坚持以人为本,创新管理机制

坚持以人为本 创新运行机制 不断提升乡镇卫生院和谐发展的能力 我县现有镇卫生院（医院）18 个，防保所 2 个，社区卫生服务站（村卫生 室）245 个。 卫生院设定编制 1007 个， 实有职工 881 人。其中，专业技术人 员 811 人，高 级职称 11 人、中级职称 219 人；本科学历 59 人，大专学历 338 人，中专学历 277 人。离退休人 员 655 人。2004 年以来，我们坚持以人 为本，通过 深化卫生院人事和分配制度改革，推行分层竞赛等一系列改革措 施，扎实有效地推进了全县卫生院快速、健康、稳步发展。 一、机制不活，投入不足，过去卫生院在瘫痪边缘挣扎 2003 年以前，我县部分镇卫生院勉强运转，部分卫生院难以为继，加之 个别卫生院在等待产权改革，职工人心惶惶，卫生院每况愈下。一是基础设 施陈旧，诊疗设备简陋。由于县、 镇两级财政 对卫生院的投入不足，大部分 卫生院基本上失去了自我积累发展的能力，个别卫生院甚至难以维持正常 业务运转。不少卫生院建筑年久失修、设备老化、医务人员得不到应有的培 训，硬件不行，软件薄弱，加之群众收入不高，卫生院维持生计十分艰难。二 是人才流失，服务能力萎缩。卫生院发展滞后，职工待遇低下，分配上仍然 吃大锅饭，致使稍有才能的卫技人员纷纷“孔雀 东南飞” ，导致卫生院人才结 构日趋不合理，更加剧了人才流失的恶性循环，使镇卫生院服务能力逐步萎 缩。 2003 年前几年，因为待遇问题，我 县卫生院专科以上学历辞职 30 多人。 三是医院改制，医防矛盾突出。1998 年到 2002 年底，我县先后有 6 所卫生 院进行了产权制度改革。一些改制单位的投资者急于收回成本，出现短期行 为，不培养人才、滥检查 ，医 疗信誉下降；医防矛盾突出，改制医院和防保所 利益冲突，工作相互扯皮，一体化管理、药品招 标调拨等工作明显退步，成 为全县农村卫生管理的薄弱板块。 二、理清思路，转变观念，运行机制改革药到病除 2003 年下半年开始，针对我县卫生院运行过程中出现的种种问题，我 们通过学习中央和省、市关于农村卫生改革的有关文件精神，经过深入调查 2 研究，结合我县卫生院实际，提出了以运行机制改革为重点，推进人事分配 的层次化、单位竞争多元化的改革思路。 1、创新用人机制，搭建干事平台。 从 2004 年初开始，我们在全系统全 面推行岗位竞争，有岗必竞，缺位必争，通 过竞 争让熬年头的人熬不下去， 让等位子的人等不到位，谁有本事，谁就有岗位，谁有能力，谁就有职位。一 是全面推行公开竞争，逢岗必竞，缺位必争。所有空缺的干部岗位一律实行 公开竞争，院 级班子一律公开选拔，中层干部全部竞争上岗，不再直接任命， 打破了保守僵化的传统观念，打快了四平八稳的工作节奏，打开了激发活力 的思维局限， 让优秀人才脱颖而出。 2004 年以来，我们坚持公开、平等、竞 争、择优、注重实绩的原 则，公开 选拔了镇卫 生院副职 18 人，县直单位副 职 10 人，160 多人通过竞争走上了中层干部岗位。二是积极探索托管制，大 胆用人，放手用人。我 们对一时没有合适主要负责人人选的卫生院，积极尝 试托管制，就是委托综合素质好，事业心、 责 任心强，有较强管理能力的院 长跨区域兼管另一个卫生院，实行双岗双薪，给能干事、会干事、干成事的 人创造更多的机会、更大的空间和更广的舞台，同时指派其对基本素质较好 的年轻副职进行传、帮、 带。先后 尝试让 4 名院 长委托管理 4 家卫生院，有 3 家较快地改变了落后的面貌。三是着力试行缺位代理试用制，谁有能力， 谁有位置。 当出现卫生院主要负责人职位缺额时，为防止选择失当造成被动， 我们选择群众公认、实绩突出的副职实行缺位代理试用 1-2 年，代理试用期 满后，通过 民主测评和定向实绩考核决定去留。几年来，先后有 5 名优秀副 职走上正职岗位，有 1 人没有转正，目前还有 4 人在代理试用期，做到了只 要有能力，就会有机会；只要有作为，就会有职位。 2、发挥分配杠杆作用，激发干事创优热情。在为想干事、能干事的人 搭建竞争平台的同时，我们也给能干事、会干事的人给予应有的待遇。一是 院长年薪制激发管理热情。为充分体现责任和报酬的统一，我们制定出台了 医疗机构领导班子年薪制实施办法，在全县医疗单位推行院长年薪制，将 单位档次、 综合目标考核结果、职工平均工资、职工满意度和当年净资产增 3 值等 5 个要素作为兑现年薪的依据。实行院长年薪制以来，最高的享受年薪 近 7 万元，未完成年度目标任务或被一票否决的，只能拿本单位职工平均工 资 2 万多元。年薪制实施 4 年来，先后有 27 人次院长被取消年薪，大大激 发了干部创业干事的热情和动力。二是绩效工资制体现劳动价值。分配上一 律实行绩效工资制，与档案工资完全分离。绩效工资与职工的服务工作量、 服务质量、技术风险等因素挂钩，同时，分配向一线骨干倾斜，对 16 个业务 骨干实行了协议工资制，合理拉开分配档次，有效调动了职工的积极性，职 工月收入最高的达到 4700 元，最低的只有 800 元。三是评议制工资规范窗 口服务。针对收费等服务窗口服务态度差的问题，许多卫生院实施了评议工 资。窗口科室人员的工资由服务对象评议兑现，较好的引导了窗口科室的规 范服务，提升了卫生院服务形象。 3、实施分层竞赛制， 调动了争先创业潜能。2004 年起，我们根据卫生 院年度综合考核结果和经济条件、区域发展状况，实施了卫生院分档竞赛制 度，将卫生院分成一、二、三档，实行分类指 导、分层竞赛、 动态调整。年度 考核一档末两位降到二档，二档单位前两名升入一档；二档单位末位降到三 档，三档单 位第一名升入二档，进入新一轮分层竞赛。不同档次单位院长年 薪的基数不同，综合奖的奖金额度也有较大差别，既激起了先进更争先的豪 情，也鼓起了后进赶先进的信心。 三、提升服务，改善形象，现在卫生院发展驶入快车道 1、人才队伍得到了壮大。卫生院普遍重视了人才队伍建设，纷纷出台 人才培养激励政策，鼓励职工到大医院进修学习。同时，改革也增强了普通 职工的危机感。尽管收入因为业务水平、服务态度的差别而差距拉大，但多 数职工没有怨言。多数职工主动要求进修、参加学历教育，增强业务本领， 以适应单位的竞争。4 年来，全县镇卫生院引进大专以上毕业生近百人，进 一步优化了卫生院的人员结构，夯实了发展基础。 2、基础管理得到了规范。在加强基础设施建设的同时，卫生院加强了 基础管理工作。将医护人员“四基三严”考试、技能比武作为单位的日常工作 4 正常开展，医疗质量稳步提高，医患纠纷得到有效控制。强化财务管理，开 展财务互审和定期审计等工作，促进了效益管理水平的提高。 3、发展能力得到了增强。实施运行机制改革后，卫生院加强了基础设 施建设，服 务能力不断提升。全县镇卫生院在 3 年时间里，医疗设备普遍得 到了更新，彩超、胃镜 、自 动生化分析仪等设备 成了卫生院常规设备。有 18 个卫生院建成了病房楼、医技楼。卫生院的净资产由 2004 年初的 4174.19 万元，增长 到目前的 7786.97 万元，增长了 87%。 4、服务能力得到了提升。随着卫