hr在企业中的作用

HR在企业中的作用 一、 老板对HR的期望 在老板眼中，从事人力资源工作的HR是个什么角色？这些不仅新入行者不清楚，连已经入 行者也未必明白。对于人力资源从业人员者在老板眼中的印象,通过对老板们的调查显示， 39.6%的管理者认为是“后勤管家”；26.4%的老板认为HR是企业的“参谋”；22.6%的人认 为HR部门只是“服务员”团队；只有11.3%的人认为是“合作伙伴”。如果有幸进入到HR已 经上升到“合作伙伴“的企业，会是HR从业者非常幸运的职业生涯。 值得关注的是，民营/私营老板中66.7%的人虽然认为HR在企业中的角色是“服务员”，但 更期望HR的价值发挥最大化，成为自己的参谋。在国企和外企中，由于人力资源各项规章 制度比较完善，所以，HR则充当着“后勤管家”的角色，为企业的发展保驾护行。这就要 求人力资源从业人员有一颗服务与包容的心，为企业的发展甘当“管家”角色。 虽然人力资源在中国发展实践并不是很长，但随着老板们越来越熟悉人力资源所能发挥的 作用，对人力资源所产生的价值自然也就期望越高起来，所以，在“您期望您的人力资源 发挥什么作用？”一项调查中，持“战略的推动者”态度的管理者占总接受调查人数的41. 5%；希望成为“服务支持者”态度的占39.6%；其实，在调查中，很多管理者更希望自己的 HR成为“制度和公司理念的执行者”。22.6%的管理者最希望HR部门成为“战略的参与决策 者”。这与目前大部分HR给自己做的职业规划极为类似。 不同性质企业希望人力资源发挥的作用 民营/私营 国营 外企 外企 服务支持者 38.5% 42.9% 37.5% 33.3% 制度和公司理念的执行者 53.8% 28.6% 25% 16.7% 战略的推动者 50% 28.6% 37.5% 33.3% 战略的参与决策者 23.1% 7.1% 25% 50% 其它 0.0% 0.0% 12.5% 0.0% 不同性质企业的管理者期望HR发挥的功能还不一样，国企的管理者希望HR成为“服务支持 者”，其次是“制度和公司理念的执行者”和“战略的推动者”，希望HR的服务意识更强 。这点上，民企业与之类似。而对于外企的管理者来说，给HR的定位是“战略的推动者” 和“战略的参与决策者”。 二、HR应扮演的三个角色 1. 变革初期的沟通组织者 人们对未知的世界有本能的抵触。当变革来临，人们对未来恐惧，开始产生消极抵触情绪 ，担心自己的位置、待遇受损，关心自己是否还有工作，是否还能胜任工作。产生这些情 绪是人之常情，不仅是普通员工，除了变革发起者之外的所有人都会产生这样的情绪。可 这些焦虑情绪会影响到他们的工作积极性，使他们落后于整个变革的进程。因此，变革前 期的沟通工作将决定成败。人们对变革的恐惧、抵触现象，绝大多数并非不可避免。初期 淋漓尽致的关于变革的沟通，可以帮助公司把握好变革的脉搏。所以HR部门要帮助员工充 分认识变革的必要性。消除对变革的抵触，有一个日渐流行的做法，就是让相关人员参与 到变革的实际操作中来。HR部门会组织员工大会，深入业务部门进行宣讲、答疑。 2. 业务部门领导者的好伙伴 现在技术革命越来越快，公司的战略性调整越来越频繁，而改变做事方法，首先要从人开 始。所以，公司HR部门不是被动地应付日常工作，而是要和各业务部门领导者之间建立战 略伙伴关系。公司在主要业务部门都设有或大或小的人力资源部门，他们的主要任务是根 据本业务部门的发展情况，制定相应的人力资源解决方案，比如要招聘什么人（报给招聘 部门执行），员工考核（把考核结果上报给职能部门，从而影响员工的薪酬、培养等）。 他们既受该区域人力资源经理（全面负责职能部门和业务部门工作）的管理，同时，还要 向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。事业部 的变革，有时会涉及到经理、HR部门、财务部门等。HR部门必须对此有所规划，并进行协 调，和各业务部门领导者一起共同为变革成功而努力。HR部门会协调各事业部门制定变革 时间表，确定变革过程中什么时候完成什么任务、达到怎样的效果，定下一个里程碑的时 间点，保证按时按质按量地完成变革。 3. 员工与公司间的利益平衡者 在处理员工利益问题时，HR难免要进行很多人情、事理、法规的决断，这也就难免会 涉及到“合理”还是“合法”的问题。HR 专业出身的人多半会按规章处理问题，而利益的协调往往是需要讲求艺术性的。同时，问 题的解决要看HR管理人员自身的信誉度和能量，以及在一个组织机构中是不是有地位。公 司都希望员工不断提高自身能力以适应公司发展、期望员工在工作中可以全身心投入工作 、员工应接受公司的管理制度和工作方式等等。而作为员工，希望公司提供优厚待遇、良 好的发展空间、多元化丰富的福利、弹性工作时间、人性化管理、良好的人际关系、提升 个人价值的培训、公司的认可与激励等等。双方不同的需求使他们之间难免存在利益上的 摩擦。HR就是这些摩擦中的平衡力量。有竞争力的薪资和良好的福利待遇确实是留住员工 的一个重要因素，认同感、安全感以及价值观的平衡，也是不可或缺的。为最大限度地开 发员工潜能，公司采取多种物质和精神奖励手段，其中包括优厚的福利待遇和公正的业绩 评估。公司对员工的业绩经常进行评估，论功定酬，赏罚有据。每位员工在年初都必须制 定个人承诺，做出一年的工作目标和计划。每个季度检查一次执行情况，第二年年初进行 全年总结，升级和涨工资都要看个人承诺的完成业绩。 三、HR工作对企业的重要性。 任何一个组织的运作,都离不开若干数量的人,而人又恰恰是自然界中最复杂的生物,要管理 、领导好这批人可不是一项轻巧而简单的工作。为企业招揽人才、培养人才，调整好现有 员工情绪、激发他们的工作热情，替员工捋顺好公司内部的人际关系，防止员工跳槽 这些与企业的正常、高效的运作是密不可分的。为企业的长期发展，做着至关重要的支持 。一个HR人员应为企业做到如下几点: 1.为企业长期发展打好基础 纵观各成功企业，都不会轻易裁员，在经济不景气时期，不到万不得已时也不会这么做的 。因为这些企业明白,具有一个长期、稳定、高效的团队,企业才能又好又快的发展起来。 即使有人员流动，也只是极小范围的。因为对一个企业来讲，最重要的资源就是那些骨干 员工。如果因“后院起火”走一批员工，对某些企业来讲可能会迅速的招到一批新员工， 在对新员工进行业务指导和能力培训期间，企业不仅效益创造的很低，而且所占用的人力 、物力、时间的成本,也是笔不小的开支。 2.使“1+12” 如果员工每天对办公室的勾心斗角耿耿于怀，对内部的花边新闻喋喋不休，势必会影响到 工作，其产生的效果自然是 “1+12”! 3.为企业挑选好的“未来” 根据企业发展的需要，必定会招一批新员工进来，以现在的就业形式来看,面试人员要远远 多余企业提供的职位数量，而且能够马上上任工作的人却少之又少。所以必然会则 “优”入取,作为HR人员,对这个“优”肯定会有一个明确的标准 人才可塑性。比起简历中的“研究生”“某某技术资格认证”，能在短期内为企业创造效 益的则是人才的成长力。有些企业在招聘要求中注明:“要求本科学历以上。”与其说企业 看重文凭倒不如说是看重学习能力。不管是企业还是个人,你的基础可以是零，可以从头做 起，但你必须有一个很好的发展方向、发展空间和发展速度。在企业创办初期，发展方向 已经确定,而发展空间则会根据市场发展而有所变化,唯一能够人为控制的就是发展速度,而 发展速度则正是HR人员为企业挑选的“未来”所决定的。所以在挑选人才时，往往被选中 的是可塑的“铁”,而不是极其坚硬的“金刚钻”。 4.为企业做好“火灾”预防 消防队的方针是“以预防为主”,虽然火灾发生时可以进行扑救，但扑救毕竟只是一种防止 损失扩大的手段，对已经造成的损失是挽回不了的。而HR人员的工作跟消防员的工作则是 大同小异，消防员针对的是真实的火灾，而HR人员所针对的“火灾”是指突发性、人为的 、对企业工作、名誉等有破坏性的事件。例如:员工之间的冲突、下级顶撞上级、员工所做 疏漏造成一定后果和负面社会影响等等，而在人力管理上则可以尽量的预防这样的“火灾 ”。因为这些“火灾”的隐患正是来源于人。 一桶清水,倒入一杯污水,所得到的就是一桶污水。一个员工工作散漫,可能会很快的“传染 ”给其他员工,其他员工都认真积极工作,却很难带动散漫的人,使他认真工作起来。这就是 HR中“一条鱼腥了一锅汤”的道理。因此对员工的踏实、和善、融入集体性要格外的重视 ，对于起不到良好作用的员工必须做到及时辞退。 “铁”可能没有那么华丽，但它给人一种“厚重”、“踏实”的感觉，而且就算它一开始 也有“棱角”通过锻造也会变得很平滑,最终将成为“钢”。把它放在其他金属中,也不会 跟其他金属“抢”眼。而“金刚钻”虽然很华丽、很贵重、很抢眼，但给人的感觉却是“ 浮华”，而且它极为“坚硬”的特质，又不能磨去它的“棱角”。这就是选择“铁”而不 选择“金刚钻”的又一原因。 5.为企业守住最宝贵的“资源” 企业最宝贵的资源是人才，而留住人才也是HR人员的工作之一。如果有已经能胜任工