85后员工敬业度的现状、成因与对策分析

85 后员工敬业度的现状、成因与对策分析 目录 摘要 1 Abstract 2 一、引言 3 二、员工敬业度的概念与维度 4 （一）概念 .4 （二）衡量维度 .4 三、85 后员工敬业度的现状 5 （一）85 后员工敬业度的调查结果 5 （二）85 后员工敬业度调查结果的深入分析 9 四、85 后员工敬业度偏低的成因 .12 （一）员工方面的原因 12 （二）企业方面的原因 12 五、提高 85 后员工敬业度的对策 13 （一）提高 85 后员工工作敬业度的措施 .13 （二）提高 85 后员工组织敬业度的措施 .14 （三）提高女性员工，本科及以下学历员工，工龄较长员工的敬业度的措施 14 六、结论 .15 参考文献 .15 谢辞 .16 附录一：85 后员工敬业度现状调查问卷 .17 附录二：英文文献 .19 1 摘要 在当前时代，人力资源管理已经越来越为企业所重视，企业开始寻求一切可能的方 法让员工为组织最大化的贡献，因而敬业度作为与企业绩效密切相关的一项因素越来越 为大家所重视。本文根据员工敬业度的概念，维度并结合 85 后员工的特点设计了调查问 卷，侧重于对 85 后员工敬业度现状的调查，得出了 85 后员工敬业度水平并不高，同时 组织敬业度水平低于工作敬业度水平，且不同的性别，学历，工龄的员工的敬业度水平 也不同的现状。然后本文将进一步分析现状产生的原因，并根据 85 后员工敬业度的现状 分别提出解决措施。 关键词：85 后员工；员工敬业度；工作敬业度；组织敬业度 2 2 Abstract In the current era, enterprise has paid more and more attention on human resources management, it hope to seek all possible methods to maximize the employees contribution for an organization, so, engagement as a factor closely related with corporate performance has been paid more and more attention. After considering the concept of employee engagement, dimension and the characteristics of the post 85s employees, I design the questionnaire, focusing on the investigation about the present situation of employee engagement of post 85s employees, and draw a conclusion that post 85s employees engagement level is not high and work engagement level is higher than organization engagement, and people in different gender, degree, working years have different levels of engagement. Then, this article will analyzes the causes of present situation and finally, puts forward some measures can improve employee engagement of the post 85s employees. Key words：Post 85s employees; Employee engagement; Organizational engagement；Work engagement 3 一、引言 一直以来，人们更多地认为是员工的满意度决定了员工的绩效水平，进而影响了企 业的业绩，因而大量关于员工满意度的调查和文献应运而生，越来越多的企业为让员工 “满意”做的越来越多。但慢慢的人们发现，一个满意的员工并不一定是一个绩效高的 员工，因此，大家试图寻找，并找到了直接与员工绩效有关的因素员工敬业度。 敬业度的提出时间很近，大量的研究集中在发达国家，研究的重点主要包括敬业度 的定义，维度和考察方法。我国的学者也已经开始对员工敬业度进行初步的研究，但在 理论方面仍然不足，主要研究集中在影响员工敬业度的因素和提高敬业度的方法上。而 随着新时代的到来，85 后员工逐渐走入工作岗位，成为了企业的新鲜血液之后，其为企 业带来了活力，创造力，增强了竞争力。其独有的特征以及对企业重要的意义使得研究 85 后员工的敬业度现状，成因及对策成为了必然。 二、员工敬业度的概念与维度 （一）概念 关于敬业度国内外有多种解释。国外的 Kahn(1990)最早提出了敬业度的概念，而后 来 Maslach 和 Leiter (1999)，Schaufeli（2002） ，Saks(2006)等人也分别根据自己的研 究从工作倦怠、意识形态上做出了相应的定义。而在国内，敬业度的研究稍晚，方来坛、 时勘(2010)等也做了相关的研究。而除了国内外学者，敬业度也是各大咨询公司研究的 热点，盖洛普咨询有限公司，怡安翰威特咨询有限公司和太和顾问都分别对其进行了研 究并给出员工敬业度的定义。 而在本文中，笔者主要赞同以下两种有关员工敬业度的定义： 1. Kahn（1990）认为人们能够在行为上、认知上和情感上改变他们投入到工作角色 中的自我的程度。敬业度即组织成员在工作角色中的自我的投入和运用。在敬业状态下， 人们在工作中表现为从行为上、认知上和情感上运用和表达他们自己，而在不敬业的状 态下，表现为从行为、认知上和情感上的自我回撤和自我防卫。因此，敬业度是指员工 在担当和执行组织角色时的心理存在。 2. Saks (2006) 认为员工敬业度是员工对工作及所在组织的敬业水平，包括工作敬 业度和组织敬业度两部分。工作敬业度指员工对自身所从事的工作的努力水平及投入程 度; 组织敬业度则反映的是员工对所在组织的承诺水平及归属感的强弱。 （二）衡量维度 4 4 在确定了员工敬业度的概念之后，我们考虑的就是应该从哪些方面对其进行衡量， 即其衡量维度。国内外的许多专家仍提出许多不同的看法，本文主要参考的仍是 Kahn(1990)和 Saks(2006)的观点。 Kahn (1990) 最早提出可以将员工敬业度分三个维度，即认知、情感以及行为层面 的敬业度。而 Saks(2006)则认为可以从员工敬业度包含的两个部分，工作敬业度和组织 敬业度两个维度来衡量敬业度的水平。 在参考了 Kahn 和 Saks 有关员工敬业度的概念和维度的观点之后，笔者将在本文中 从工作敬业度和组织敬业度两个方面对 85 后员工的敬业度现状进行调查，并在每个维度 下又增设了行为、认知、情感三方面进一步考察 85 后员工敬业度在各个小方面的表现。 三、85 后员工敬业度的现状 85 后员工是指那些 1985 年以后出生的，年龄在 28 岁以下的群体。不同的生长时代 赋予了他们与众不同的特征，他们往往都接受过高等教育，很大一部分是独生子女，他 们拥有自己的思考方式，自己的行为模式。作为刚步入企业不到五六年的群体，他们大 多仍属于企业的基层员工，一部分已经成为基层管理者甚至中层管理着，他们是企业的 新鲜血液，也是企业发展的中坚力量，他们富有活力，充满创造力，渴望挑战，因而如 何对 85 后员工进行有效管理已成为许多企业的重点。 近年来，我们听到了诸多有关这群新生代员工存在的问题，跳槽率高，考勤率低， 在工作的同时进行着自己的私事，工作满意度低等等，都引起了人们的关注。而这些都 与敬业度有关，因而我针对 85 后员工群体制作了一份调查问卷，通过简单的数据来反映 85 后员工的敬业度现状。 本文使用的问卷一共有 19 题，其中基本信息题 7 道，有关员工组织敬业度的问题有 6 题，有关员工工作敬业度的题有 6 题。本次共在网上及网下发放了 100 份问卷，最终回 收问卷 100 份，在剔除了无效问卷之后，最终剩下有效问卷 92 份，问卷有效率 92% （一）85 后员工敬业度的调查结果 1. 基本信息 本次问卷涉及被调查者的基本信息主要包括被调查员工的年龄，性别，教育程度， 职位类型，工龄，以及在当前企业工作的时间和跳槽次数。调查结果如下： 年龄：调查者的年龄大多集中在 1988 年，1989 年和 1990 年之后三个年龄段，这一 方面与我的调查问卷发放的人群有关，也说明越来越多年轻的员工已经走上了工作岗位。 5 表 1 样本出生年份的频数统计 1985 1986 1987 1988 1989 90 后 合计 频率 10 14 6 18 24 20 92 百分比 10.9 15.2 6.5 19.6 26.1 21.7 100.0 累计百分比 10.9 26.1 32.6 52.2 78.3 100.0 性别：这次调查者已女性居多，女性所占的百分率高于男性大约一倍，这可能会因 为女性的特质而对员工敬业度调查的结果产生一定的影响。 表 2 样本性别的频数统计 男 女 合计 频率 30 62 92 百分比 32.6 67.4 100.0 教育程度：由调查可知，被调查者有85%左右多是本科或大专以上文凭，由于高等教 育的普及，85后员工普遍都拥有较高的学历。 表3 样本教育程度的频数统计 高中/中专及以下 本科/大专 研究生及以上 合计 频率 14 70 8 92 百分比 15.2 76.1 8.7 100.0 累计百分比 15.2 91.3 100.0 职位类型：85后员工刚离开学校，进入企业不长时间，因而觉大多数仍处于普通员 工的职位，这大概占了73.9%的比例。 表4 样本目前在公司中职位的频数统计 普通员工 基层管理者 中层管理者 高层管理者 合计 频率 68 16 4 4 92 百分比 73.9 17.4 4.3 4.3 100.0 累计百分比 73.9 91.3 95.7 100.0 6 6 工龄：由于85后工作时间较短，因而他们的工龄也并不长。 表5 样本工龄的频数统计 不到一年 1 2 3 4 5 6 7 8 合计 频率 8 22 20 18 8 4 4 4 4 92 百分比 8.7 23.9 21.7 19.6 8.7 4.3 4.3 4.3 4.3 100.0 累计百分比 8.7 32.6 54.3 73.9 82.6 86.9 91.3 95.6 100.0 当前公司工作的时间：由调查数据可知，大多数被调查者已经在当前公司工作了1到 3年，并没有闪辞的趋势。 表6 样本在当前公司工作时间的频数统计 半年以内 一年 两年 三年 四年 五年及以上 合计 频率 24 24 14 20 4 6 92 百分比 26.1 26.1 15.2 21.7 4.3 6.5 100.0 累计百分比 26.1 52.2 67.4 89.1 93.5 100.0 跳槽次数：有调查数据可知，若跳槽四次以上的样本按四次计算，则本次调查对象 的平均跳槽次数为0.98次，而85后员工的跳槽次数在2次及以上的频率为24%左右，相较 于他们的工龄，这已经是一个不小的数字了。 表7 样本跳槽次数的频数统计 0次 1次 2次 3次 4次及以上 合计 频率 48 22 8 4 10 92 百分比 52.2 23.9 8.7 4.3 10.9 100.0 累计百分比 52.2 76.1 84.8 89.1 100.0 2.工作敬业度 本文中工作敬业度指的是员工对所从事的工作的努力和投入程度，工作敬业度下又 可从认知，情感，行为三方面来进一步考察员工敬业度。本文中将每个有关员工敬业度 的小维度的分数设为 1-4 分，因而工作敬业度的得分将在 6-24 分之间，其中分数越小， 敬业度越高。一般来说，每个小题显示的最高员工敬业度为 4 分，最低为 1 分。 （1）认知主要考察员工对工作是否关注并沉浸于其中，在问卷中主要体现在第 7 8、17 小题，如表 8。由调查结果可以得出，工作敬业度的认知层面的得分为 1.59+2.54=4.13。 表 8 样本工作敬业度认知层面的均值统计 8.您能清楚地知道自己的职位 的工作要求和职责范围吗 17.您在工作中是否会获 得成就感 N 有效 92 92 均值 1.59 2.54 标准差 0.495 1.750 方差 0.245 3.064 （2）情感主要考察员工是否有对工作的积极态度，在问卷中体现在第 10、11 小题， 如表 9。由调查结果可以得出，工作敬业度的情感层面的得分为 2.67+（4-2.83） =3.84，其中 15 小题考察的方向相反，因而需要转变一下。 表 9 样本工作敬业度情感层面的均值统计 10.在工作中你会主动提出建议吗 11.你会将工作拖到最后一刻才完成吗 N 有效 92 92 均值 2.67 2.83 标准差 0.758 0.735 方差 0.574 0.541 （3）行为主要考察员工对工作是否努力付出。在问卷中体现在第 9，18 小题，如表 10。由调查结果可以得出，工作敬业度的情感层面的得分为 4-2.5+2.5=4。 表 10 样本工作敬业度行为层面的均值统计 9.在工作中是否会处理私事 18.您会为了未完成的工作主动加班吗 N 有效 92 92 均值 2.50 2.50 标准差 0.858 1.700 方差 0.736 2.890 8 8 3.组织敬业度 组织敬业度则反映的是员工对所在组织的承诺水平及归属感的强弱，组织敬业度下 也可从认知，情感，行为三方面来进一步考察员工敬业度，同上述，组织敬业度的得分 也将在 6-24 分之间。 （1）认知主要考察员工对组织是否关注并觉得自己是其中的一员，在问卷中体现在 第 15、19 小题，如表 11。由调查结果可以得出，组织敬业度的认知层面的得分为 2.28+1.85=4.13。 表 11 样本组织敬业度认知层面的均值统计 15.您是否关心企业的发展情况 19.您有打算离开现在的公司吗 N 有效 92 92 均值 2.28 1.85 标准差 2.093 1.089 方差 4.381 1.185 （2）情感主要考察员工是否有对组织的积极态度; 在问卷中体现在第 12、16 小题， 如表 12。由调查结果可以得出，组织敬业度的情感层面的得分为 4-3.02+2.7=3.68。 表 12 样本组织敬业度情感层面的均值统计 12.您在近一年是否存在迟到早退情况 16.您会认为自己的工作对企业 很重要吗 N 有效 92 92 均值 3.02 2.70 标准差 0.798 1.897 方差 0.637 3.599 （3）行为主要考察员工对组织是否努力付出。在问卷中体现在第 13、14 小题，如 表 13。由调查结果可以得出，组织敬业度的行为层面的得分为 1.98+2.43=4.41。 表 13 样本组织敬业度行为层面的均值统计 13.您是否会主动帮助工作上遇 到困难的同事 14.您是否会向正在找工作的朋友 推荐当前的公司 N 有效 92 92 9 均值 1.98 2.43 标准差 0.741 2.145 方差 0.549 4.600 由上述统计可知，本次关于 85 后员工敬业度的调查问卷中员工工作敬业度的得分为 11.97，组织敬业度的得分为 12.22，总得分为 24.19。 （二）85 后员工敬业度调查结果的深入分析 1.总体敬业度只处于中等偏上水平，并没有达到最高的敬业度范围。 由上述本次 85 后员工敬业度调查结果可以看到，这次员工敬业度的分数应该在 12- 48 分之间，笔者将敬业度分数分为四个程度，12-21 分为极高敬业度，21-30 为较高敬业 度，30-39 为中等敬业度，39-48 为较低敬业度。而本次调查中，被调查者的平均总得分 为 24.19，敬业度水平只处于较高敬业度水平，没有达到极高敬业度的范围，我们仍需努 力思考 85 后员工敬业度没有达到最高水平的原因在哪儿，才能更好的有针对性的提高员 工的敬业度水平。 2.组织敬业度的水平低于工作敬业度。 由上述结果可以看到，本次调查中工作敬业度的平均得分为 11.97，组织敬业度的平 均得分为 12.22，组织敬业度的得分略低于工作敬业度，这说明 85 后员工对工作比对组 织更敬业，这种结果表明 85 后员工很可能在工作上做的不错，但却会较为频繁的换工作 企业，正好符合了在基本信息调查时 24%左右员工拥有 2 次以上的跳槽。这会造成企业的 人才流失和人力资源管理成本的增加。 而具体到各个小的层面我们可以看到，工作敬业度中情感层面的敬业度水平最高， 其次是行为和认知。而组织敬业度中情感层面的敬业度水平仍然是最高，其次是认知和 行为。调查表明，85 后员工对工作和组织都有着较好的积极态度，但对工作的了解和投 入，对组织的付出层面上则较为不足。 3.女性员工的敬业度水平低于男性员工的敬业度水平。 经过分组分析得到表 14，可看到，女性员工在总体敬业度水平及两个主维度上都低 于男性员工，其中工作和组织敬业度中的行为都明显低于男性员工。 表 14 样本不同性别敬业度分组统计 男性 女性 10 10 工作敬业度 11.14 12.4 认知 3.94 4.23 情感 3.93 3.81 行为 3.27 4.36 组织敬业度 10.94 12.84 认知 3.8 4.29 情感 3.27 3.87 行为 3.87 4.68 员工敬业度 22.08 25.24 4.本科/大专及以下学历的员工的敬业度水平低于研究生及以上学历的员工。 经过分组分析得到表 15，可以看到，研究生及以上学历的总体敬业度水平及两个主 维度上都明显高于本科学历的员工。 表 15 样本不同学历水平的敬业度分组统计 本科/大专及以下学历 研究生及以上学历 工作敬业度 12.31 8.5 认知 4.28 2.5 情感 3.91 3.25 行为 4.12 2.75 组织敬业度 12.4 10.25 认知 4.24 3 情感 3.71 3.25 行为 4.45 4 员工敬业度 24.71 18.75 5.工龄三年以上的 85 后员工低于三年以下的员工的敬业度水平。 经过分组分析得到表 16。与我的猜想相反，工龄三年以上的员工的敬业度竟然明显 低于三年以下的员工，其中各个维度都明显偏低。 表 16 样本不同工龄的敬业度分组统计 11 工龄三年以上 工龄三年以下 工作敬业度 12.76 11.32 认知 4.67 3.68 情感 3.76 3.92 行为 4.33 3.72 组织敬业度 14.05 10.68 认知 5.1 3.32 情感 3.95 3.44 行为 5 3.92 员工敬业度 26.81 22 四、85 后员工敬业度偏低的成因 在了解了 85 后员工敬业度现状之后，我们分析看到 85 后员工在敬业度方面仍然存 在着许多问题，而在思考如何解决 85 后员工在敬业度方面存在的问题时，我们首先需要 思考的就是造成现在这种敬业度现状可能的原因是什么，这样才能具有针对性的来采取 进一步的措施。而造成现在这种敬业度现状的原因主要可以从企业及员工两方面进行分 析。 （一）员工方面的原因 由上述关于 85 后员工敬业度现状的分析我们可以看到，拥有不同性别和学历的员工 在敬业度的表现程度上是不同的。 一般来说，女性特有的细心极认真态度，使得她们在工作敬业度中的认知中对工作 的了解程度比男性更高。而在当代社会，女性一般不负担着养家的责任，因而一般 85 后 的女性员工的事业心并不如男性大，因而在工作的投入上不如男性。同时 85 后的女性员 工年龄较轻，一般还没有家庭和孩子的压力，比较自由，而当今社会女性在就业上所受 的限制却越来越少，使得她们对组织的归属感并不如以往，因而女性员工的敬业度水平 可能低于男性员工。 而具有研究生及以上学历的员工他们在本专业上的知识明显比本科生丰富，而研究 生阶段在导师介绍的相关项目中也逐渐磨练了自己的业务，同时他们相比于本科生对自 己的职业生涯更有规划，更知道自己要去哪个行业从事什么工作往哪个方向努力。而其 12 12 学历及经历上的优势，使得他们往往比本科上能找到较好的工作。因而拥有研究生及以 上学历的 85 后员工不论在工作敬业度还是组织敬业度上都高于本科及以下员工。 （二）企业方面的原因 由上节有关敬业度现状的分析我们看到，当代 85 后员工的总体敬业度水平只处于较 高水平，组织敬业度明显低于工作敬业度水平，工龄长的员工的敬业度明显低于工龄短 的员工，这些可能在一定程度上与员工个人有关，但企业的问题更不容忽视。我认为造 成当前 85 后员工现状的企业原因主要有以下几点： 首先，公司并没有给 85 后员工足够的发展机会，如表 17 所示，工作三年以上的员 工中有 71.4%仍处于普通员工的岗位，长期得不到升职，使得员工很容易失去工作的积极 性，在自我实现的层面得不到满足，达不到自己预期的社会地位，从而对工作的投入度， 及对组织的认知，情感，以及行为都会受到极大地影响，从而降低其敬业度。 表 17 样本工作三年以上员工的职位频数统计 普通员工 基层管理者 中层管理者 高层管理者 合计 频率 30 8 2 2 42 百分比 71.4 19.0 4.8 4.8 100.0 累计百分比 71.4 90.5 95.2 100.0 其次，企业在对新生代员工的主人翁意识的培养上有所不足，85 后员工的组织敬业 度低于其工作敬业度。85 后员工中自主创业的较少，大部分是加入了一个已经拥有一段 历史的企业，他们作为基层员工很少能参与到公司的各项决策中，一般只是完成着上级 交代下来的任务，而这个任务在哪个公司都是一样做，员工主人翁意识不高，更遑论主 动为企业做出贡献了。因而当另一个公司不论是在哪方面给出更好的条件时，他们毫无 疑问的会选择另一家企业。 最后，企业缺少正确对 85 后员工的激励。企业对绩效优异的员工通常会在薪酬上给 予奖励，可其在其他方面对员工工作的积极性和投入程度的激励却较少，他们在除了薪 酬及福利等物质性因素之外也会考虑相当多的非物质因素。因而企业很难真实的去了解 当代 85 后员工真正需要什么，无法真正对其进行激励，提高绩效水平。 五、提高 85 后员工敬业度的对策 根据上文对 85 后员工敬业度现状的分析及对其可能的产生原因的分析，我认为企业 13 可以从以下几方面提出对策。 （一）提高 85 后员工工作敬业度的措施 1.进行科学的职业生涯管理 科学的职业生涯管理有别于员工个人的职业规划，这是组织考虑了企业和员工的双 重需求而为员工制定的职业规划，这对于 85 后的员工尤为重要。85 后的员工通常拥有较 高的学历，而参加工作的时间不长，这使得他们虽然拥有较高的职业发展需求，而又规 划不足。企业可以通过考虑员工自身的能力与兴趣爱好，并与企业自身能提供的职业发 展机会相结合，为员工制定相应的职业规划，并为员工提供其在组织达到什么程度就可 以获得晋升或进一步发展的信息。员工只有了解他们在企业中能获得怎样的发展，做自 己擅长的事，才会拥有努力地目标，并对工作产生的积极地态度，更愿意去了解自己的 工作并投入其中，提升自己的业绩。 2.采取有效地激励方式 企业可以通过定期比如一年一次对本组织内的不同年龄段员工进行有关其敬业度影 响因素的问卷，分析调查影响员工敬业度的主要因素是什么，并反思自己在这方面做得 怎么样。根据调查结果和组织实际情况，改变现有企业单一的激励方式，可以结合更多 的非物质激励的方法，比如表扬，或给予更灵活的工作时间等。通过对员工的工作情况 的及时反馈沟通，充分满足员工的需求，最大的激励员工对工作的积极性和投入程度， 提高其工作敬业度。 （二）提高 85 后员工组织敬业度的措施 1.建立长期的“帮带”关系 “帮带”关系就是由企业中已经步入管理层的老员工负责帮助新员工熟悉工作及企 业，并指导他们了解自己未来的发展方向，帮助他们克服刚步入工作中遇到的困难。这 种关系不应该是短期的，而是长期持续的。有经验的老员工对新员工的工作会进行指导， 并为他们提供了一个可供效仿发展的榜样，使得他们愿意留在企业继续发展。而老员工 切身经历了公司一段的发展过程，对公司有着更为生动的理解，在对新员工进行介绍时， 更容易让其接受，增强对组织的了解和积极态度。 2.积极培养员工主人翁意识 85 后员工组织敬业度低于工作敬业度的主要原因是其缺乏企业的主人翁意识，并 没有意识到自己在企业中的作用。因而企业应独立营造合作关怀的企业文化，使员工之 14 14 间拥有良好地关系，加深其与组织的羁绊。并尽量多让新员工参与到企业决策中来，将 组织目标与其个人目标相结合，让员工意识到其对企业的意义，积极主动地去关注，去 实现个人目标及企业目标，双方共同发展进步，一起成长。而在这个过程中 85 后员工既 能加深对组织的认识，又能增加其对组织的自豪感，进而为自己在这个组织中感到自豪， 主动地为企业奉献，提高企业绩效。 （三）提高女性员工，本科及以下学历员工，工龄较长员工的敬业度的措施 为了提高 85 后女性员工的敬业度，企业首先要为其设定科学的职业生涯规划，充分 发挥女性特有的优势，让她们看到自己也能获得更好的发展，获得事业的成功，从而提 高其工作敬业度。同时，企业应营造关怀友好的企业文化，关心帮助女性员工在工作中 或生活中遇到的困难，加深其对组织的依赖。 而对于本科及以下学历的员工，公司应为其提供更多的学习培训机会，丰富其专业 知识和专业技能，鼓励其自我学习，并为其提供条件，通过员工被动及主动地学习发展， 使其更好的了解工作的要求，做出更好的成绩，提高其工作敬业度，同时其将感念于公 司的栽培之恩，组织敬业度也会提高。 最后对于工龄长却一直没有提升的员工则需要及时的沟通，不要让其产生工作倦怠 和对组织的不满，正确引导员工的情绪。同时通过尝试工作调动发掘其自身优势，为其 找到合适的发展方向，并提供支持，从而提高其敬业度。 六、结论 敬业度是一个比较新的名词，同时与企业绩效有着直接的关联，而其又属于一种隐 形的很难测量的心理指标。而当代环境的快速变化以及 85 后员工自身的特点，使得 85 后的员工敬业度存在其独特地现状。本文主要探讨的是 85 后员工的敬业度方面的现状， 成因及对策，本文的创新点在于：本文调查了一个比较少人关注的群体85 后的员工 群体，并分析其敬业度现状，有别于以往对所有员工的敬业度调查分析，更有针对性。 而文中更是将敬业度分为工作敬业度和组织敬业度两个维度，进一步考量 85 后员工敬业 度在具体方面的状态。近而根据其敬业度现状分析其产生的原因并提出相应的对策。本 文的不足之处主要在于，本文主要的数据依据于所发放的调查问卷，调查样本有限，使 得出现的结论可能有所偏颇，提出的问题有所片面。 15 参考文献 1 潘琦华.心理契约视角下新生代员工敬业度研究 J.企业经济, 2012(8):95-98. 2 许菁，储成祥，魏江茹.提高知识型员工的敬业度 J.通信企业管理, 2013(3):66-68. 3 刘勇.员工敬业度研究的现状及未来研究方向 J.中国人力资源开发, 2009(1):98-102 4 高成丽，姚玲灵.如何提高员工敬业度 J.人力资源开发，2007 (9):63-64. 5 罗斯塔泰尔.为什么要重视员工的敬业度 M.Training Magazine, 2012(12):14-15. 6 曾晖, 韩经纶.提高员工敬业度 J.企业管理, 2005(5):99-101. 7 万希.组织提高员工敬业度的方法 J.中国人力资源开发, 2010(1):37-39. 8 郑力.人力资源盘点：员工敬业度调查 J.人力资源管理，2009 (12):46-49. 9 刘雯.员工敬业度及其影响因素调查研究 J.现代商业，2012 (14):173-175. 10 刘祯.员工敬业度的概念、前因及后果：一个理论框架 J.管理学家（学术版） ，2012 (9):45- 65. 11 刘小平.刍议员工敬业度 J. 商场现代化,2008(1):148. 12 梁曼曼.员工敬业度影响因素研究综述 J.时代金融, 2012(8):88-89. 13 黄建 , 张帅 , 何涛. 我国基层员工敬业情况调查 以国内 8 个城市 30 个基层团队为例J.商 业文化,2012(3):185-186. 14 Kahn W A Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work J Academy of Management Journal, 1990, 33(4): 692-724. 15 Schanfeli WB，AB，MSalanova，AB Bakke. The Measurement of Engagement and Burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach J.Journal of happiness studies, 2002, 3(1):71-92. 16 Alan M Saks. Antecedents and Consequences of Employee Engagement J.Journal of Managerial Psychology，2006, 21（7）:600-619. 16 16 附录一：85 后员工敬业度现状调查问卷 您好！非常感谢您在百忙之中抽出时间参与本问卷调查！ 这是一份关于 85 后员工敬业度的调查，调查所得的数据将完全用于本人论文写作。 本调查将完全采用匿名调查的方式，不会泄露您的任何信息，请您在回答时不要有任何 顾虑。 感谢各位学长学姐的合作与支持！祝您工作顺利，万事如意！ 1. 您的出生年份是 1985 1986 1987 1988 1989 90 后 2. 您的性别是 男 女 3. 教育程度 高中/中专以下 本科/大专 研究生及以上 4. 您目前在公司中的职位属于 普通员工 基层管理者 中层管理者 高层管理者 5. 您参加工作的年份是 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 6. 您在当前公司工作的时间 半年以内 一年 两年 三年 四年 五年及以上 7. 您工作以来的跳槽次数是 0 次 1 次 2 次 3 次 4 次及以上 8.您能清楚地知道自己的职位的工作要求和职责范围吗 非常清楚 基本清楚 勉强明白 不清楚 9.在工作时间内是否会处理私事，包括 QQ 聊天，发短信等 一直是 经常 偶尔会 从不 17 10.在工作中您会主动提出建议吗 一直是 经常 偶尔会 从不 11.您会将工作拖到最后一刻才完成吗 一直是 经常 偶尔会 从不 12.您在近一年内是否存在迟到早退情况 一直是 经常 偶尔会 从不 13.您是否会帮助工作上遇到困难的同事 一直是 经常 偶尔会 从不 14.您是否会向您正在找工作的朋友推荐当前的公司 一直是 经常 偶尔会 从不 15.您是否关心现在企业的发展情况 一直是 经常 偶尔会 从不 16.您会觉得自己的工作对企业来说很重要吗 一直是 经常 偶尔会 从不 17.您在工作中是否会获得成就感 一直是 经常 偶尔会 从不 18.您会为了未完成的工作主动加班吗 一直是 经常 偶尔会 从不 19您有打算离开现在的公司吗 从来没有 在犹豫中 在准备中 在联系着 谢谢！ 18 18 附录二：英文文献 Employee Engagement: The Key to Improving Performance Solomon Markos ，M. Sandhya Sridevi 2. Evolution of Employee Engagement and its Definition 2.1 Evolution of Employee Engagement Most references relate employee engagement to survey houses and consultancies. It is less taken as an academic construct. The concept is relatively new for HRM and appeared in the literatures for nearly two decades (Rafferty, Maben, West and Robinson, 2005; Melcrum Publishing, 2005; Ellis and Sorensen, 2007). The construct, employee engagement emanates from two concepts that have won academic recognition and have been the subjects of empirical research-Commitment and Organizational Citizen Behavior (OCB) (Robinson, Perryman and Hayday, 2004; Rafferty et al., 2005). Employee engagement has similarities to and overlaps with the above two concepts. Robinson et al. (2004) state that neither commitment nor OCB reflect sufficiently two aspects of engagement-its two-way nature, and the extent to which engaged employees are expected to have an element of business awareness, even though it appears that engagement overlaps with the two concepts. Rafferty et al (2005) also distinguish employee engagement and the two prior concepts- Commitment and OCB; on the ground that engagement clearly demonstrates that it is a two-way mutual process between the employee and the organization. 2.2 Definition of Employee Engagement To date, there is no single and generally accepted definition for the term employee engagement. This is evident if one looks at the definitions forwarded for the term by three well- known research organizations in human resource area, let alone individual researchers. Below are the definitions: 19 Perrins Global Workforce Study (2003) uses the definition “employees willingness and ability to help their company succeed, largely by providing discretionary effort on a sustainable basis.” According to the study, engagement is affected by many factors which involve both emotional and rational factors relating to work and the overall work experience. Gallup organization defines employee engagement as the involvement with and enthusiasm for work. Gallup as cited by Dernovsek (2008) likens employee engagement to a positive employees emotional attachment and employees commitment. Robinson et al. (2004) define employee engagement as “a positive attitude held by the employee towards the organization and its value. An engaged employee is aware of business context, and works with colleagues to improve performance within the job for the benefit of the organization. The organization must work to develop and nurture engagement, which requires a two-way relationship between employer and employee.” This verdict and definition forwarded by Institute of Employment Studies gives a clear insight that employee engagement is the result of two-way relationship between employer and employee pointing out that there are things to be done by both sides. Furthermore, Fernandez (2007) shows the distinction between job satisfaction, the well-known construct in management, and engagement contending that employee satisfaction is not the same as employee engagement and since managers can not rely on employee satisfaction to help retain the best and the brightest, employee engagement becomes a critical concept. Other researchers take job satisfaction as a part of engagement, but it can merely reflect a superficial, transactional relationship that is only as good as the organizations last round of perks and bonuses; Engagement is about passion and commitment-the willingness to invest oneself and expand ones discretionary effort to help the employer succeed, which is beyond simple satisfaction with the employment arrangement or basic loyalty to the employer (Blessing White, 2008; Erickson, 2005; Macey and Schnieder ,2008). Therefore, the full engagement equation is obtained by aligning maximum job satisfaction and maximum job contribution. Stephen Young, the executive director of Towers Perrin, also distinguishes between job satisfaction and engagement contending that only engagement (not satisfaction) is the strongest predictor of organizational performance (Human Resources, 2007). Recent researches also indicate that Employee commitment and OCB are important parts 20 20 and predictors of employee engagement in that commitment is conceptualized as positive attachment and wil