关于组建福建连城国有投资集团有限公司的实施方案

附件： 关于组建福建连城国有资产投资集团有限公司的实施方案 为构建完善的国有资产营运体系，组建协调一致、高效运作、 有较强综合竞争力，经县委县政府研究，决定组建福建连城国有 投资集团有限公司，特制订如下方案： 一、福建连城国投集团名称和成员单位、注册资金、经营范 围 1、企业集团名称：福建连城国有资产投资集团有限公司 2、成员单位：组建以连城县国有资产经营有限公司为母体 的核心层企业，将矿产资源、土地资源、城市资源、水力资源、 交通经营权、林业资源、特许经营权等可用于营运的资源、资本 和资产按照先重点后一般、先易后难的原则分期分批纳入福建连 城国有资产投资集团有限公司，拟首批统一授权到福建连城国有 资产投资集团有限公司进行公司化管理的成员单位为： 国有全资企业： （1）连城县自来水公司 （2）连城县林区建设开发有限公司 （3）福建连城红心地瓜干（集团）有限公司 （4）福建省新华发行（集团）有限责任公司连城分公司 （5）连城县交通投资建设有限公司 （6）连城县连发城市建设有限公司 2 （7）连城县莲冠建设发展有限公司 （8）连城县豸龙旅游投资开发有限公司 （9）铁路开发有限公司 （10）冠豸山机场有限公司 （11）连城县林业发展有限公司（由全县八个国有林场进 行整合组建而成） 国有参股企业： （1）福建省供电有限公司连城分公司 第二批，待条件成熟后，逐步将以下企业纳入集团公司管 理： （1）朋口工业集中区 （2）庙前工业集中区 （3）连城县物资总公司 （4）冠豸山旅游经济开发有限公司 （5）连城县矿业公司 3、注册资本： 亿元，2010 年先期到位 亿元。 4、经营范围：房地产、水电工业、旅游业、林业资源、资 本运作、融资担保、矿产资源、社会服务业、文教事业的投资、 开发、经营，承接执行政府委托的工业园区开发、交通与城市基 础设施建设、土地储备、旧城改造、公建项目等征地、拆迁业务， 代建安置房、解困房、廉租房、经济适用房工程，国有资产的经 3 营管理等。 二、福建连城国投集团职能和组织架构。 集团公司职能：一是监督管理职能，代表政府行使国有资产 监督管理职能；二是行使企业经营职能，确保国有资产保值增值。 集团公司按照公司法的规定和现代企业制度的要求，建 立健全集团公司法人治理结构，依法设立董事会、监事会、经营 管理层，实行重大事项董事会决策、总经理执行监事会监督和财 务总监财务管控的运行机制。集团公司内设综合办公室、计划财 务部、资本运营部、产权管理部、审计监察室等五个部门。 1、加强董事会建设：董事会设董事长 1 人、副董事长若干 人；董事会成员由县委从县国资委成员单位主要负责人和集团公 司相关人员中选任，董事长由县财政局局长兼任。建立集体决策 并可追溯个人责任的董事会决策议事规则（包括决策程序、议事 程序、检查工作程序） ，董事会根据集团公司章程规定行使 职权，对重大问题实行集体统一决定。 2、强化总经理执行力。集团公司设总经理一名，副总经理 若干名，副总经理可兼任子公司经理。由县委县政府根据现行干 部管理权限，在董事会成员中选择一名董事作为总经理人选，按 程序任命。集团公司实行董事会领导下总经理执行制，负责组织 执行董事会各项决议和集团公司年度经营计划及投融资方案。总 经理对董事会负责，依照集团公司章程规定行使职权。 4 3、发挥监事会作用：监事会设主席 1 人，副主席 1 人，监 事会成员由从纪委、监察局、审计局、国资股、国投公司选任。 整合集团公司监事会与国资股的监督职能，设立审计监察室，与 监事会合署办公，增强监督合力。 4、调整经营管理架构：按照“职责明确、运转有序”的母 子公司体制要求，搭建由母公司子公司参控股企业构成 的三层经营管理平台。集团公司主要发挥“战略决策中心、投资 中心和财务中心”等母公司职能；专业性国投公司作为子公司主 要发挥“经营投资及资产管理中心”职能；参控股公司主要是贯 彻县政府“不求所有、但求所在”的意图，参与我县重点项目建 设及重要资源战略控制工作。 5、设立财务总监：集团公司财务总监由县国资委派驻，专 门负责以财务管理为核心的财务会计管理和监督，管控集团公司 及其子公司的财务会计工作。 6、强化对子公司和管理。集团公司的子公司作为福建连城 国投集团的成员企业，对集团公司负责，子公司原则上不设立董 事会，设执行董事兼经理，以提高决策与运行效率。 三、强化审计监督和投资经营监控 1、加强审计监督：县审计局每年都安排一定数量的国投集 团成员企业进行财务收支审计，其中，集团公司每年一度，成员 企业每三年一度，集团公司和成员企业经营管理人员任职期满或 离任时，必须实行任期或离任经济责任审计制度。 5 2、加强投资经营监控。严格控制集团成员企业的对外投资、 担保、捐款、赞助等行为。集团公司的对外融资、投资、担保、 捐款、赞助等行为经董事会审议后须报县国资委批准；重大投融 资项目必须组织相关专家进行评估、论证。 四、完善集团管控机制 1、加强财务管控。 （1）实行财务负责人派遣制度和财务人员报务制度。国投 集团内所有全资子公司、控股公司的财务负责人由负责人集团公 司统一派遣，被派遣人员的薪酬、任免、考核、奖惩等由集团公 司统一管理，被派遣人员不得在派驻公司领取任何报酬与补贴。 其他财会人员的聘用、解聘情况应报集团公司备案。 （2）推行国投集团成员企业会计报表合并制度。国投集团 成员企业会计报表须按月逐级汇总，编制集团合并会计报表，全 面、真实、准确反映国投集团的资产、财务、经营效益等财务状 况，凸现国投集团优势，提升投融资能力。 （3）推行资金相对集中管理制度。集团公司在确保国投集 团成员企业正常运转的基础上建立定额备用金制度，实行资金总 量收支两条线，每月按项目、按经营、按投资预算额度和用款计 划进行总额控制，具体资金使用权仍为各成员企业，以加强集团 公司对国投集团成员企业的资金管控，节省财务费用，确保资金 安全。 （4）集中汇缴投资收益。国投集团成员企业的经营收益， 6 按照集团公司的相关规定清算汇缴，然后由集团公司再集中缴财 政。 （5）规范财务收支与资金调度行为。集团公司要建立完善 的财务收支与资金调度、内控制度，明确划分各层级的职责权限， 对较大的财务收支与资金调度实行总经理与财务总监联审联签， 重大的还应报董事长审批。 2、加强成本管控。集团公司要对各国投集团成员企业开展 目标成本管理，有效节约成本性支出，提高经营效益。 3、加强经营管控。国投集团成员企业的重大生产经营活动 应依照集团公司章程规定，报请集团公司董事会审批，重大投资 经营事项需由集团公司报请县国资委审批。 五、建立激励绩效机制 1、建立职业经理人制度。经营管理班子成员原身份是公务 员的，经县委批准后，其公务员身份和档案工资仍保留在原单位， 不在原单位领取任何工资及补贴，在企业按绩效领取薪酬；原身 份是事业编制的，经县委批准后，其人事关系和档案工资挂靠在 原单位，保留其事业身份，但不在原单位领取任何工资及补贴， 在企业按绩效领取薪酬，原在国投集团工作但原单位已撤并的， 其人事关系和档案工资挂靠在集团公司，保留其事业身份，在企 业按绩效领取薪酬。 2、完善目标管理考核体系。集团公司对成员企业要建立目 标管理考核体系，不仅要体现企业实现利润、上交国有资产经营 7 收益、国有资产保值增值、经营收入等经济指标，还要体现资源 聚集、筹资、投资项目（含政府项目）实施、企业资质上档次、 资产重组目标完成、内控制度执行、廉洁从业等综合指标。 3、规范用式与薪酬管理。企业取消“干部” 、 “工人”身份， 管理人员实行竞聘任期制，职工实行竞争上岗，全面推行末位淘 汰制度。集团公司领导班子和国投集团全资子公司、控股公司正 职领导由国资委和集团公司推荐，由县委组织部考核、县委任命， 其他副职领导由集团公司董事会、集团公司党委提出方案提交县 国资委研究确定，并报县委组织部备案；其他人员实行企业用工 聘用制，按照员工进行管理。对集团公司和子公司领导班子成员 实行年薪制，薪酬结构主要由基本年薪、绩效年薪和中长期激励 收益三部分构成，基本年薪按月支付；绩效年薪按照先考核后兑 现的原则，由企业当年提取，次年一次性兑现；中长期激励收益 由企业当年提取，薪酬相对人任职届满或离任时，综合考评其经 营业绩、廉洁自律、计生、综治等情况累计发给。 六、正确理顺政企关系 国投集团各成员企业原主管部门要按照县