企业战略重要性

企业战略重要性 左凤山 为什么如此众多的公司没有战略为什么管理者回避 作战略选择或者作过战略选择为什么管理者经常地让战略 衰弱并变得模糊不清这些问题是如此广泛存在表明企业在 面对如此变化多端的环境而竞争日趋激烈的形势下管理者 普遍感到茫然和无可奈何。我们迫切需要一个理解其本质 并有指导意义的战略概念、理论。重新审视战略就是避免 滥用战略识别陷阱洞察战略的本质探索未来的战略并运用 战略工具创造竞争优势。 一、滥用战略就是没有战略 战 略是什么当今企业界用得最多最滥的词就是战略。企业生 产经营、管理、竞争、产品营销、投资、转型、全球化、 利用信息技术等几乎企业活动的每一个领域都有战略。另 外还存在长期、中期、短期战略划分以及整体和局部战略 之分。这是对战略的亵渎和滥用。在竞争性公司中通过对 各项力量、核心竞争力或关键资源的具体化分拆使用希望 或用来解释成功必将形成误导。企业希冀技术领先这个单 一要素的战略能获得成功其结局往往是短暂的胜利。或者 企业在每个活动层面都制定所谓的战略其结果是企业目标 和方向模糊不清全都是市场的口号根本经不起竞争的考验。 没有战略或多个战略就是不明确不可避免的结果就是“跟 着别人走”或防御性地安排经营活动由此导致企业内部各 个职能不一致组织不协调经营活动相互隔绝无法彼此适应 从而丧失互补性。战略必须是唯一的、整合的、整体的。 二、增长、利润的陷阱 对增长、利润的追求是非常诱人的 因为它是实在的而且是可行的。在过去的几十年里管理者 一直承担着日益增加的压力尽最大努力去实现可见的可量 化的业绩提高。报刊、电视等媒体提供的信息都是关于其 它公司在干什么利润多么可观强化了最佳业绩的心态。陷 入经营有效性竞争之中的管理者不知不觉地就不知道需要 有一个战略。 一般说来对战略的威胁被看作是来自公司外 部因为技术或竞争者的行为在变化。但实际上对战略的威 胁却是来自公司内部一个良好的战略会被竞争者的误导性 观点、组织的混乱尤其是增长、利润额的期望所削弱。 公 司回避或模糊战略选择还有以下几个原因。管理者尽可能 的模仿其竞争者的行为 2 传统势力强大错误的观念如一些 管理者错误地理解“以顾客为中心”而认为必须对所有顾 客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都作出反应缺 乏整体观念及识别战略的洞察力因为选择战略是一件很可 怕的事情公司必须根据战略重新安排经营活动而且必须重 新调整组织及生产体系。没有进行选择就回避了因坏选择 而受指责的风险。 追求规模、追求增长企业在这一过程中 往往最终模糊了战略。因为战略似乎在限制增长。例如为 一个顾客群服务而排除其它对收入的增长就有可见得到的 限制。管理者不断地采取渐进的措施来克服那些限制扩大 目标客户群或增加产品却使公司的战略定位日趋模糊不清。 最终增长的压力或目标市场的明显成熟导致管理人员扩大 战略定位增加生产线、增添新品种模仿竞争者的流行的服 务模仿加工方法甚至进行收购。由此降低了自己的形象最 后转向价格促销。更多的收入增加是安慰性的利润却不断 地下降。 管理人员不能作出选择落入增长的陷阱对战略愈 加模糊所以公司致力于新一轮规模扩张或妥协。最后竞争 对手或市场打破周期结果是合并或缩小规模公司又重新回 到原来的定位上或破产。中国家电行业正走在这条道路上 其结局也是显而易见的。包括长虹、康佳、创维、TCL 等众 多公司屈从于“容易增长”的诱惑增加热门的品种流行的 产品或服务不可避免地忽略了使之适应战略。 如何才能避 免上述陷阱那就是集中精力加深战略地位而不是扩展和损 害它或模糊它。我们在此提出两种解决方法。一种办法就 是通过提供让竞争对手以现有基础不可能或耗费很大才能 模仿的产品或服务又不影响现在的经营活动体系。简而言 之企业管理者可以检视以下问题去发现这样的战略哪些经 营活动、哪些产品种类、哪些竞争形式是可行的我们的经 营活动的互补性如何哪些要素组合耗费最小第二种办法就 是要使公司的经营活动更加突出增强适应性并且与看中这 种定位的顾客更好地交流该种战略。 三、战略的本质 战 略就是公司通过差异化的一体化经营活动创造持续的、独 特的、有价值的竞争优势。一个成功的战略取决于做好许 多事情不仅仅是几件事并且保持它们之间的一致性。战略 的本质就是竞争优势来自于公司完整的动态系统而这个系 统是由竞争对手、客户、资金、人力、技术和资源的适应 性的互动过程所构成的。 1、差异化 任何想要长期生存的 竞争者都必须通过差异化而形成压倒所有其它竞争者的独 特优 3 势。勉力维持这种差异化正是企业长期战略的精髓 所在。这种差异化的价值成了衡量某个竞争者未来的兴旺 程度和生存前景的尺度。一家公司只有形成并保持差异才 能战胜其竞争对手。公司必须为顾客提供更多的价值或以 较低的成本创造可比性的价值或者两方面都做到。最终公 司之间在成本或价格上的所有差异都从必需的数以万计的 创造、生产、销售、运输、产品的活动中体现出来或从提 供诸如为顾客送货上门及培训雇员的活动中表现出来。在 20 世纪 80 年代日本公司可以同时降低成本和提高质量日本 公司以这种差异化对西方公司进行挑战并战胜了竞争对手 取得了举世瞻目的成就。 2、战略必须建立在独特的一体 化经营活动上 竞争性战略就是要做到与众不同。它意味着 公司必须选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值 理念。在有明确定位的公司中战略的主题能够易于识别并 通过一系列相联系的经营活动予以实施。 很多公司在经营 有效性上取得了十年的可观收益后就出现了收益递减开始 遭受持续的低利润之苦。这表明公司单靠某个或某几个要 素如成本、质量、管理或技术等确立的战略是无法建立长 久、持续的竞争优势。根据新的理论信条竞争对手很快就 能模仿任何市场定位因而竞争优势至多是短暂的。如果把 经营活动作为竞争的基本单位战略定位的实质就是选择一 系列与竞争对手不同的经营活动不同的定位需要不同的产 品安排不同的设备不同的雇员行为不同的技能以及不同的 管理体系。一个竞争对手模仿一系列连结成一体的经营活 动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法模仿一项加工技术 或复制一套产品品种要难。建立在一系列经营活动上的战 略定位要比建立在各项活动上的战略定位更具持续性并加 大了模仿者的风险。看一看下面这个简单的例子竞争对手 能模仿任何一种经营活动的概率要小于一那么概率合成很 快使在整个体系上模仿就极不可能模仿两项活动的概率合 成 0.90.90.81 模仿四项活动的概率合成 0.90.90.90.9 0.66 模仿八项活动的概率 0.90.90.90.90.90.90.90.9 0.436 。竞争优势既然是在公司经营活动的整个体系中产生各 项经营活动的竞争价值就不能从体系或战略中分拆开来单 独使用。公司应该将战略置于与众不同的经营活动中并使 这一体系的链条更长更紧凑把模仿者排除在外。 3、战略 的适应性及可持续性 战略的适应性是指公司的各种经营活 动与总体战略之间保持简单的一致性并且一组经营活动是 相互加强、优势互补。经营活动间的协调及信息交换消除 剩余并减少损耗这 4 是努力最优化的最基本形式。大量经 营活动中的战略适应性不仅对竞争优势是基本的而且对保 持竞争优势的可持续性也是基本的。这样的战略定位通常 是难以从公司的外部解开的因而很难模仿。即使竞争对手 能识别相对的相互联系他们也难以复制。获取适应性是很 困难的因为它需要在大量相互独立的单位中将决策与行动 一体化。一个试图模仿一个经营活动体系的竞争者仅靠模 仿一些经营活动而不模仿整体就会毫无所获经营非但不能 改善而且还会下降。 一项经营活动的改进会有利于其它经 营活动当经营活动相互补充时它们在战略及实施上的优越 性就会聚合优势并抬高模仿者模仿的障碍。 战略定位的含 义必须有十年或更长的时间而不是一个单一的计划周期。 如果使组织建立在长期战略的竞争力及技艺上持续性就会 促进单项经营活动的改进提高整个经营活动的适应性效率 更高效益更好并强化一个公司的特性。 战略的持续性并不 意味着静止的竞争观。相反公司必须不断地扩大其独特性 保持差异化加强其经营活动的适应性并创造价值。实际上 由于顾客、技术、环境发生变化常会出现新的战略定位。 在很多公司中领导者退化到精心安排经营改善及交易上无 暇关注战略。领导者作用的核心是选择战略确定和说明公 司的独特定位作出定位转换并在经营活动中创造出适应性。 四、未来的战略 只要考察一下西方企业发展史三四律 灵验无比。用之于中国企业我们认为在未来几年里规模巨 大的行业里肯定只有三个大公司存在这意味着行业里大量 的公司不是合并就是倒闭。回顾二十年来的历史最初生产 经验和成本核算至关重要。现在随着市场的成熟和消费者 的基本要求的满足市场营销比生产更重要。竞争要素组合 在变化企业也必须随之进化。中国加入 WTO 的时间表已经 确定全球化和知识经济风起云涌势不可挡。企业生存和发 展的环境变化多端技术进步的速度在加速市场变得更加捉 摸不定。所有这一切表明竞争格局的变化将主要由战略来 引发企业要想适应这种环境就必须掌握战略竞争的方法。 学习和选择已经成为领导者最优先的任务。 可供选择的战 略观点 过去成功的战略模型 未来的战略 1.在本行业中争 取满意的竞争地位 1.公司只有唯一的竞争地位 5 2.建立 考评体系来衡量经营活动争取最大利润 3.确定主要竞争对 手 4.建立几个关键性成功要素、关键资源及核心竞争力上 的优势 5.具有弹性适应环境对所有竞争变化及市场变化作 出迅速反应 2.所有经营活动与战略保持一致性 3.在一体 化经营活动中创造竞争优势保持差异化 4.来自经营活动体 系而非单个部分或某几个要素组合的可持续性 5.保持经营 有效性 战略既是一个深奥的、仁者见仁智者见智的概念又 是一个非常实用的工具。对于那些已选择和正在实施战略、 追求行业领导地位的卓越企业用未来的战略观来检视自己 找出差距并迅速作出巨大的改进他们成功的可能性将更大。 没有选择战略或战略模糊的企业领导者快速模仿西方过去 成功的战略虽说是救急但不实为一条快捷方式。总之只有 迈出第一步才有可能的第二步去创新战略。 五 中国企业 最需要战略 自改革开放以来中国企业在市场化进程中取得 了巨大的成功。80 年代市场需求迅速释放产品决定一切。 90 年代供求关系发生变化质量开始成为致胜的法宝。新世 纪的到来产品、质量、成本、管理、营销、技术创新、顾 客服务、资源整合、经营活动一体化等要素的重要性先后 有序地凸显出来。这表明企业竞争的层次和范围在迅速扩 大竞争的链条开始变得更长了具有整合性的、体系化经营 的竞争优势的企业必将脱颖而出。 中国大部分企业几乎从 来未具有本文所谈及的那种显而易见的战略地位。那些具 有成本和质量优势的企业在获得十几年的成长和丰厚的利 润之后开始在价格战中减少赢利经营日趋困难即将成为过 世的英雄。海尔公司也许是个例外。大多数企业都在相互 模仿和相互竞争。所有竞争者提供不是全部也是大部分相 同的产品品种、花色及服务他们利用相同的渠道、相互模 仿工厂配置。很多公司虽然在经营上常常有戏剧性的提高 但他们却因为没有能力将那些成果转化为可持续性的获利 能力而遭受挫折。经营或管理代替了战略他们离成功越走 越远了。 以追求成长扩张、销售收入或利润为基础获得竞 争优势成功是无法长久维持。这样的公司在竞争对手面前 日渐艰难。显而易见的原因是对最佳业绩的迅速传播。竞 争者会迅速模仿管理技能、新型技术、投入要素、满足顾 客的方法。审视一下家电业的发展史和 6 行业