企业文化——对外是一面旗帜,对内是一种向心力

企业文化对外是一面旗帜，对内是一种向心力 访清华紫光总裁张本正 “企业文化就是经营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是 一种向心力。我认为，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的东西，不是产品， 而是它的文化” 。 张本正 从教授到公司总裁，从 20 万到 20 个亿，从一个校办小企业到 21 个事业部，9 家子公司， 3 个合资企业的高科技大集团，清华紫光集团老总张本正不能不说是中关村另一个传奇式 人物。紫光的成功一定有其独特之处，也有值得其他企业借鉴的地方。那么，紫光的不同 之处究竟在什么地方呢？在未采访之前，就闻知他的“五分钟之内必须与来访者谈得开、 谈得来”的作风原则，从而也使这次采访变得异常轻松，我们第一个问题就是关于他“弃 文经商”的经历。 就这样，我被“推”下了海 记者：1988 年，身为清华大学副教授的您受命参与组建清华第一个校办公司的时候，您以 经商“有失身份“为由表示拒绝。这件事放在现在是难以想象的，我们很想知道您当时到 底是怎么想的？ 张本正：本来，我是 1965 年毕业于清华大学并留校搞科研的。1983 年在美国做了两年访 问学者，1985 年任学校科研处副处长，可以说是专业对口，发展顺利。1988 年清华筹办 校办企业，决定由我担当负责人，我的第一反应就是“不情愿” 。当时清华校长张孝文对我 说：“你怎么这么守旧呢！好吧，我给你 24 个小时的考虑，考虑好了再来找我， ”我思考 了一外晚上，第二天 11 点准时到了他的办公室，说：“ 我有两句话，第一，服从分配，第 二” ，张校长一听，说：“好了，第二句我不听了，服从就好。 ”就这样，我被“推” 下了海。 当时的想法，主要是对经商有偏见。因为在计划经济体制下，人们认为经商就是“不务正 业” ，加之自己对此又不熟悉，所以不愿意干。被组织安排下海，说起来，这在中关村惟独 我一个人有过这么一段特殊经历。 企业垮台 一定是自身的原因 记者：从教授到公司总裁，这中间的转变应当是很大的，您觉最重要的一点心得是什么呢？ 张本正：只有有责任心的人才能把一个企业办好。我想，既然你承接了这个担子，就一定 要把这项工作做好。我常常告诫自己：绝对不能出现导致企业彻底垮掉的危险，一定要预 防这种危机的出现。在同一体制下，为什么有的企业越做越大，有的却渐渐消亡了呢？我 认为，经营团队，特别是领导素质很重要。老总的素质关乎对市场的把握、人才等各种资 源的调配等等，所以一个企业垮台的原因一定是自身原因，不要试图找外部因素，对一个 企业老总更当如此。 记者：现在，您的企业做的很成功了，紫光在股市上也很看好，您是不是可以松口气了？ 张本正：紫光现在的形势是不错，但是，作为一个企业，特别是一个高科技企业，非但不 能松口气，压力还很大。也许今天我们的产品在市场上还卖得很好，明天就被别人的新产 品取代了，我的压力就是不知道每一天谁都在研究什么新产品，我的产品能不能一直领先。 高科技企业不同于一般的企业，比如农民生产的粮食达不到一等品，可以降为二等、三等， 照样可以卖出去，可是高科技企业如果生产不出一流的产品，那就是垃圾，不可能卖出去。 比如你现在生产 286、386 的电脑，你说你卖得便宜，再便宜也没人要，那是垃圾。所以我 必须每天关注市场，如履薄冰。 记者：从您的话中，我们可以感受到您的压力确实很大，对老总来说办企业有这么大的压 力，那么对于紫光的员工呢？他们的压力又在何处呢？ 张本正：我对手下班干部要求很严格，他们对我，说好听点是“敬重” ，说不好听点是“发 怵” 。这是因为紫光的中层领导必须对我负责，做得好的自然是皆大欢喜；没做好的，你一 定要给我分析清楚问题在哪里，要给我个说法和交待，而对很少或没有直接交流的员工来 说，我在他们眼中可能是一个和蔼可亲、很随和的领导吧。 工资水平上的差异也是员工动力或者说压力之一。紫光员工的工资要随公司效益浮动，每 个月的效益好坏一定要体现在工资上，员工个人工资是保密的，公司也有一条不成文的规 定：工资多少不能找老板。员工自己如果觉得这工资水平与自己能力匹配就继续干，认为 不匹配可以走人。 大环境、好背景、责任感是走向成功的关键 记者：紫光从最初做人家的代理，到有自己的主打品牌，一步一步走到今天，发展到在信 息作技产业市场需求增大，中国发展客观上也需要，再加上政府大力支持，有了这么个好 的大环境，如果有敏锐的感觉，就比较容易抓住机会取得成功。 二是依托清华，有一个好的背景。树因为有根而坚固茂盛，水因为有源而长流不息，紫光 的根源就在于清华。紫光正是有了清华大学这么个好背景，人家才大胆相信你，所以在市 场竞争条件下就有了巨大优势。而依托清华的另一个好处是人才资源好，几乎各个专业人 才都有。紫光创业之初正是依靠技术服务、转让才有了初期的原始积累的。 记者：以上您说的都是客观因素，那么主观方面的因素呢？ 张本正：应当说，我认为自己是个有责任感的人，虽然说自己不懂这一行，领导让干，那 么就要尽最大努力做好。现在国际竞争越来越激烈，中国必须取得发展，这个历史责任感 也促使我义无反顾。 企业文化 是经营者的一种宣言 记者：作为一个知识分子经商，应当说是有一定优势的，您也说过，办企业，是在追求比 金钱更多的东西，具体怎么理解？ 张本正：确实如实，作为知识分子，我追求比金钱更多的东西。重视企业文化建设是我一 直关注较多的一点，这也是紫光最大的特点之一。其实。这也是源于我的一个原始想法， 那就是：明确、规范、清楚地办公司，到时候能向学校交一个完整、满意的答卷。所以紫 光每周的办公会上所有人的发言都由专职人员记录在案。到现在已经有厚厚的一大叠，你 可以发现，公司 12 年的发展脉络清清楚楚地在里面了。你说过什么，有什么好的建议，赞 成和反对什么，每件事都有一个清楚的说法。这样也避免了“事后诸葛亮”情况的出现， 有了这样一个“理性”的管理方法和原则，就防止了一个人说了算的情形发生，而是大家 都来做主，共同负责，公司经营也有了完整的规章。办企业也要像治学一样严谨这也 是紫光的风格之一吧。 记者：为什么对企业文化如此看重并常抓不懈呢？您对此一定有自己独特见解吧。 张本正：之所以要抓企业文化，我认为，企业应当有自己的与众不同的东西，企业文化不 是照报纸上抄，也不是为了给别人看的。可以说，企业文化是企业之魂。企业文化就是经 营者要办成一个什么样的公司的宣言。对外是公司的一面旗帜，对内是一种向心力。我认 为，一个企业真正有价值、有魅力、能够流传下来的档东西，不是产品而是这个企业留下 来的文化。 企业能流传下来的不是产品而是文化 记者：企业真正有价值有魅力能流传下来的东西不是产品而是文化，您这个观点让人耳目 一新。我们也知道，紫光的企业文化概括起来是四“大”：大事业的追求，大舞台的胸怀， 大舰队的体制，大家庭的感受。每个紫光人对这个都是牢记在心，体现在行动中的，您对 这四句话的阐释或“原始想法”又是怎样的？ 张本正：我们强调“大事业的追求”即进紫光来的人必须有一个思想：我们要干的不是个 人发财，满足于一点小事，而是要干一番大事业，也要与清华的发展相匹配。紫光能给你 的是干一番事业的机会，开始创业阶段一定会很穷，但是泥饭碗也可以做大，做成金饭碗， 所以只想混口饭吃的人绝对不适合呆在紫光。 我们提出的“大舞台的胸怀”是有针对性的。由于紫光创业之初是采取广泛撒网，重点培 养以求“东方不亮西方亮” ，这种“摸着石头过河”的策略在创业之初是有效的，但是随着 公司的发展和壮大，这种不能集中优势兵力，统一规划，攒紧拳头的做法不适合公司的发 展，所以我们倡导要有大舞台的胸怀。分公司要绝对服从总公司。 “大舞台的胸怀”对外则是倡导一种良性竞争。大家都知道，紫光扫描仪市场占有份额第 一，但是我们并不搞恶意竞争，不想“整”死别人，不想搞垮对手。聪明的企业家应该把 精力放在追求技术的不断更新，转向开发更专业化、尖端化、个性化的高档次产品上来， 这也体现了清华校训：“自强不息。厚德载物”的包容性。 记者：“大舰队的体制”和“大家庭的感受”又应当怎样理解呢？ 张本正：“大舰队的体制”是由高科技行业特性所决定的。高科技产品要满足人们需求的 多样化、个性化，经常更新换代，就需要不断调整产业结构。过去传统工业的“大船结构” 显然不符合要求了。而“大舰队”的柔性结构则可以随时增加或剔除“小船” ，每个“小船” 好调头，这样就能保持活力，增加抗风险的能力。 而“大家庭的感受”则是力求使每个“紫光人”都把企业当作自己的家。大家也知道，紫 光是最爱惜人才的企业之一，早在 1993 年，我们就率先提出“人才工程”的概念，因为紫 光始终认为人才是企业之本。那么，员工最需要什么，紫光就力求给他什么。比如：连续 三次解决三批房子问题，甚至不惜贷款；有我签名的礼品总会在每个员工过生日、结婚的 当日送到；每年都有、形成传统的“敬亲日”以发信函的方式感谢家属对员工的支 持，这些，都让员工真正感受到企业这个大家庭的温暖。 记者：紫光文化的确是与众不同。应当说，紫光文化对企业的影响也是深刻而长远的。 张本正：的确如此。之所以这么强调企业文化，也就是希望企业文化能够起到抵御不良风 气对企业肌体的侵蚀，通过这些把企业办得更长