以市场为导向开展企业营销探讨

以市场为导向开展企业营销探讨 摘要：随着经济活动尤其是市场经济日趋成熟，营销作为实践指导性很强的理 论，发生了较为深刻的变化。 随着经济活动尤其是市场经济日趋成熟，营销作为实践指导性很强的理论，发 生了较为深刻的变化。同时，理论的变化，对企业经营理念、管理模式、市场 规则等也带来了深远的影响。营销要以市场为导向、以需求为中心，这种观念 的确立，是建立在市场竞争比较充分，买方市场倾向，产品无差异化日趋严重 的现实基础上。以市场为导向，就是要充分尊重市场规律，承认市场的作用和 能量，把握市场趋势，以市场接受的方式引领、调整包括营销在内的各种企业 行为。 1 以市场为导向而非以产品为导向 以产品为导向的理念曾在很长时期内被广泛接受，甚至现在仍有企业把它 作为营销指引。以产品为导向的核心思想认为只要生产（或销售）出质量更好 的商品，就一定会吸引更多消费者的购买，稳固并扩大市场份额。这是一种主 观意识下的观点，实质是忽视买方和竞争对手的能量，强迫市场被动接受卖方 的改变。显然，在卖方市场或垄断行业中，企业以提高产品内涵谋取高额利润 是非常正常也是最简单高效的行为选择。但严格的讲，产品导向型营销并不是 真正意义的市场营销，因为这种营销没有真正在市场中进行，是脱离市场、否 认市场的行为。在纷繁复杂，参与要素众多的现实市场条件下，必须充分换位 思考、与各参与方实时互动、准确把握市场脉搏和发展趋势，才能真正找到企 业的市场定位，发掘到含量最高的市场金矿。 营销是不同于销售并高于销售的独立环节。以市场为导向的营销，需要企 业将营销环节前置，营销先行，用营销统领整个运营过程。在组织生产和销售 之前，就要进行市场调查，确定全盘运营规划。要不断改进市场调查方法和分 析手段，始终着力于掌握更真实的市场需求和研判出更准确的市场趋向。要根 据市场需求，并适度前瞻性的设计产品和销售方案。要把市调、生产、销售、 售后有机整合，形成相互促进、循环上升的体系。 “没有疲软的市场，只有疲软的产品。 ”一种产品活力的丧失，最主要的原因 是其背离了市场需求。因此，要想保证企业的永续发展，需要在运营中紧盯市 场，不断根据市场变化调整产品内容。一个公认的事实是，在市场竞争中，能 够彻底打击对手以脱颖而出的方法是提供差异化很强、对手无法快速跟进模仿 的产品或服务。但是差异化也是一把双刃剑，存在被市场接受和与市场背离的 两种情况。打造市场接受的差异化，就需要从市场自身需求出发，根据市场取 向而变化。不断的拉近与市场需求的距离，就是最有效的拉大与对手的差异化 距离。 2 以市场为导向而非以客户为导向 关于营销，有一种理解是以市场为导向就是以客户为导向，要以客户为中 心开展营销。考察这种观点，首先要对客户的定义进行明确，客户是指特定的 消费群体还是全部的消费全体。如果仅是为特定的消费群体提供产品和服务， 企业面临的是巨大的机会成本和自主性的丧失。市场和需求是不断变化的，相 应的，消费者的水平和结构也是不断变化的，当特定消 (续致信网上一页内容) 费群体势力变小甚至消失，企业的利润空间也就会随之减少甚或难以为继。市 场是由全体参与要素共同构成的，不只包括消费者，还有政府、竞争者、上下 游行业、宏观经济等影响因素。只以消费者或特定消费者为导向，是片面的、 不客观的。要从多角色、多角度进行营销考核和策划，坚持用发展的眼光寻找 未来的市场定位。特定的产品针对特定的用户，这是正确的而且是必须明确坚 持的，但是营销不同于单一的产品，营销是动态的过程，其成功关键在于随需 而变的调整。 3 以市场为导向对企业发展战略的意义 以市场为导向还可以用来引申理解企业的组织行为。营销不是只针对特定 客户，企业也不一定只生存于特定市场。企业的实质是人和资本结合而成的利 益追逐体，其宗旨是追求利润最大化。资本天生就是贪婪的，要向高利润行业 流动的。成功的企业经营者不应满足于仅拥有专属行业的从业经验，更重要的 是对内不断加深对资本特性的认知，熟练掌握驾驭资本的能力，对外不断加强 分析判断市场的能力。在人与资本的组合中，要以人为主体，使资本为人服务， 而不是人为资本服务。企业运作总是要经历从产品运营、资金运营到资本运营 的不断进步。资本没有固定的姓氏，它不属于特定的行业，人也同样不属于固 定的市场。 聪明的企业应投身到整个经济体系中，客观分析市场特征与趋势、自身优 劣与偏好，根据内外环境的变化，创新性的寻找企业发展的思路、方向和战略。 多元化不是企业失败的原因，错误的多元化、背离市场的多元化才是导致失败 的原因。企业要始终寻找先进生产力的发展方向。 4 服务型企业对市场导向型营销的应用 随着技术进步和信息透明度不断增强，企业越来越难以创造出真正差异化 的创新产品，大部分创新都会被对手迅速模仿，更有可能进一步激发对手的想 象空间，引发惨烈的竞争循环。对于服务型企业，由于创新很少牵涉到技术和 成本的大规模改变，使得产品同质化更加难以逾越。随着各方位竞争的深入进 行，只有价格的降低才能有效影响需求敏感度，但这种结果必然是整个行业利 润的不断摊薄。因此，服务型企业更需要不断提高营销先行、营销统领全局的 意识，更紧密的追踪市场的变动。 对于流通型服务企业，本身没有真正属于自己的产品资源，也没有固定的 市场终端。流通企业真正掌握的是产品从生产者向消费者转移的渠道资源。流 通型企业在顺利起步后可能遇到的问题是，有限的精力和财力是主要投入于丰 富代理产品线还是拓展销售网络和渠道，即是应该横向拓展市场还是深度挖掘 市场。渡过起步期的流通企业，通常拥有了几块较成熟的业务市场，在这些地 区建立了较完善的营销网络，并产生较稳定的利润流。这时流通企业与区域主 力代理商建立了良好的互信关系，推广新的产品可以不需要过多的接触磨合过 程。很自然的，把有限精力投入于增加流通产品以提高利润是较易被接受的做 法。但是，从市场导向出发去分析，结论却是相反的。相对于扩充产品目录， 企业更为重要的是加紧抢占市场，加快横向市场渠道和网络的建设与完善。 如前所述，流通企业的真正资源就是销售渠道。相对于销售渠道，产品的生命 周期是短暂的而且不稳定的。只有把产品推向更广阔的市场，获取更庞大稳固 的认知度和影响力，才能保证利润规模建立在更广阔的上升空间中；基于丰 富产品线目的，只有更多的掌握市场渠道和网络资源，流通企业在与生产厂商 的对话中才有更大的话语权，才能拿到更优质产品的代理权和更低的代理价格。 国美、苏宁等流通巨头总是不遗余力的推进网点布局，甚至不惜牺牲掉一部分 单店利润，就是要不断提高自己的市场话语权；横向扩展市场也可以最大限 度减少经营风险，庞大的网络资源可以稳固各下级代理，避