征要素的主要内容是否合适？如何改 进？ 华为的分阶段招聘策略 华为，一家于 1988 年成立、2.4 万元人民币起家的电信设备代理商，从 1989 年开始 步入电信设备制造领域，便一路崛起，所向披靡。2001 年，华为销售额超过了 20 亿美元， 从而一跃成为排名第一的中国电信设备本土厂商。2006 年销售额飙升至 78 亿美元。2007 年，华为的预计销售超过 100 亿美元。华为已经在全球建立了 100 多个分支机构，华为的 产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家以及 31 个全球前 50 强的运营商。强大的创 新能力成为华为成功的关键，每年 10%销售收入投入在研发上给了华为持续发展的生命力。 61000 多名员工中的 48%从事研发工作。截止 2006 年年底，华为已经累计申请专利超过 19000 项，连续数年成为中国申请专利最多的企业。 华为从成立以来一直十分注重人才的招聘工作，并在企业发展的不同阶段因需制宜设 计实施了不同的招聘策略。在 1988 年至 1996 年的创业期，华为考虑到企业实力单薄市场 吸引力小的内部条件和通信人才奇缺的外部环境，采取了小范围零星的招聘技术人才的策 略。虽然企业资金匮乏，华为任然采用了高工资的政策吸引了不少的优秀人才。从 1997 年 到 2002 年，华为进入快速扩张期，人才的需求量迅速增加，创业期的市场零星招聘方法已 经无法满足企业业务高速发展需求。由此，华为开始转为采用大规模校园招聘的策略。 1998 年华为一次性招聘了 800 多名大学毕业生，此后招聘数量每年递增，到 2001 年校园 招聘人数已经达到 5000 多人。在国内的一流高校中，华为因具备良好的声誉、丰厚的待遇 和广阔的发展前景，得到大学生的追捧。2005 年后，华为的海外业务发展迅猛，海外销售 额开始超过国内业务，在实行国际化路线的战略转型过程和，招聘国际化人才成为这一阶 段招聘工作的重点。华为招聘了不少外籍人才，新进员工中有不少被派驻海外机构。 思考题： 1. 为什么华为在不同的发展阶段采取不同的招聘策略？ 2. 你认为还有哪些因素会影响企业的招聘策略？ WW 网站的招聘策略 WW 网站成立于 2002 年 6 月。它是一家香港风险投资基金投资成立的网站，主要的 上网人群是老年人。网站的创始人欧阳，早年曾在美国留学，在硅谷的一家公司担任高级 管理人员。回到上海后，他发现作为一个人口老龄化程度已经很高的城市，上海竟然没有 一家专门为老年人开设的网站。他决定抓住这个机会。 经过一番艰苦的筹备工作，WW 网站终于成立了。目前管理层中，除总经理欧阳外， 还有两个副总经理张小姐和李先生，以及技术总监汪先生。汪先生曾担任某大型国企的信 息部主管，技术经验非常丰富；李先生来自政府部门，在政界有很多的社会关系；张小姐 过去的职业背景是某外企人力资源部主管。从整体上说，公司的领导层能力强，经验丰富， 而且非常年轻。 目前 WW 网站急需的人才有三类：系统部，主要任务是建设网站平台；软件部，主要 任务是开发网站的特色产品；网页部，主要任务做网页。其中前两个部门是网站的重要部 门，将来会形成网站的核心竞争力，因此对这些员工素质要求很高。网页部对人才的网页 制作和美工功底的要求比较高。张小姐为公司制定的人力资源计划是：到 2002 年 8 月份， 员工人数达到 30 人左右，其中系统部 5 人，软件部 5 人，网页部 10 人，到 2002 年底，员 工人数要达到 40 人，其中系统部 8 人，软件部 10 人，人员扩大主要集中在系统部和软件 部。到 2003 年第二季度，估计员工人数将达到 100 人左右。 在竞争异常激烈的互联网产业中，拥有足够的高素质人才是商业网站生存的基础。没 有强大的技术力量支持的网站生存空间很小，更不用说成为同类网站中的佼佼者了。在上 海的 IT 人才市场，资金雄厚的网站已经凭借高薪收罗了大量人才。刚刚成立的 WW 网站 显然不具备这方面的优势。WW 网站目前的资金大概可以维持网站运营两年。所以，总经 理欧阳一再强调要把钱花在刀刃上，精打细算，细水长流，员工的薪资水平将采取保守的 策略。但是，较低的薪资水平可能带来较高的人员流动，因此，必须采取积极的措施来防 止这种情况的发生。另外，欧阳相信对网站来说，时间就是生命，因此他绝不允许在人才 招聘花费太多的时间。 但是，作为公司人力资源主管的副总经理张小姐认为，WW 网站的招聘策略是招聘工 作有一定的难度，保守的薪资给招聘工作带来很大的压力，同时招聘的周期短又成了招聘 工作的主要障碍。经过仔细考虑，她认为在开展招聘工作以前，必须首先确定影响企业招 聘工作的因素，即：目前人才市场上 IT 人才数量和质量的多少；公司目前的薪资水平，及 其在同行中的竞争力如何；公司在培训和员工业务发展方面提供什么样的承诺；公司提供 的福利能否满足不同工种的员工工作和生活方式的需要；公司的领导层是否年轻有为，经 验丰富，有很强的团队合作精神；公司的企业形象如何；公司是否能够提供令人感兴趣并 具有挑战性的工作。 詹小姐对以上因素逐一分析后，发现网站对上海本地高素质的人才缺乏吸引力，但是 对外地的人才和应届大学毕业生有较强的吸引力。一是因为上海、北京、深圳等城市的互 联网发展迅速，集中了国内很多实力雄厚的网站，这些地方的高素质人才基本被吸引到这 些网站内，实力一般的网站很难在吸引人才上和它们竞争。但中国广大内地的互联网发展 速度远不如这些大城市，相对来说，内地的此类人才数量比较充裕，因此，瞄准内地人才， 可以解决人才来源问题。二是中国内地的薪资水平和上海相比较低，WW 的薪酬对上海人 才竞争力，但是对内地人才来说却具有相当的吸引力。同样，对于没有经验的应届毕业生 来说，网站开出的薪酬也具有吸引力。应该说，吸引非名牌大学毕业生不成问题。三是公 司发展潜力很大，发展迅速，员工个人的发展空间也很大，这正是很多应届大学毕业生追 求的。而且 WW 网站正处于创业期，员工可以不受束缚，最大限度的发挥自己的创造性。 同时，创业期的公司人际关系比较融洽，相互合作比较多，人容易从中学到很多知识。四 是 WW 作为一个专业网站，技术工作富有鼓舞性和挑战性。优秀人才一般都喜欢挑战，喜 欢不断更新技术，让他们去掌握新出现的技术能有效的激发他们的工作热情，满族人才充 实自己、完善自己、不断进取和提高的愿望。五是公司将为外地人员提供住宿、免费洗衣 等福利。 当然，张小姐也考虑过招聘这两类人才所带来的局限性，比如招聘较多的应届毕业生 会造成公司总体技术水平的下降，但是，张小姐认为，他们有干劲和冲劲，敢作敢为，这 些可贵的品质正是那些年长的人欠缺的。至于这些不足之处，可以通过传帮带的方式解决， 也就是说，由一些有经验的员工带他们。另外，系统部和软件部的工作压力很大，年轻人 比较适合这些职位。 如此一分析，张小姐决定针对这两类人实施招聘工作。接下来要考虑的问题是具体实 施的手段。但是考虑在传统媒体上发布广告，不仅费用大，而且周期长，这个招聘渠道不 可取。而在互联网上发布招聘广告是最佳的选择，它有以下优点：一是信息发布迅速，覆 盖范围广。互联网上的信息影响范围广，不仅国内的人能够看到，而且国外的人也能看到。 二是针对性强，WW 网站的招聘对象是 IT 人才，这部分人经常上网浏览招聘网站。三是 反馈快，应聘人员多。应聘人员看到招聘广告后，可以马上发电子邮件应聘，反馈迅速， 公司马上就可以选择候选人，安排面试。四是费用少。和传统媒体相比，要达到同样的覆 盖范围，互联网的费用是非常少的。 基于上述考虑，张小姐选择了国内几家知名的招聘网站，发布了招聘信息，同时定期 更新。另外，考虑到招聘工作还包括筛选和等待录用者报到等步骤，为了尽快缩短招聘周 期，张小姐采取了以下方法：一是对于外地应聘者，采用电话面试的方式，需要面试的应 聘者才安排他们到上海面试。二是在面试期间，对于合适的人员，当场签发录用通知书， 以缩短面试商榷的时间。 最后，为了让录用的员工尽快为网站工作，公司还在他们来上海之前，就先替他们租 好住房，省去外地员工找住房的时间。 来源：董临平、康青、陆军著人力资源管理本土案例解析 ，立信会计出版社 2005 年版，第 56-58 页。 思考题： 张小姐的招聘策略能成功吗？试分析 同仁堂的“双总”招聘新尝试 同仁堂，创始于清朝康熙年间，是一家具有三百多年历史的“老字号”的医药企业。作 为中国医药行业中的佼佼者和一家国有大型的集团上市公司，在新的市场环境下，同仁堂 面临激烈的竞争，企业需要灵活应对市场变化，改善企业内部的经营管理活动，加强产品 的研制和开发。这一切的关键，离不开企业拥有一批高素质的管理和技术人才。为此，同 仁堂决定摒弃国有企业中沿袭已久的封闭式人才招聘方式，率先采取了市场方式，以公平、 公开和透明为原则招聘人才。为此，同仁堂集团委托聘请了第三方人力资源猎头公司 北京双高人才发展服务中心，在全国范围内公开招聘同仁堂集团总会计师和总工程师。在 中心的设计和同仁堂的积极参与下，招聘过程分为五个阶段顺利进行。首先，经双方磋商， 确定了招聘职位的职责和对应聘人员的基本要求。第二步，在几家主要报纸等媒体上刊登 大幅同仁堂招聘广告。接下来是为期两周左右的报名预选阶段，确保有一定数量的申请者 参加预选。第四阶段是测评考试和推荐阶段，考评小组由内部和外部的各方面的专家组成， 经过筛选、笔试、面试、评价中心测评等几轮挑选，确定了三位总会计师和三位总工程师 的推荐候选人名单。最后一项为考核确认录用，也就是对推荐人进行外调考核，进而确认 最终录用的总工程师和总会计师人选。同仁堂这次“双总”招聘是国有企业首次面向社会 公开选用高层管理人员。总体上说，这次尝试是成功的，当然也存在不少需要改进和完善 的地方。 来源：清华大学经管学院案例 思考题： 1. 为什么同仁堂要采取市场方式进行人员招聘？与封闭式的人才招聘相比它有何 优缺点？ 2. 招聘过程中公司选用哪些渠道？这些渠道有哪些缺点？ DJ 数码公司 DJ 数码公司成立于 1988 年年初，是某著名跨国公司的全资子公司，总投资达 1 亿美 元，主要生产一种高科技视听设备的核心产品。此类产品在国内属于技术领先产品，一部 分销往海外，从 2000 年开始，也向国内的私人视听设备整机制造企业出售。公司的主要竞 争对手是一家中外合资企业，目前两家企业的产品在国内市场上占有率差不多持平。 DJ 数码公司本着本土化的宗旨，在开业之初就从人才市场上招收了一批大学毕业生作 为公司培训养的目标，分别在工程部、市场部和人力资源部等重要的部门任职。其中工程 部的员工最多，因为公司的核心技术有工程部掌握，并且有关的专业技术知识必须经过长 期的学习和时间才能掌握。同时由于公司的产品属于高新技术产品，所以其技术在其他公 司学不到的，对于工程部的技术人员来说，其先前的经验就不重要了。无论他以前是否有 过工作经验，来 DJ 数码公司就必须从头开始学习公司的产品生产技术。 创业之初，除市场部和人力资源部有经理外，其他部门都没有经理，由公司的副总经 理李平统一管理。任何工程师只要有事，都可直接向他汇报。而总经理梁小东则负责市场 部和人力资源部。梁小东是一位新加坡人，对国内的情况有一定的理解。他在与员工的交 流中，经常会提及人才是公司最宝贵的财富，并允许公司为每位员工提供职业发展的机会， 在公司内部提拔优秀的人才作为部门经理。 基于大部分员工都是刚走出校门的大学毕业生，没有工作经验，所以公司所附的工资 很低。对此，高层的解释是，公司需要偿还总公司的投资，还没有盈利，所以请大家多谅 解，一旦情况好转，公司会给予相应的调整。当时大部分员工都认同这一点，大家没有怨 言，相反所有人都尽心尽力把事情做好。 同时公司也提供了相对宽松的环境让每位员工尽量施展自己的才华，实施自己的想法 去发现问题，解决问题。当时因为没有部门经理，工程师可以直接向李平副总经理汇报问 题，讨论解决方案。同时由于生产、质量和工程技术方面的负责人基本上都属于工程部的 工程师，因此，一旦哪个环节出现问题，工程部的工程师会牵头所有相关部门的人员召开 会议，大家群策群力，提出解决方案，并制定负责人选，定期跟踪开会，直至问题解决为 止，最终提交报告给副总经理。可以说，当时整个公司内的企业文化氛围很好，团队协作 精神深入人心。工程部的技术负责人会主动利用业余时间举办相关的技术讨论会，由各部 门的相关人员参加，共同为产品的成本、质量、设备能力等问题进行公开的讨论，共同出 谋划策。 但是这种良好的工作氛围，随着 2001 年年初开始的一系列人事变动发生了变化。首 先是总经理的调离，接替梁小东的是一个没有在华工作经验的美国人丹尼，他对中国国内 的人力资源素质显然抱有一种怀疑的心理。同时，原先空缺的工程部等部门经理职位，不 再等待内部的人员接替，相反公司开始大规模从外部招募人才。工程部的经理职位由一位 从北大毕业的只有一年多工作经验的研究生赵志刚担任。其他部门也招聘了相应的经理， 部门与部门之间开始由原来的一个副总经理领导的大团体向各自的部门小团体过度。同时 人力资源部经理离任，招聘了新的经理，一些人事制度发生了变化，先前的公司政策，尤 其是与员工切身利益密切相关的薪酬福利政策，没有得到很好的衔接，导致员工产生了不 满情绪。 由于赵志刚没有经验，对外不能代表工程部争取权利，在与其他部门争夺资源或是协 商的过程中经常处于下风，把很多应该由工程部享有的权力丢掉了，而一些不属于工程部 的责任却揽了下来。另外最重要的一点是，这些本不属于工程部的事情做好了没有任何肯 定，做不好，又会导致其他部门经理的责怪，使工程部由原来的领导部门变成了遭受责难 最多的部门。每一位工程师对此承受了很大的压力，导致他们在工作中不再积极参与解决 问题，而是尽量逃避责任，减少其他人责备的可能。 对内，赵志刚感到自己虽然是重点大学的高材生，但是没有相关的技术经验。为了让 压住部门内的老员工，他就经常以自己在学校所学的基本理论知识和老员工探讨技术问题， 根本不考虑老员工的实际工作经验。赵志刚又对老员工的行为和工作限制太多，导致很多 工程师和他发生正面冲突，这直接影响了部门的工作效率。一年下来，有不少工程师提出 辞职。在此情况下，公司不得不把赵志刚平调到新成立的产品研发部任开发部副经理。 此时 DJ 数码公司员工和员工之间的合作关系已经大不如以前了。由于公司部门经理 的加入，原本员工之间的直接交流相对减少，遇到问题，经常是通过部门经理见的会议来 讨论解决。这样造成的后果是会议增多，时间延长，但效率反而下降，更糟糕的是会议通 常实在相互推诿中结束的。 原先公司领导承诺的发展机会，随着部门经理加入，希望在所有老员工心中逐渐消失， 同时，部门经理间的小团体利益争斗，是原来良好的员工合作关系出现裂痕，工作氛围由 原先的合作逐渐向逃避责任、相互推诿转变，一些老员工对此感到失望和厌倦。 还有一件另一些老员工心灰意冷的事情。公司在 2001 年年底的时候开始盈利，但是， 公司并未像先前承诺的那样进行薪酬的调整，而是每年平均递增 5%，虽然在 2000 年应广 大员工的要求调整了薪金，但是幅度不大，只有 10%。对于老员工而言，由于起始薪金比 较低，每年 10%的加薪，几年来也并没有增加多少。所以，导致那些老员工的薪酬水平远 远低于同行业的薪资水平。 从 2001 年开始，公司制订了新的住房贷款政策，部门经理级别以下的员工可以无息 贷款相当于 1020 个月的薪酬，并与人事部门签订了服务合同，所贷款在合同期内还清。 而部门经理则可以贷款 2025 个月的薪酬，同时签订 35 年的服务合同，如能履行合 同，则无需还贷款。通常部门经理们的薪酬要高出普通员工的 3 倍。这个福利政策在员工 中产生了极大的震撼。在多次员工大会上，员工质问为何公司的政策明显倾向经理层，但 是人力资源部没有给予正面的回答。 从 2001 年下半年开始，公司由于业务的扩展需要，以高于老员工薪酬很多的标准招 收了一批新学员，而且人力资源部给出了一个令老员工非常失望的理由拒绝对他们的薪酬 进行调整：新员工有很大潜力可以发挥。暗示老员工的潜力已经耗尽。这极大的伤害了老 员工的积极性和自尊心。从 2001 年年底开始，大批老员工开始离开公司，尤其是工程部员 工流失的比例很高。 工程部绝大部分力量的流失，给生产造成了很大的影响：没有有经验的工程师监控， 新的工程师又不能马上上手（一般新的工程师需要经过半年到一年才能真正掌握核心技术） ， 所以生产线的次频率开始上升，质量下降，客户投诉增多，市场部的老员工本身已没有工 作积极性，碰到此类问题，觉得工作中的压力和麻烦太多，自己的所得和付出不成比例， 因此纷纷离职，掀起又一轮的离职高潮。 终于，人力资源部的问题在公司的产品销售和市场占有率上明显的反映出来了。公司 产品的市场占有率从最初的 50%下降到现在的 38%，销售收入和利润也有大幅度的下降。 美国总部对公司的经营现状非常不满，于是总经理被撤职，新上任的总经理高先生是 一个台湾人。他一上任，就发现自己所面临的麻烦事，如果不能改变目前这种局势，不能 改变老员工继续离职的趋势，那么公司的运转将会有很大的困难。在现在新员工不能解决 问题的情况下，必须有老员工的帮助才能完成任务。但老员工的人数本已不读，无法经常 抽身帮助新员工，如果求助于海外母公司的帮助，那么又难以达到降低成本的目的。该如 何解决这个问题呢？高先生不由陷入沉思 来源：董临平、康青、陆军等著人力资源管理本土案例解析 ，立信会计出版社 2005 年版，第 6971 页。 思考题： 高先生如何改变公司的现状？ 面试官为何遭投诉 人才市场的工作人员常常会收到一些求职者的“投诉” ，这些求职者对于自己到企业 面试时所遭遇到的种种不合理对待，表达强烈的“不满” 。 如某企业的高管招聘面试就如“闲谈式对话” ，从面试官和候选人都熟悉的人到最近 的体育比赛、国内外大事都成了谈论的话题。当谈到正题时，面试官会不紧不慢的提出几 个早在候选人意料之中的问题，候选人不紧不慢的回答。这样的面试没有结构，没有既定 流程，也没有既定的考察要素和问题，与其说是面试，不如说是聊天。一位从事技术工作 的张先生在回忆面试经过时说：“有些问题重重复复的问，而且很随意，明显没有准备过， 而我们都是花了很多功夫和时间的。 ” 另外， “不尊重应聘人员”也是一个常见问题。不少应聘者都有这种经历，面试官居 高临下，语气强硬，好像别人都在求他。 类似的情况也并不少见，如有些企业的招聘人员在面试中临时有事，或者同一时间预 约多名求职者面试，结果导致求职者长时间等待；招聘方人员（包括接待员）态度傲慢， 素质低劣；面试主考官明显对面试缺乏足够准备，所提问题显得过于随意；还有一些面试 官无法驾驭专业考核，却不懂装懂等，这些现象都让求职者感到“很受伤” 。 “如果遇到这种情况，我一般不会去任职，企业尊重人才的口号喊得多么响亮都是假 的。我的技术还算过硬，相信不用这样委曲求全。 ”应聘一家网络公司的某先生很坚决的表 示了自己的态度。有业内人士指出，对于真正有本领的人来讲，现在是“卖方市场”而非 “买方市场” ，如果企业不尊重应聘者，那就很难招到合适的人才。 来源：淮安人才网（ ） 。 思考题： 1. 从面试官的投诉案例中，你吸取到了什么教训？ 2. 你认为一般的面试应包括哪些环节？ 3. 应该进行什么准备使面试过程更令人满意？ 张京的面试经历 张京是一位有七年外资通信企业工作经验的产品经理，并拥有北京邮电大学通信专业 的硕士文凭。最近，一家猎头公司与张京联系，询问他对思科公司上海分公司的产品经理 一职是否有兴趣。抱着试一试的态度，张京通过这家猎头公司提交了应聘资料。凭借着优 秀的教育背景和丰富的工作经验，张京顺利的通过了资格审查和第一轮电话面试，进入了 第二阶段的公司面试。公司面试那天，张京按通知提前五分钟来到了面试地点，也就是思 科上海公司的办公楼。在公司的接待处签到时，张京无意中从签到名单中发现刚被他“炒 鱿鱼”的一位手下李新也来参加今天的面试。考虑到不想面试找工作的事情被现在的公司 同事和上司知道，张京想在面试时避开李新。于是，张京通过前台打电话给思科负责此次 招聘面试的人力资源经理，解释了一下自己的情况，并提出单独面试的要求。人力资源经 理很快就将张京的面试安排在另外一个楼层的一间单独的办公室里进行，并在面试间隙时 详细向张京了解了李新的工作表现。整个面试过程有四位来自不同部门的面试官分别对应 聘者以提问的方式进行面谈，面试的内容主要包括技术、产品、市场、沟通和管理。回顾 自己在面试中的表现，张京觉得很有信心，应该能给面试官留下良好的印象。只有在两个 小问题上，张京觉得自己可能表现的不够满意。第一，有一位来自产品部门的面试官问到， 假如以为产品经理将错误的产品送到顾客手里，如何处理这种情况？张京的回答是：“这 种情况根本就不应该发生，这是产品经理的严重失职。如果产品经理连客户的需求都弄错， 就应该开除这样的产品经理。 ”此外，在面试过程和，由于工作中有些紧急的事情，张京不 得已在面试中接听电话，打断了面试进程，也耽误了面试官的时间。 当天面试结束后，人力资源经理向张京简单说明了此次招聘的产品经理职位等级、主 要工作职责以及大体的工资薪酬下限。当然，最终的薪资和职位等级等有主观的业务部门 负责人和直接领导共同根据录用者的综合情况确定。听了人力资源经理的介绍后，张京觉 的招聘的职位和待遇与自己的心理预期还是有一定的差距。 顺利通过这一轮公司面试的应聘者将进入最后一个阶段的视频面试，由美国总部安排 面试官。 思考题; 1. 张京单独面试的要求合理吗？ 2. 评价张京在此次面试中的表现，问题出在哪里？ 3. 你对思科的招聘工作有何评价？谈谈应该如何提高招聘面试的质量？ MBTI 测试题 说明：本测验将帮助你根据自己的情况选择一个恰当的职业目标。本测验共有 28 道题，请 根据题干设计的情境，选择最符合自己偏好的选项。 1. 我倾向从何处得到力量？ (E)别人 。 (I)我自己的想法。 2 当我参加一个社交聚会时，我倾向于： (E)在夜色很深时，一旦我开始投入聚会，也许就是最后离开的那一个。 (I)在夜晚开始的时候，我就疲倦了并且想回家。 3.下列那一种听起来比较吸引人： （E）与我的情人到有很多人且社交活动频繁的地方 （I）待在家里与我的情人做一些特别的事情，例如说观赏一部有趣的录像并享用我最爱的 食物 4在约会中，我通常： （E）整体来说蛮健谈的 （I）较安静并保持安静 5.过去，我倾向在这种地方遇到我爱的人： （E）在宴会、夜总会、工作上、休闲活动、会议上或当朋友介绍我给他们的朋友时 （I）通过私人的方式，例如个人广告、录像约会或是亲密的朋友和家人介绍 6.我倾向拥有： （E）很多认识的人和很亲密的朋友 （I）一些很亲密的朋友和一些认识的人 7.过去，我的爱人倾向对我说这些： （E）难道你不可以安静一点吗？ （I）可以请你从你的世界出来一下吗？ 8.我倾向通过以下方式搜集信息： （N）我对有可能发生之事的想象和期望 （S）我对目前状况实际感知 9.我倾向相信： （N）我的直觉 （S）我直接的观察和现成的经验 10.当我置身于一段关系中时，我倾向相信： （N）永远有进步的空间 （S）若它没有被破坏，别修补它 11.当我对一个约会觉得放心时，我倾向谈论： （N）未来，关于改进或发明事物和生活的种种可能性。例如说，我也许会谈论一个新的 科技发明，或一个更好的方法来表达我的感受。 （S）实际的，具体的，关于“此时此地”的事物。例如说，我也许会谈论品酒的好方法， 或我即将参加的新奇旅程。 12.我是这种人： （N）喜欢先看整个大局面 （S）喜欢先把握细节 13.我是这种类型的人： （N）与其活在现实中，我选择活在我的想象中 （S）与其活在我的想象中，我选择活在现实中 14.我通常： （N）偏向于去想象一大堆关于将来来临之约会的事情 （S）偏向于不急着想想将来临的约会，只期待让它自然的发生 15.我倾向如此决定： （F）首先依我的心愿，然后依我的逻辑 （T）首先依我的逻辑，然后依我的心愿 16.我倾向比较能够察觉到： （F）当人们需要感情支持时 （T）当人们不合逻辑时 17.当和某人分手时： （F）我通常让自己的情绪深陷其中，很难才能抽身而出 （T）虽然我觉得受伤，但一旦下定决心，我会直接了当的将过去恋人的影子甩开。 18.当于一个人交往时，我倾向衡量： （F）感情上的兼容性：表达爱意和对另一半的需求很敏感 （T）智能上的兼容性：沟通重要的想法，客观的讨论和辩论事情 19.当我不同意我爱人的想法时： （F）我尽可能的避免伤害对方的感受；若是会对对方造成伤害的话，我就不会说 （T）我通常毫无保留的说话，并且对我的情人直言直语，因为对的就是对的 20.认识我的人倾向形容我为： （F）热情和敏感 （T）逻辑和明确 21.我把大部分和别人的相遇视为： （F）友善及重要的 （T）另有目的的 22若我有时间和金钱，我的朋友邀请我到国外度假，并且在一天前才通知，我会： （J）必须检查我的时间表 （P）立即收拾行装 23.在第一次约会中，若我所约的人迟到了： （J）我会很不高兴 （P）一点不在乎，因为我自己也常常迟到 24.我偏好： （J）事先知道约会的行程：要去哪里、有谁参加、我会在那里多久、该如何打扮 （P）让约会自然的发生，不做太多的计划 25.我选择的生活循环着： （J）日程表和组织 （P）自然发生和弹性 26哪一项较为常见： （J）我准时出席而其他人迟到 （P）其他人都准时出席而我迟到 27.我喜欢这样的人： （J）下定决心并且做出最后肯定的结论 （P）开放我的选择并且持续搜集信息 28.我是这种类型的人： （J）喜欢在一个时间里专心于一件事情直到完成 （P）享受同时进行好几件事情 结论： 针对以上 7 组、28 个问题，选择你的答案，并把同样的答案加总后的数目放入以下适合的 横线上。然后把出现次数较高的四个字母圈起来。你的性格典型： I S T P E N F J 每一对中得分较高的字母代表你四种最强的偏好，当它们合并起来时，将决定你的性格典 型。例如说，你也许是记者型（ENFP） ，或是公务员型（ISTJ）,或是个性典型 16 类型中 的任何一来，完全看那四个字母的组合。它既是你的 MBTI 性格类型。 如果每个字母出现一次得 1 分，在你所偏好的字母上之得分时 4，那表示这个偏好是 中度的。得 5 分或 6 分表示较强的偏好。而 7 分则代表非常强烈的偏好。例如说，你在 （E ）上得分 7 分，代表你是一个非常外向的人。你喜欢花很多时间和其他人在一起，同 时你比一般人都要享受说话的乐趣。 另一方面，若你在（E）上得了 4 分，则表示你对外向的偏好是适中的。这表示你大 概比一般典型内向型（I）外向和健谈，但同时却比一个强烈的外向型（E）保守和内敛。 （注：以上题目仅为有关 MBTI 性格的基本测试，更加标准的测试题目请垂询有关专 业机构） 霍兰德职业兴趣测量表 说明：本测验量表将帮助你发现和确定自己的职业兴趣和能力特长，从而更好的做出求职 择业的决策。如果你已经考虑好或选择好自己的职业，本测验将使你的这种考虑或选择具 有理论基础，或向你展示其他合适的职业；如果你至今尚未确定职业方向，本测验将帮助 你根据自己的情况选择一个恰当的职业目标。本测验共有七个部分，每部分测验都没有时 间限制，但请你尽快按要求完成。 第一部分 你心目中的理想职业（专业） 对于未来的职业（或升学进修的专业） ，你得早有考虑，他可能很抽象、很朦胧、也 可能很具体、很清晰。不论是哪种情况，现在都请你把自己最想干的三种工作或最想读的 三种专业，按顺序写下来。 第二部分 你