it项目读后感

读后感 这是一篇关于企业如何进行 IT 项目启动管理的文章。文 章讲述了在过去的日子里，由于市场环境的迅速变化和 IT 项 目管理失当，没有做项目分析等原因使得很多 IT 项目建设 的失败和瘫痪。 而对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目的企 业有着非常重要的意义。所以把项目的启动管理划分为几个阶段。 第一是意向提出阶段，即信息化部门在这一时期对所有的意向 进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重 点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。 第二是需求分析阶段，IT 人员与业务人员组成的小组，对业务 需求进行详细的调研与分析。使得 IT 人员对项目的建设有更深，更 好的处理。 第三是可行性方案论证阶段，可行性方案的论证是项目启动阶 段的关键活动，是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未 来的管理和技术方案是否有效。 第四是产品选型阶段，即对供应商进行初步的筛选以后，根据 需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并 根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出 2 个以上的 供应商进入商务谈判。 第五是立项报告审批阶段，将从意向提出、需求分析，到可行 性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，按 公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。 第六是项目启动会阶段，是说立项批准后，项目启动准备到项 目启动会结束这一阶段。 从这篇文章中。让我学到了一个 IT 项目的启动是要经过如此谨 慎仔细的工作才能顺利完成。每一个步骤。每一个阶段都要认真去 完成。否则下一个阶段或这个项目将面临失败。IT 项目的管理不仅 需要领导者的劳心劳力。还需要众多 IT 工作人员的团结和配合啊。 来源：MYPM 企业如何进行 IT 项目启动管理 作者：缪燕 2005-05-27 过去的几年，一些公司在信息化建设方面的投入巨大，难免有 一些急于上马的项目投入与产出并不十分理想。而且由于市场环境 的迅速变化，相应的业务模式也在不断的改变，从而给信息化系统 的适应性提出了相当高的要求。 过去的有些项目启动时期没有很好地考虑到这些问题，造成一 些项目盲目启动、仓促上马，导致项目的投入产出分析不清，项目 重复建设，组织混乱，给后期的项目实施，项目维护，项目使用带 来极大的风险，甚至导致系统建成后被用户弃用。最终使业务遭受 损失。因此，越来越多的公司对于项目上马的决策已经趋于理性， 严格要求做好项目启动前的论证工作。在满足当前紧迫的业务需求 和长远的战略需求之间作好平衡。确保项目建设的成功。 相对产品供应商而言，企业在项目建设中处于合同意义上的甲 方，其项目的启动过程与乙方的项目管理有很大的不同，是一个较 为复杂的过程。它往往需要考虑一系列的问题，如：需求是否合理？ 是否有必要启动项目？项目可能带来的影响是什么？可能的投入有 多大？取得的效益有多大？当前的管理模式是否能支撑？如果不能， 可能要在哪些方面做好变革的准备？业界相关的产品有哪些？哪些 是真正适合需求的？ 因此，对项目启动管理形成统一的认知，对于实施信息化项目 的企业有着非常重要的意义。 一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段： 一、意向提出阶段 在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业 务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴 随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业 的信息化部门始终是一个难题。 对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务 规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往 产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。 在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大， 后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统 筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收 集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资 源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。 对于不在集中规划时期提出的项目意向，往往会影响到原有的 整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、 投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。 信息化管理部门（或 IT 项目管理部门）可以通过建立一些制度与流 程，对业务需求的意向进行引导， 尽量使意向在集中规划时期提出。 意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对 意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。 二、需求分析阶段 在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这 一阶段需要有 IT 人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细 的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。 在这一阶段，IT 人员与业务人员往往会出现矛盾，IT 人员可能认为 业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这 个矛盾的关键在于，要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行 需求的细化。如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档 等。一般来说，需求分析包括以下内容： 当前业务流程分析 未来业务流程分析 当前业务与未来业务的差异分析 信息化功能点需求 对将来系统的非功能需求，如：性能需求，环境需求，安全需求等 需求的优先次序 需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关 系人对需求的一致认可。这一过程可包括： 制定评审计划：制定评审的工作计划，确定评审小组成员，准备评 审资料。 需求预审查：评审小组成员对需求文档进行预审。 召开评审会议：召开评审会议,对需求规格书进行评审。 调整需求文档：根据评审发现的问题，对需求进行重新分析和调整。 重审需求文档：针对评审会议提出的问题，对调整后的需求文档进 行重新审查。 三、可行性方案论证阶段 可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接 影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与 IT 技术两 方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企 业外部的专业顾问资源。 可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架， 从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、 技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需 求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、 产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。 项目投入产出评估的依据：建立在业务需求分析基础上的项目 投入与价值分析，往往是比较粗略的宏观感受。业务人员在提出信 息化需求时，可能并没有充分考虑它与其它系统之间的关系，这样 得出的投入与产出分析也是很粗略的。如果在此基础上，通过设计 可行性方案，考虑清楚该项目的定位，与其它系统的关系，相信投 入产出的分析将更有说服力。 产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础 上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使 得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则 选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。 实施方案的约束：可行性方案与实施方案是总体设计与详细设 计之间的关系。可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而 实施方案是可行性方案在各方面的细化。 此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行 的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策 略，为项目的成功提供保障。 四、产品选型阶段 当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理 的产品选型阶段。在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据 需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并 根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出 2 个以上的 供应商进入商务谈判。并在立项报告审批通过以后，与供应商签署 合同。该阶段又可细分为以下几个步骤： 创建 RFP：根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供 应商招标的文档。 解决方案评估：制定产品选型评估的标准是该活动的核心，它包括： 应用软件评估：对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、 市场评价、费用等方面进行考察； 软件运行环境评估：对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件 配置进行评估。这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实 施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情 况下。 项目实施评估：在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成 为项目成败的重要环节，因此对服务商实施能力的评估显得尤为重 要。评估内容主要包括：实施方法、实施费用、实施周期、实施顾 问经验以及对相似实施案例的考察。 培训与售后服务评估：包括考察培训方式、费用、售后服务方式、 费用、响应时间等。 供应商评价评估：对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、 业绩、合同语言和仲裁地、与客户的合作策略等方面。 效益风险评估：即项目的投入与产出的评估。这是最难评估的一项， 当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标， 多是采用一些定性的分析与比较。 商务谈判 关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。从信息化项目管 理角度上具体来看，商务谈判是在一定的策略指导下，与产品及服 务实施商进行的，确定合同条款的过程，目的是最大化的维护公司 利益，确定最优的价格和服务条款。 商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通常包括：组织谈 判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。值得注意的是，商 务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系，是可以同时 进行的。但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。 五、立项报告审批阶段 立项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向 提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重 要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请 项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认 项目合法性的文件。后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。 六、项目启动会阶段 有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个 阶段。这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过 程统称为项目启动会阶段。 项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管 理环境的要求。在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清 单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。一般说来，启动会准 备工作包括：建立项目管理制度、整理启动会资料等。其中建立项 目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括： 项目考核管理制度 项目费用管理制度 项目例会管理制度 项目通报制度 项目计划管理制度：明确各级项目计划的制定、检查流程，如： 整体计划、阶段计划、周计划 项目文件管理流程：明确各种文件名称的管理和文件的标准模版， 如：汇报模板、例会模板日志、问题列表等。 项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。启 动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的 关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项 目监理、技术人员代表等。项目启动会的任务包括： 阐述项目背景、价值、目标 项目交付物介绍 项目组织机构及主要成员职责介绍 项目