可口可乐企业文化

可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时， 可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三 亿九千三百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，有什么 是它不变的动力？ 可口可乐理念：老朋友无时无处不在你身边 开栏语：感悟跨国品牌 在经济一体化的今天，中国市场愈来愈多地涌动着世界著名品牌的身影。 作为消费者，你很难抵御那些国际一流产品卓越品质和优异服务的诱惑；作为企业， 你绝不可能无视这些国际品牌强力的辐射和无处不在的冲击。 如果把千姿百态的商品市场比作百花园，那么，这些跨国公司的品牌无疑是最绚丽、 最耀眼的几朵奇葩。你羡慕也罢，嫉妒也罢，它们就是要更多地吸引人们的眼球，分享更 多的青睐。 那么，跨国品牌是怎样从一朵寻常嫩蕾而培育成诱人的奇葩，又是怎样从某地的“小 家碧玉”而成为跨国巨星的呢？在品牌的打造过程中，它们又有哪些值得中国企业借鉴的 经验教训呢？ 从本期始，本版将着力推出“走近跨国品牌”栏目，意在通过记者对跨国公司的深入 采访报道，多角度多层面地展示跨国品牌的营造经历、文化及理念。 一个立志于超越世界品牌的企业绝不讳言取他人之长，那么，就让我们做一回小学生 吧。 本报记者朱悦进 “即便今天我所有的工厂全被摧毁，明天我也能轻易地建起一个新的” 在全球企业界，谁敢夸此海口？恐怕也只有可口可乐的老板了。在全球最有价值的品 牌调查中，可口可乐已连续多年雄踞霸主地位，可谓名副其实的全球第一品牌。据刚出版 的美国商业周刊公布的今年全球 100 大品牌排行榜，可口可乐又以 696.4 亿美元的品 牌价值高居榜首。 它是个品牌的巨人，虽经 100 多年风雨而青春不老。它是个品牌的宝典，在其百多年 发展过程中，累积了丰厚的文化沉淀。听听可口可乐(中国)公司对外事务总监李小筠怎么 说的吧。 李小筠(右图)：(可口可乐中国区对外事务总监)1990 年加入可口可乐，担任传讯经理， 2000 年任对外事务总监，负责开发和执行中国区(包括大陆、港、台、澳)的对外事务活动。 朱悦进摄 A 品牌，简单地说，就是一个商品的标牌，让人可以分别出与其它商品不一样。 比如可口可乐，它的口味是独特的，别人没法模仿，这是产品的特质。但另一方面， 它不光是个饮料，也代表着一种文化。这就是它的内涵。 但这不是一朝一夕能成的。116 年来，我们都没有忘记，我们要用最好的质量保证， 最好的服务，不断加深消费者对我们品牌的沟通，加深对我们品牌的忠爱，然后变成其生 活中不可缺少的一部分。人们一想喝饮料，就想到可口可乐。 这是个长期的承诺，就像个老朋友一样。我是喝可口可乐长大的，我可以去喝其它饮 料，但最终还是要回到可口可乐身边，因为它是我不能舍弃的老朋友。我们的理想，就是 要消费者对自己的产品有这样的忠诚度和偏爱。 B 品牌是厂家对消费者的一种承诺，你那么爱我，我不会辜负你。 品牌，首先要有产品质量的保证。可口可乐的品质在全球都是一样的。美国总统喝的 可口可乐与普通百姓喝的可口可乐，其品质和口感完全一样，不会因为他是总统而喝的可 乐好一些，也不会因为你是平民百姓喝的便差一点。 没有品质，没有质量，就没有信誉，也就没有品牌。 如果某个品牌，只是靠大量打广告，那么在一段时间内，人们可能会对它有所认识， 但服务或产品质量等跟不上，最终也会被消费者抛弃。 最近有一项调查，可口可乐仍然是世界第一品牌。这是一代又一代可口可乐人努力的 结果。在央视做的一项调查中，中国最受欢迎的五个饮料品牌中，我们公司占了四个。这 让我们感到欣慰，因为大众对可口可乐的忠爱度仍在上升。 品牌是我们最珍贵的无形资产，我们要珍视它，并保有它。 C 品牌要有广泛的市场占有度。我们公司非常重视市场，公司的副董事长上月刚到过北 京，上午下飞机，下午就去走市场。没有市场占有率，就谈不上品牌知名度。 我们公司奉行三个环相扣的营销策略。 一是我们的产品无处不在，任何时候，任何地点，只要你想喝饮料，一伸手就会有可 口可乐为你解渴；二是当你想喝饮料时，你首先想到的是可口可乐牌 子的；三是当你付出 这个价钱时，虽然我们的价格可能比其它牌子贵一点，但你觉得物有所值。我们把这叫做 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 / 3P 策略，代表 3 个英文字。无处不在是 Pervasiveness，心中首选是 Preferece，物有所 值是 Priecetovalue。 目前，中国是全球可口可乐的第 6 大市场。 D 关于品牌有个误区，有些人以为品牌就是打打广告，做做公关，其实品牌远非这么简 单。品牌实际上是公司文化的表现。 可口可乐是从美国起家，如今它已成为一个全球性公司。但我们无论到哪个国家，哪 个地区，都要做到与当地的本土化。不光是原材料的本土化，人员的本土化，还要与当地 的文化，当地人们的渴望、需求紧密结合起来，然后来制定公司的营销策略。 可口可乐是改革开放后第一个进入中国大陆的国际消费品。我们一直利用各种手段， 要把可口可乐建成一个真正的中国本土化公司。你看看可口可乐的外包装，那种十二生肖 的罐子，不正是真正的中国文化吗？ 去年中国申办奥运会成功。7 月 13 日，萨马兰奇一宣布：中国！我们工厂的机器就立 即开足马力生产奥运金罐可乐，通宵连夜往各地超市铺货。第二 天，当人们一走进商场， 便看到了纪念奥运的金罐：可乐可乐与你一同喝彩，见证中国申奥成功。两三天时间，这 种包装的可乐便被一抢而空。我们说，品牌蕴含的 文化，决不是打一条广告就行，而是紧 紧与当地人民所渴望的、所关注的东西联系在一起。 可口可乐，这样做市场营销工作 可口可乐，市场营销工作如此出色，且与国内饮料企业形成如此大的反差，奥妙何在？ 经过一番对可口可乐青岛公司市场营销工作的深入调查，并以国内 饮料企业销售工作与之 对比，最深切的感受概括地说，就是许多国内饮品企业还没有真正步入适应市场经济的工 作套路、甚至还没有搞清在市场经济的战场上关系企 业生存发展的主要工作该做什么、如 何去做，这就是国内饮品企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在，相信可口可乐的 市场行销运作定会使我们有所感悟。 一、市场调查 1、商品定位 商品特征可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与 时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。(没有特别 重视其老牌、名牌因素)。 消费特点初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象 后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响 低微。 2、市场调研 走进社区可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做， 此后由业务代表(业务员，下同)去做。由可口可乐市场部搞到某 地区、某城市大比例尺地 图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、 宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机 关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售 可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、 记录于问卷上，在规定时间内 交回公司汇总。 问卷设计内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目， 其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配 合而无法取得的信息， 如负责人(或联系人)姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布 置时做了适当放宽考核要求的考虑。 资料搜集一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具 体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区 域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为 2 年。 3、市场分析 区分层次，选择重点在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、 市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销 售点 8000 余个，经过分析，从中选取出 2500 个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。 确定适宜的商品面目即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体 的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配 备冷冻展示柜等等。 4、市场细分 潜力与现实根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在 各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以 对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。 划分责任区可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博 交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下 营业所为中心向周围 幅射；每一销售区又分为 12 个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 / 人负责。如一个济南市又分为 12 片，每片都有专人 负责。所有业务单位及业务员不准跨 区跨片销售。 二、市场网络培育 1、铺货 目标：买得到、买得起、乐意买以“三买”(3A)为营销工作成效的衡量目标，靠少数 人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的 商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。 与消费者见面铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发 商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。 2、用人本土化 地主优势本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里， 就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包 括街区、商家情况、购 买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员 的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮 助；三是队伍稳定，当地业务员在本地 家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。 节省费用本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂 由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通 工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。 3、业务员更新 招募新人一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在 其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足 25 岁，高中文化程度的也占有相当比例。 统计日进度每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五 时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前 进度占月份或年度计 划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前 后传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣 汰的主要依据。 每日早会讲评坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。 早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回 收、客户开发、工作认真 努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织 纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机 制，加上上述日进度表每日由管理者通阅 的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、 顽强等优秀品质和机智、口才等 业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出 离职要求。 4、网点升级 业务渗透可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务(客 户)增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员 出差已不经济，该点也 就应运而生。实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之，当 业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设 点费用等问题难以长久支撑下去。 机构、人员升格升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、 不断成长的关键所在。机构分为 4 个档次：直销点、办事处、营业 所、分公司。其中，办 事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频 繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据 经济划算与管理跨度两方面需要，则 升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省 地图上标示的营销网络中，4 个档次的 机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换 就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展 较快，需要设常驻点；鲁 南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少， 暂不必设常驻点。业务员分为 3 个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负 责的区域 上业务发展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到 46 名时，原业务员就 可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业 务主 任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起 步的亲身经历。 三、营销策略及方式 1、渠道深耕 直销取向可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务 员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从代理商处间接得到的销售 信息确切、迅速、有 用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出 现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的 触角从最基层的销售点上获得信息 最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息 的真实性开始，促使销售决策正确、快 捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工 作的经济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间， 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 / 可以更大力度地调动销售 眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地 销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。 取小弃大可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对 市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现 任何问题，公司的市 场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打 交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是 到此为止，而是随即注意查询该批 发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深 耕一层，就将重心移至该层，而将原来的 上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市 场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。 2、补货 业务员每日逐点索获订单为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货 未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区 域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交 回办事处。 专车送达办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选 妥路线，于次日早晨派专车前往送达。 库存商品吞吐流畅办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避 免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外， 生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。 3、抓典型 建立会员店将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情 联络，巩固市场。 树立模范客户对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的 客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客 户。客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。 4、每日巡访客户 已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访巡访客户是业务巡访每 日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少 于 35 户，每日早会 后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡 访记录表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司 产品的客户，巡访的内容主要有： 了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自 动手整理好本公司产品的货架陈列方式、 擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩 固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调 查结果列入市场开拓计划并 已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产 品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。 对业务员的监督管理可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。 一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管 辖人数最多不超过 6 人，并且是谁用人谁选人(无确定人权，有否定人权)。业务员的日常工作由业务主任督查， 由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得 心应手，大都靠抽查就可管好；由时， 业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也 是近乎苛刻的。二是业务订单与实物 送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机 (也是业务员)去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完 成比例的高低，而确 认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接 关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份 内大事 来做。三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务 部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。 四、品牌宣传 1、企业形象设计 突出品牌品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。品牌深入人心之后， 一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的 泥淖；二是能够荫及 子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。品牌宣传与市场营销 网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于消费者 来说，生产企业在何处已不重要了。 因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计(CIS)的全部策划都要围绕突出 品牌来做，否则就会舍本求未、 事倍功半。 统一视觉形象注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。可口可 乐公司对此是有统一标准和严格要求的。如可口可乐公司选定大红为 其识别色，则在整个 跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。久而久之，人们一见到大红，就会联 想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产 生购买可口可乐产品的欲望之后， 就会向着大红标志的售点位置而去。 2、促销策划 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 / 广告的有效性可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、 有效性为前提，组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在 充分征求业务人员意见 的基础上提出的。如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是 重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度， 为此，他们谢绝了一些大的媒体多次 广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的促销费用足额列入了预算， 及早做好了出击准备。 亲情培育可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚 持不懈，赠饮的主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活 动、体育活动、公益 活动(如游园活动)进行实施。在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到 了诱导消费的促销目的。 生动化冲击可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度计划图示参照推 进落实。但全年当中促销工作又有高潮，所谓生动化冲击。 3、品牌可见度 社区覆盖随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是 达到一定的品牌可见度。如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供 表强烈可口可乐色彩 的遮阳棚、街上跑着具有流动广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进 行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了 随处可见。 店面装潢与店内陈设为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买 的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行 维护更新；店内陈设 更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三 个品种必须按照 3：2：1 的比例陈列并将中文商标向 外；在大的商场、超市、宾馆、饭店 设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。上述方法决非无意义地追 求形式和花样，而是可口可乐系统经过 长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良 好市场形象的有效方法。 商品的市场费用铺垫可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺 垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场 份额和市场占有率萎 缩，节省这笔费用肯定得不偿失。可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在 获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作 市场工作支持。 五、营销工作组织 1、机构 市场部：主要功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集 萃与方案设计、宣传与促销费用预算的制定和执行督查。 业务部：将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。 品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。如可口可乐系统结于配套包装产品实行 严格的认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的 质量也要同时接受检 查通过后，方能取得认证。公司品控部本着同一原则，工作定位不是控制废次品率而是提 高优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成 品出厂门实行不间断严密监控。 财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理，按照出资人授权对公司 销售网络各点巡回进行专业稽查。 行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，特别注意与新闻媒体协调好关系，将不 良影响控制在最小范围和缩小至最小限度。 2、培训 业务技能可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务 骨干业务主任、经理)在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于 老业务骨干(业务主任、 经理)则分批到上层管理部门(称为可口可乐管理学院)参加培训，不断从实践的总结和理论 的指导上提高业务技能。 企业理念理念灌输也是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三 A、三 P 的营销理念、 充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化 于员工的行为之中。可 口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起” 的教诲更是成为大家的信条与行为指南。 3、团队精神 自豪感作为可口可乐员工人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对发展 前景的看好。在自豪感作用下，大家时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护公司 声誉。 问题处理透明化可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部原因或 因内部制度不健全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预 定目标等等；但不能 容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜访客户记录填 报不实等等。每当出现问题，上一层负责人立即如集当 事人会议分清责任、整改完善，处 理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 / 责任到位、协作顺畅可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作 顺畅，内涵是培养了广大员工对公司的忠诚度。 可口可乐的市场营销给我们的启示是深刻的，结合可口可乐与国内食品企业的差异， 主要有： (1)市场调查：宜细不宜粗。 详尽的市场信息是营销工作预测和决策的根本依据，务求深入扎实地做好，否则，一 切营销工作战略战术的选择都是盲目和难以奏效的。市场竞争如同战 场作战，全面掌握敌 情是基本前提，若连多少堡垒需要攻克、多大阵地需要占领尚未查清，怎样合理用兵准确 出击？可口可乐公司动用若干人力、财力调查市场，在 取得详尽资料的基础上将目标阵地 与堡垒标于地图上，再划分区域、落花流水实责任、逐步攻占。因此，在可口可乐公司谈 市场，离不开地图上各种标志作依据，区 域性、目的性、把握性可信度很高；而在国内一 些食品企业谈市场，漫无边际侃大山，市场未加细分、主观臆断成份多、可信度差，这是 导致营销决策成效低微的根 本原因所在。为此，国内食品企业营销工作要上台阶，首先应 当从市场调查认真做起。 (2)营销网络建设：结网而非放线 营销网络是在业务渗透与发展条件不断成熟的过程中培育起来的，其基本特征是在业 务量(工作面与销售额)上升到一定幅度后，设点费用小于不设点费 用、设点效益大于不设 点效益的情况下必然生成的，并随着业务的发展而升格。因此，网络的疏密仅与业务量相 关、与销售成本相关，而与行政区域划级别等关系不 大。国内一些食品企业设点难以长久 立足的主要原因，就在于偏重考虑某地区的行政级别先行定点，在家中配齐班底，然后千 里迢迢放长线。由于设点超前于业务量 的发展，网点收益不足以支持费用，加之长途运输、 无计划仓储等做法不经济，便难以支撑下去，而成功拥有营销网络的企业都有足够的业务 量先行铺垫。 (3)营销方式：趋直销汰批发 国内一些食品企业多年来一直将搞好订货会、拉住大批发商为销售工作重点，从未以 直销为方向充实改善销售工作条件，以致于长年在销量、价格等方面 受批发商所左右，没 有真正拥有最终客户，市场占有率极不稳定，也没有意识到这种做法的不妥。可口可乐公 司的营销方式名曰深耕，其理念是：批发商与消费者之 间的环节是企业营销工作失控的空 间，批发商越大，失控空间越大，因此，应以直销为工作重点，即使不得已使用了批发商， 也要尽快搞清其下层渠道，与下层建立 联系后便取而代之，直至深耕到直销环节。从而真 正由自己把握住市场，保证市场份额的不断巩固和扩大。 (4)品牌培育：恒久而非即兴 从可口可乐品牌形成的过程看，需要在统一组织策划下，持之以恒地培育，一如可口 可乐品牌的分辩色(代表色)都有统一的标准样本，据此表现于可口 可乐系统从产品到厂房、 运输工具、售点、员工着装用品等方方面面，无论可口可乐的事业扩展到哪里，这种标准 是一致的，从而使品牌形象不断得加强；二如可口 可乐产品单位数量中一直投入一定的市 场费用做支撑(中国大陆每箱约不少于 1 元)，即使畅销时也如此，因此，可口可乐公司每 年都有销售费用预算，以此来强化 品牌、发展市场，至少是维护品牌、巩固市场。对比之 下，国内一些食品企业，品牌变化随意，没胡形成统一标准，使外界对其没有统一印象； 产品宣传更是即兴去 干，而缺乏持续不停的费用投入对产品市场形象的支撑。 (5)总经理职能：多销而非多产 经商的目的是赚取尽可能多的利润。正常情况下，利润与销售额正相关。因此，投资 人必定严格监控财务，而聘用经理人的主要标准就是其市场营销能 力。因此，总经理第一 位的工作就是全力把市场营销的蛋糕做大，以此来拉动生产，决定生产规模及产量，可口 可乐公司各级经理言必谈市场，并对市场掌握的很透 彻，对营销情况更是天天检查调度。 而生产组织管理在可口可乐系统已被视为规范的、简单的部分，当营销工作铺开、品牌在 市场上和消费者心目中树起之后，甚至 生产企业所在何地都已不再重要、也无人在意了。 因此，可口可乐系统业务代表可以做成经理，这也正是其积极性所在；而生产负责人的发 展方向不是经理。 可口可乐 HR 总监：9 种素质一个都不能少 招聘把关九重门 作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在 全国各地共有 33 个装瓶厂，员工 2 万多名。 同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精” ，全国只有 500 多名，作为大中 华区总部的上海，有近 300 名公司员工。 谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足 不同人对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与 灵魂。在过去的一个 世纪里，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。 虽然世界和商业环境都在不断变化，但秉承这种企业理 念将对可口可乐的成功发展起到至 关重要的作用。 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 / 晨报：您是去年刚刚进入可口可乐公司的，就您个人经历而言，可口可乐公司吸引人 的地方在哪里？它对于人才的需求又是怎样的呢？ 郭明：可口可乐公司积极参与中国经济的发展。在过去的 20 多年里，可口可乐在中国 建立了 33 个饮料装瓶厂并在业务上连年取得两位数字增长。这样 的高增长以及员工在这 个瞬息万变的市场中表现出来的适应性给我留下了十分深刻印象。以去年为例，我们公司 在中国就取得了接近 20%的业务增长，这对于一个 求职者来说是个很大的吸引。 除装瓶厂以外，就公司部分而言，我们每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精” 。 目前，我们每年的新员工的比例，约占全体员工的 10%左右，去年，我们吸纳了 50 多名新 员工。 晨报：那今年的招聘计划怎样呢？可口可乐的招聘的范围有哪些？ 今年的招聘数量会比去年略多，具体数字要看各个部门的业务需要。我们的招聘从来 都是面向全国的，去年新招的员工，都是我们从全国各地吸纳来的人才。 晨报：可口可乐公司招聘的原则是什么呢？ 郭明：在中国我们比较注重下列方面：正直、诚实强烈的成就动机决策中的良 好判断力战略性思考能力创新的工作态度提升消费者和顾客价值适应变化的能力 责任心团队精神在招聘中，我们也会从这些方面来选择人才。 晨报：那么，在可口可乐的招聘中，有针对毕业生的项目吗？ 郭明：真是很巧，对于应届毕业生，我们刚刚启动了一项“战略性人才招募计划”项 目，该项目的主要内容就是：从 2005 年开始，招聘一定数量的应届毕业生。 晨报：能具体介绍一下吗？招聘数量、职位以及招聘方式？ 郭明：从下半年年开始，我们将陆续在全国几个著名高校进行公司介绍，我们的计划 是明年招聘 10 多名的应届毕业生，主要是市场、财务和技术研发等部门。 培训考核两结合 晨报：员工培训和考核是人力资源的重要工作，在可口可乐的情况又是怎样呢？ 郭明：我一直坚信，最好的培训，是与工作绩效紧密结合的培训。我们的培训，除常 规的培训之外，还有一项比较特别的是“商业道德行为守则培训” ， 使员工在业务工作中 能恪守商业道德准则。而绩效考核也很重要，对于员工而言，它也决定员工个人是否能够 得到晋升、加薪，我们的绩效考核包括中期考核和年终 考核。 晨报：怎样把培训和职业生涯目标相结合呢？ 郭明：有些年轻人把有房有车当作自己的奋斗目标。 “有房有车”可能是对于某种生活 方式的追求，但这并不是职业生涯目标。职业生涯目标的内容包含对专业知识与技能的一 定要求，和对事业的一种追求，或是对更完美的人格的一种追求。 通过培训就是让员工确立明确的职业生涯目标，进而逐步接近自己的奋斗目标。 晨报：公司在内部管理上，越来越注重通过对员工的信息公开和充分交流，以使员工 认同公司发展方向，从而形成更强的凝聚力，您如何看待公司内部沟通的作用？可口可乐 这方面又是怎么做的？特别是如何将沟通计划融入企业整体规划，支持整体组织的目标？ 郭明：首先要清楚公司整体的战略目标，可口可乐公司每年都提前计划下一年的业务 目标与策略，这样在每年 1 月份的时候，我们就已经很清楚每年的战 略目标、业务计划， 因为公司业务计划的每一个具体的业务单位，以及每个产品的目标都已经设定了。为了让 员工了解这些战略和业务计划以及公司基本的业务方 向，人力资源部和公共事务部共同合 作来制定实施沟通计划，帮助把公司的信息传递给全体员工。 对话 500 强人力资源总监 职场箴言 郭明博士对于职场新人和年轻的经理人，有着很中肯的建议。在采访过程中，郭博士 几次提到对于新人的忠告和对于他们存在问题的想法，于是，我们特地整理了郭博士的一 些建议，希望对于职场新人有所帮助。 了解自己，发现自己的独特优势。 求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识， 有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自 己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。 对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的 工作与公司的计划。 在求职过程中，最好不要随大流，要争取寻找符合自己特点，发挥自己特长的独特的 机会。成功的道路是多样的，成功的道路经常也是独特的。 尽早确定自己的职业生涯目标。 求职难，求事业更难。如果你对自己要追求的事业有一个清楚的认识与确定，求职相 对容易。大部分负责招聘的管理人员都有这个经验：现在的年轻人往 往有不错的学习成绩， 也掌握了一些技能，但很多人一直没想好他们到底要干什么。没有明确的职业生涯目标是 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 / 年轻人的通病。一个非常清楚自己的职业生涯目标， 并开始为实现这个目标采取一系列行 动的人，往往会给招聘经理们留下较深刻的印象。 求职的准备与求职过程不仅是一个自我发现的过程，也是一个自我超越的过程。 很多人不太熟悉“自我超越”的观念和实践。 “自我超越”是指一个人在意识、态度、 情绪、行为和性格中都开始超越过去的固有模式，采取一种新的模 式来与其他人和外部世 界发生联系。有时这会带来对过去的意识、态度、情绪、行为和性格特点的一种否定和提 高。在求职的准备过程中，你开始用外部世界的目光 来看你自己，你可能不仅在经历“自 我发现” ，而且也在进行“自我超越” 。 “自我超越”不仅仅是“想得和过去不一样”(从不同的角度思考问题)，也不仅仅是 “做得和过去不一样”(采取不同的行为方式)，而是“转变成一个不同的人”(完成价值体 系、自我观念和人生态度的转变，以一种崭新的个性出现在别人面前)。 凭什么凝聚人心：娃哈哈与可口可乐的企业理念 将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)” ，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡 萝卜” ，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身 上可以视为常例。 企业持续发展的一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就 的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，唯一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自 己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。 任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁，我们 在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展 的四个底线问题中， 称上述这些内容为“思想底线” 。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人 心”?也就是相当于我们说的“思想路线” 。 可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时， 可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的 顾客，平均每天喝掉三 亿九千三百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，有什么 是它不变的动力？可口可乐在它的“承诺 (Promise)”中，清楚地表明了这一点： 可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋(The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our business)。由此，可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐振 奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是 我们能够持续地为公司带 来商业回报的关键！” 可口可乐的价值观 所以无论是在七、八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值(Our workplace must be a place where everyones ideas and contributions are valued)，还是在 21 世纪强调全球化扩张中的 3“L”(做本土员工(Local employer)，投资本土经济(Local economies)，做本土公民(Local citizen)，所有这些都可以包容在它不变的理念之下。 娃哈哈是不是也有这样“稳定而永不改变“的理念？宗庆后在一次演讲中，专门讲了 娃哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“非但是中国最大亦是效 益最好的食品饮料企 业” ，这 11 年的发展史， “是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史” ，他 举出的例子有，在尊重职工方面的“季度经济形势 报告会制度” ，在“培养人才方面”的 “黑板干部”(能上能下)制度，在“以人为本方面”的“千人演唱会” “职工运动会” “千 人大旅游”等活动，娃哈哈希望 它的文化是一种企业“ 大家庭”氛围，是一种能增强员工 自豪感的环境， “娃哈哈的企业理念，就是生产有真正有使用价值的产品” 。 公正地讲，将只有 10 多年历史的娃哈哈与有百年历史的可口可乐相比是不公平的，但 能不能用三四十年代的可口可乐来与今天的娃哈哈比呢？我们不想 用可口可乐的模式来套 娃哈哈，我们的问题同样是一个非常基本的底线问题：在娃哈哈的现实运行中，是否有意 识地构筑了一套可以“明确而超越时间限制”的思想 或理念来凝聚它的员工？ 从娃哈哈这些年的发展历程中,如果我们认真品味宗庆后在各种场合所宣扬的娃哈哈理 念，会发现所谓的企业理念在宗庆后那里，仍然没有超越一个基本 的门槛：这就是将企业 的文化理念当成“竞争的工具(术)” ，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜” ，而 不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源。 这一点在中国大部分企业家身上可以视为 常例，我建议宗庆后等一批有所成就的企业家好好品味一下可口可乐这类公司的商业理念： 公司商业回报来自于公司员工对 工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需 求问题” 。由此你才会真正懂得，为什么几乎所有的世界优秀公司，都会将它的理念视为支 撑企业长期持续 的源泉，就像惠普在它 1999 年的年报中说的那样：为了公司的发展惠普 努力地创造和革新，但有些东西是恒古不变的，这就是惠普的价值观。 为什么像可口可乐，惠普这样世界级的优秀企业要把理念或价值观当作企业立身之本？ 当作永不改变的原则？道理很简单，对价值理念的遵从源于对个人 能力局限性的承认，而 且是始终的承认，只有这种承认才能在变化的市场竞争中获得员工对企业长期的认同，也 只有这种认同才能焕发出员工内在的责任。可是，我 们很容易承认任何一个人在长长的历 找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 / 史演变中的微不足道，但要我们承认自己在已经是著名企业，已经是著名企业家，已经能 够操纵市场时仍微不足道，承认“伟大 的创业者”与一般员工在理念面前人人平等，那就 比较难了。 宗庆后曾经对记者说：我要告诉你的是，第一，虽然已经 58(岁)了，我宗庆后是绝对 不会退休的。除非我干不动或不愿干了。第二，娃哈哈通过分级 授权管理，现在管理制度 也很规范了，有本事的一定会上去，所以娃哈哈不存在体制隐患。娃哈哈是不是已经解决 了体制隐患？这也许不容易说清楚，但企业的持续 发展显然还存在另一个隐患，这就是企 业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认内心的谦卑，唯一 的选择就只好用所谓的成就来掩盖自 己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。 这样一来战斗愈来愈表面化，经营企业不是为了股东的利益和社会的责任，而是一场 如何从表面上控制别人向我们内心挑战的战斗，一场将错误百出的人 变成无所不能的神的 战斗。这一点在已经成为历史的南德牟其中身上最为充分，在若干今天依然风光的企业家 身上，也能或多或少地看到。 从行业战略的角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 蓦然回首?百年持续背后的机理到底是什么？ 从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 “中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里？”系列专稿之六 今年的商业周刊以 696.4 亿美元将可口可乐列为世界品牌之冠，紧接着的是微软 (640.9 亿美元)。可口可乐与微软并列在品牌之巅是一件很值得业界去品味的事，如果说 微软是凭着无人能比的高科技成为霸主的话，可口可乐又是凭什么超过微软成为天下第一 品牌？ 不错，可口可乐至今也没有公布它的配方，但我想没有一个做企业的人会认为这是可 口可乐成为全球第一品牌的原因。常常有企业家向我感叹：卖水的也能卖成百年老店，卖 成 500 强，企业持续背后的机理到底是什么？ 在连续分析了联想与戴尔、波导与摩托罗拉、华为与思科等中外高科技公司之间的差 距后，我收到了很多读者的来信和电子邮件，他们希望能够看到我关 于大众消费类企业的 分析。对于中国来说，毕竟最充满生机的是大众消费业，或者说，有一个主题对今天中国 的大部分企业来说更具典型意义，这就是：大众消费业 的若干企业如何才能获得持续的发 展？如何才能成为百年老店？ 正是在这种背景下，对比娃哈哈与可口可乐的差距就有着十分重要的意义：第一，作 为消费类企业表率的可口可乐，有什么“内在不变的动力源”去支撑 它适应百年的时代变 迁？娃哈哈这类中国消费类企业的新贵，在这一点上可以向可口可乐学习什么？第二，可 口可乐在百年的市场竞争中，是如何通过构筑持续发展 战略来获得竞争优势的？第三，娃 哈哈的成功之处在什么地方？这种成功经验又存在多大程度的时代局限性？第四，中国特 殊的国情在多大程度上制约了跨国公司的 实力发挥？与跨国公司之间的竞争将是一个什么 格局？凭什么凝聚人心：哈娃娃与可口可乐的企业理念 将企业的文化理念当成“竞争的工具(术)” ，作为一种像奖金一样可以激励员工的 “胡萝卜” ，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业 家身上可以视为常例。 企业持续发展的一个隐患，就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就 的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，惟一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自 己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。 任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁？我们 在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展 的四个底线问题中， 称上述这些内容为“思想底线”(见本系列文章的总论：在否定与创新的基础上重建中国 公司持续发展战略本报 9 月 2 日)。提出“思想底 线问题”的目的是要回答“用什么来 凝聚人心”？也就是相当于我们说的“思想路线” 。 可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，1886 年可口可乐成立时，可 口可乐平均每天卖出 9 瓶，而今天，全世界 155 个国家的顾 客，平均每天喝掉 3 亿 9 千 3 百万瓶可口可乐。百年历程，可