医院后勤社会化改革

医院后勤社会化改革 医院后勤社会化改革是医院内部管理体制改革的重要组成部分。长期以来， 在计划经济条件下形成的医院办“社会” 和行政事业 型的管理体制、福利供给型的 服务方式，已严重制约着医疗事业的改革和发展，我院后勤社会化改革势在必行。 一、 改革方案的指导思想、和目标 遵照市、县卫生局关于医院后勤改革要实现社会化的总目标，我院将充分利用好 现有后勤资源，通过优化配置，转变运行机制，以分步实施的渐进方式积极稳妥、 坚定不移地推进改革。计划到 2004 年底，将后勤服务经营人员、相 应资源成建制 地从医院行政管理系统中分离出来，组建成自主经营、独立核算、自 负盈亏的后 勤服务实体医疗后勤服务中心。同时组建医院的行政管理机构“ 后勤综合部”， 形成甲、乙方运行模式。以提高服务质量和效率，降低服务和运行成本，提高医 院效益，减轻病人负担，保证医院的发展和稳定。 二、 实施步骤及方案 1 在院内后勤改革方案实施方面，主要分两步走： （1） 先独立，即后勤 实体与医院实现相对独立，实行企业化管理，独立核算，自 负盈亏。今后属医院事业编制的仅为后勤行政管理“ 小机关”人员。后勤经营服务 实体人员为企业编制，由后勤经营服务实体自主管理，实行全员聘用制。 (2) 再分离，即后勤经营服务实体脱离母体。通过互为参股、资产重组等多种所 有制的结构形式和实施方式，办成独立法人的后勤产业，与医院以契约方式明确 责、权、利。在此基础上，创造条件，逐步实现与社会的融合。 2 具体实施步骤 （1） 今年 9 月份开始，首先在水电设备科试点实施有偿服务，总结经验，找出不 足； （2） 今年 10 月份开始，后勤服务中心使用的房屋、设备、 车辆等医院所属资产， 按不同用途,分别采取投资、租赁、托管等形式，实行所有 权与使用权规范分离。 属院方的资产，后勤中心承担保值、增 值的责任;属租赁的，按用途分类，由后勤 中心以零价或优惠价租赁,医院负责维修;属托管的，后勤中心要按医院 规定折旧 并负责维修，实行资产保值;凡属后勤保障服务所需的 设备、车辆等由医院负责更 新购置，随着医院规模发展，医院要加大对基础设施的投入和维护费用，以利于 保障医疗、科研和内部生活设施的完好率。后勤中心要建立经济核算、收 费服务 的制度和价格管理体系。随着医院拨款制度的改变，后勤中心要建立合理的服务 收费制度，后勤中心对医院服务要低于国家定额或行政定额的标准收费。项目收 费标准与成本完善程度应当配比,对服务的数量和质量要进行考核； （3） 今年 12 月份组建 “后勤服务中心”，制订组织结构、内部职责、管理 经营制 度等规章制度，明年元月开始正式实施； （4） 条件成熟时，将后勤服务中心推想市场，成 为 独立的法人企业单位，参与市 场竞争； 3 基本原则 1、 后勤服务职能和管理职能分开，以公司模式与医院规范分离。 2、 打破“ 小而全”“医院办 社会” 的模式，追求提高质量和效率。 3、 整体改革积极稳妥，并与人事、分配制度等改革相配套。 总的来说，后勤科室和人员成建制地从医院规范剥离，实行企业化管理。通 过改 革后勤管理体制，理顺医院与后勤服务实体的甲乙方关系。其中， 组建后勤综合 科以甲方身份代表医院行使后勤管理职能。组建的后勤服务中心，具有相对独立 的二级法人资格，按照市场运行规律和灵活高效的企业化运行机制，以乙方身份 向医院提供后勤服务。在条件成熟时， “后勤服务中心”转为完全独立的法人单位。 三 机构组成 1 后勤综合部 （1） 编制：后勤管理处编制 3 人。其中主任 2 人，一正一副。 （2） 职责： 对国有财产 、房产、 医疗设备、能源、安全、消防、环境、后勤服务规划的制定 和实施进行监督管理； 监督对执行政府部 门、卫生行业的规范要求、合约要求； 对完成上级 指令性任务 和处理突发事件的监督执 行和组织协同指挥。 2 后勤服务中心 后勤服务中心由原总务科所属班组、原设备科所属班组、保卫科所属班组、 护理 部所属病房及门急诊工勤人员、院办所属驾驶班等组成，为医院的业务开展，病 人生活、职工工作提供各项劳务或技术服务。后勤服务中心实行企业化管理，由 行政福利型的运行机制向经营服务型转变，通过市场经营动作，优质优价完成好 后勤服务工作。后勤服务中心实行总经理负责制，有相对独立的人、 财、物调配 权，经营、投 资、分配决策 权，内部机构设置权，逐步建立企业化的体制和机制， 达到经营市场化、服务商品化、管理制度化、行 为规 范化。 （1） 部门设置： 根据服务职能的不同，将相似的职能分别归并为 6 个部 1 个队，即物业管理部、 财务部、工程设备部、物资供应部、饮食服务部、 护工队、运输部。 （如下图） （2） 职责和权利 物业管理部：下设保洁组、消防保卫组、 锅炉组、修缮组、电梯组、洗衣房、绿化组， 负责医院各建筑物内部及公共区域保洁、消防、绿化、修缮和水电、电梯、生活设 施的运行和维修及病区被服的收点、洗涤、 缝补和下送； 财 务 部：下设会计（1 人）、出纳（中心副经理兼职），负责中心内部财务工作； 工程设备部：下设水电组和医疗设备维修组，负责医院水电安装、维修和医疗设 备的保养及维修 物资供应部：下设入库员及领出员各一名，负责医院所需行政后勤物资的采购、 供应和仓储保管； 饮食服务部：人数另定，负责医院住院病人的营养餐及职工、家属的饮食； 护 工 队：人数另定，负责医院住院（手术）病人的陪护、接送及就诊病人的导医 咨询、检查护送，标本传送、病历传送、 X 片传送借阅、消毒物品收送、病区 检验 容器领送等； 运 输 部：人数另定，负责医院 120 急救病人的运送和医院公务所需的客货运输； （3） 后勤服务中心运行机制 人事制度及分配制度 主要为后勤服务中心的岗位设置、报酬及其聘用办法。 A 规 范分离：后勤服务集团为企业化经济实体， 实 行“ 老人老办法，新人新办法”。 原属医院正式编制的后勤职工改为企业性质，并按转制范围实行成建制规范分 离。实行公开招聘、双向选择、择优录用、 竞争上岗的用人制度。新进员工由后勤 服务中心自行聘任签定劳动合同，其劳动报酬、养老医疗保险等按企业办法实施。 原医院事业编制人员在到达退休年龄后，由医院人事部门按医院在编职工的有 关规定办理退休手续并计发退休金、养老金。 B 因事 设岗、以岗定酬、竞争上岗 因事设岗 我们将在编制范围内根据实际工作的需要，从有利于提高工作效率、 降低成本、保障有力的目的出发设定各岗位人数。 以岗定薪 通 过以岗定酬、竞争上岗的办法，缩小与社会收入水平的差距，改变后 勤与临床第一线攀比的不合理现象。我们将后勤服务中心的岗位划成四大类，分 别是管理岗位、技术工种岗位（技术工种岗位又分高、中、初三个等 级）、持证上 岗普通工和普通工，根据各岗位的责任、 风险、环境以及社会的工 资水平等因素 确定不同的岗酬。拉大高级工与普通工的差距以确保技术工人队伍的稳定。 竞争上岗 虽然照测算后勤岗位多于后勤正式职工数，也就是说每个人都有岗位 做。但是我们不能采取原岗位照旧的既简单又省力的做法。一定要让职工转变观 念，变“要我做”为“ 我要做 ”。因此，采取各岗位全院招聘、竞争上岗的办法。 岗位竞聘前先张榜公布需招聘岗位、竞聘条件、 岗位数以及岗位报酬， 应聘者需 填写竞聘岗位申报表，并说明应聘理由。 岗位竞聘工作的公正与否，直接关系到职工的切身利益，关系到后勤社会化方案 能否顺利推进的大问题。后勤管理干部的聘用，由各有关职能科室科长组建评委 会，共同把好关，努力做到公开、公平、竞争、择优的原则。后勤职工由后勤服务 中心总经理负责招聘。 在岗位竞聘中，人人都需面试和答辩。 评委根据个人陈述和答辩的情况在考核评 分表上分别打分，技术工种还需参加笔试和群众测评；然后将评委分、笔试分和 群众测评分汇总，再由评委作出综合评估并以无记名投票的方式确定岗位的录 用。确定岗位录用的名单张榜公示一周，无异 议后与职工签订岗位聘用合同。 对由于健康、年龄、能力等原因未能竞聘到岗位或放弃岗位竞聘的职工，在 规定 的年限内可以申请待退休，超过规定年限的实行待岗，给予待岗待遇，以后根据 岗位空缺情况为其提供两次岗位竞聘机会。为此，医院应制定相应的人事规定并 经职代会通过后施行。 C 后勤服 务中心职工待遇。在一年左右的 过渡期内，根据医院与后勤服 务中心签 定的服务收费总金额统一拨付，职工的福利经费也按有关规定统一拨付；职工退 休时仍由医院办理退休手续。其后实行岗位、 贡献、效益为主导的多种工资分配 制度，充分调动各方面人员的积极性，具体分配制度待中心成立后拟订并经批准 后实施。 D 后勤服务中心的经费结算。在过渡期内，对服务中心自身消耗性开支和公共消 耗性维修经费实行总额承包或按甲乙双方签定的合同支付后勤服务费用。 E 后勤服务中心的权利和义务。将人事管理 权、分配权、经营权交给服务中心，同 时规定，在确保医院利益的前提下，可以自主对外拓展服务功能，支持跨行 业承 接业务，为最终与医院分离创造条件。 在享受权利的同时，也明确规定了应尽的义务和责任，包括服务质量的考核，水、 电、煤、油等能源及其它消耗性开支的控制要求和考核标准，要作出明确的 规定， 其目的是为了确保医院工作正常运转，确保服务中心能为医院提供高效优质、成 本合理、保障有力的后勤服务。 财务管理制度 后勤服务中心单独开设帐户，按照企业会计制度实行独立结算，但需接受院财务 科、后勤综合部的财务指导和监督，按月 报送报表，中心成立后对中心的会计核 算、财务管理需拟订财务制度，做到有章可循。 经营体制 后勤服务中心实行企业化管理，由行政福利型的运行机制向经营服务型转变，通 过市场经营动作，优质优价完成好后勤服务工作。后勤服务中心实行总经理负责 制，有相对独立的人、财、物调配权， 经营、投资、分配决策权，内部机构设置权， 逐步建立企业化的体制和机制，达到经营市场化、服务商品化、管理制度化、行 为规范化。由行政拨款制改为服务收费制。医院取消对后勤服务中心的直接拨款， 通过服务向各用户收费，形成市场化经营， 实行有偿服务。 对各类收费项目、标 准需报请后勤综合部、财务科审核后， 报请院办公会批准。对为医院提供的公共 性服务，如院内绿化维护、院内环境的清扫、院内房屋设施的正常维护等，与后 勤综合部实行合同制，明确服务范围、 质量标准、费 用标准，由后勤综合部履行 甲方职责结算付费。对专项工程后勤服务中心也可以参与公开竞标，但在同等条 件下，应优先保证由后勤服务中心实施。 资产管理 组建后勤服务中心，将医院原用于后勤的资产设备等国有资产实行所有权与使 用权规范分离，医院以签署托管协议的方法将后勤资产委托后勤服务中心使用， 做到清产核资、明晰产权、分类租赁，根据不同用途，以零价或优惠价租赁给后 勤服务中心使用，后勤服务中心应提取折旧费， 对资产实施保值。 监控机制 医院要建立起完善的监控机制。对后勤服务中心的监督由后勤综合部牵头，会同 财务、核算、资产管理委员会、工会等部 门， 对后勤服务中心服务的质量、收费等 合同执行情况、资产保值增值情况进行检查、 监督、协调。院财务科受医院委托， 应每年对中心的经营情况、财务情况进行年度审计，并向院办公会议报告。后勤 服务中心应单独成立党总支、共青团、工会等 组织，加强职工思想*工作，加强 党的*领导，监督后勤服务中心和各部门负责人做到廉洁自律，守法经营，不断 改进服务态度，提高服务质量，并依法保 护职工的正当权益 四 改革方案实施中需要注意的问题 1、 做好思想工作； 在改制中要加强广泛的宣传教育。特别要注意引导大家对医院后勤必须进行社 会化改革形成共识，正确处理局部利益和全局利益的关系，做到个人利益服从集 体利益，局部利益服从全局利益，妥善做好改制中转岗分流人员的安置工作。同 时加强对全院职工的宣传教育，正确理解后勤社会化改革，支持后勤社会化改革。 2、 要通过各种方式积极扶持和发展后勤产业； 改革初期，医院应在场地、资金、物资、 设备等方面给予后勤投入,支持后勤产业 发展。以利于提高专业化生产,帮助后勤产业尽快发展壮大。 3、 要精心组织,积极稳妥地做好各项配套改革; 后勤改革是一项涉及医院全局的重大变革，政策性强、涉及面广，复 杂的系统工 程，许多问题是后勤自身无法解决的需要进行多方面的配套改革，配套改革不到 位，将会制约后勤社会化改革。要重点抓好人事、 财务 分配制度的改革，要切实 搞好人员分流，增加市场竞争意识。 领导和广大职工要充分认识这项改革的艰巨 性和复杂性，重视和支持后勤改革工作，医院有关 职能部门要根据本方案和实 施步骤，配合医院后勤改革工作制订相应的人事、 财务、分配等政策，扎扎 实实 开展工作。 4、 不断提高后勤干部职工的素质； 后勤干部职工是推进后勤社会化的重要主体，他们的素质直接关系到后勤工作 的质量和后勤社会化工作的进程，针对日前后勤干部职工的整体素质难以适应 后勤社会化要求的状况，需要加强对后勤干部职工全员培训，提高他们的*、思 想和业务素质，以保障后勤社会化工作的顺利开展。 当前社会大环境为后勤改革提供了难得的机遇，医院内部也具备了后勤改革的 思想基础和群众基础。只要领导重视， 职能部门配合，群众参与，方法得当，机制 有效，我们就一定能确保后勤社会化改革顺利进行，实现预期目标。 附件： 一、 院内核算券的使用规定 二、 水电成本分摊及改造的建议 三、 物业管理合同范本 四、 物业管理、设备维修、水电安装维修、衣物洗涤的服务收费标准 附件一、院内核算券的使用规定 医院核算券使用管理办法 为了使医院后勤更好地适应社会化运营的客观要求，促进有效合理的使用资金； 满足医疗工作的需求；调动后勤人员的工作积极性。特推行医院核算券使用管理 办法。 一、 “院内核算券”的使用范围 核算券即为“ 院内货币” 。可用于医院与科室的经济结算；院内部门与部门之间的 核算；科室内部的管理与核算，等等。 二、 “院内货币”的发行与结算 院内货币的发行机关为医院财务主管部门，各科室需要使用核算券时，可到财务 科或核算科领取。各科室领取的代金券的金额，将 计入该科室的当月支出。 三、医疗科室与后勤服务中心所属部门的结算 1.后勤中心水工、电工、木工维修的结算办法：后勤维修班组的工作人员，每人每 月须完成人工费 200 元的基本任务定额(各单位可根据各自实际情况和工作人员 的工资水平确定适当的定额)，方能享受基本工资。其余按规定的服务收费标准 与各科室结算。 2.后勤行政仓库的物资管理核算办法：医院根据近 2、3 年的物资消耗水平，扣 除物价上涨因素，并考虑医院发展规模的因素，确定出当年库房库存量和消耗量 的标准。 库房发出物资、物品时，要收 缴相应数额的核算券。库房进货时， 可以将收缴的核算券交给供应商，供应商凭核算券到财务科换取相应数额的转 帐支票或现金。库房每月月底盘点时，其存库存金额=核定定额- 收缴代金券金 额总计。 3.车辆管理使用结算办法：收费标准：根据不同车辆 ，制定相 应的收费价格。科 室用车完毕按实际行驶公里数结算，多退少补。 汽车司机每月须完成 400 公里 的行驶里程和出车次数 15 次的双指标方算完成基本任务，完成基本任务后，发 放基本工资。并按每行驶公里*元计提奖金(其中含误餐补助)。 车辆需要加 油时，司机交核算券换取相应数额的油票。 车辆维修及购买维修配件时，其支出 费用由汽车司机自行负担。 四、后勤服务中心服务收费的结算 后勤中心成立后，要成立财会核算管理机构，并 对经济往来款项做到日清月结。 每月与医院主管部门结算 1 次。用收缴的核算券到财务部门换取银行转帐支票 或现金。 附件二 、水电成本分摊及改造的建议 随着医院事业的发展，我院医疗、行政、生产、后勤等方面工作对水电的需求量 越来越大，2003 年上半年我院水电净支出高达近 万元。由于我院水电管理工作 一直延续计划经济管理模式，在使用水电时成本意识和节能意识淡薄，水电资源 浪费十分严重。虽然近年来医院采取了一些措施，但由于没有触动管理体制和运 行机制，因而未能从根本上改变水电管理的被动局面。大量的水电费支出， 给医 院财政带来沉重的负担，影响了医院医疗事业的发展。因此，必 须抓住后勤改革 的有利时机，从管理体制和运行机制上对我院水电管理工作进行改革。 从 2003 年 9 月开始在我院全面实施水电计量收费管理办法，使我院水电管理工 作逐步实行统一、规范的院内水电市场运行机制。所收取的水电费一律纳入科室 的成本支出。对于不适合安装电表或水表的核算单元按其使用的用电功率或水 量确定系数，从区域总表中计费。 对外科楼和内科楼的动力线路实施改造，约需资金 万，以满足病区日益增长的 用电需要。 附件三、 物业管理合同样本 住院部物业服务协议 甲方： 乙方： 为了搞好住院部的管理和服务，甲方将住院部委托乙方管理，双方在自愿、平等、 协商一致的基础上，订立本协议。 一、 委托管理期限 委托管理期限为三年。自 2003 年 9 月 1 日至 2006 年 9 月 1 日止。 二、住院部基本情况 院内外科楼、内科楼各一幢，总建筑面积*M2。 三、委托管理事项 1 房屋建筑设施的维修、养护和管理，包括： 门窗、墙面、地面、楼梯、 厕所、 给 排水设备、供电照明、电梯、卫生设备等。 2 病房家具及设施的维修、养 护和管理，包括：病床、电热水器、电风扇、窗帘、 空调等。 3 消防保卫服务，包括：门禁、安全巡 视、 处理突发事件等 4 保洁服务，包括：门窗、病室、走廊、楼梯、层面、厕所等。 四、 乙方服务标准和职责 1 房屋建筑、设备、家具良好，运行正常，无事故隐患，完好率达 90%以上，维 修及时率达 90%以上。承担维修经费（医疗设备、 电风 扇、空 调除外）。 2 各 类