基于bsc和kpi的x烟草公司绩效考核体系研究--论文检测

摘 要 在市场竞争日趋激烈的今天，绩效考核作为一种先进的管理理论 和管理方式，已成为提升企业核心竞争力的重要组成部分, 绩效管 理是现代企业管理的重要组成部分，对推进工作改进及队伍建设具 有导向、激励、约束、监督等多重功能，是企业实现抓队伍、转作 风、提素质、强管理的重要抓手。绩效考核作为企业管理中的重要 一环，建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效 而又具操作性的绩效考核方法是实现企业有效管理的有力保障。将 通过目标引导和过程监管以上举措落实到企业管理中,来改善职工业 绩、发挥职工潜能，进而追求企业绩效最大化，企业绩效考核管理 体系才有了实实在在的内涵，真正确保绩效考核成为全员的共识。 本文以X烟草公司绩效考核体系为研究对象，针对X 烟草公司绩效管 理考核体系的现状及存在问题，指出问题所在，将结合X烟草公司 目前的实际情况，提出整合运用和发挥BSC、KPI的各自优势，将 BSC与 KPI相整合，优化现有绩效考核体系，最大程度发挥绩效考核 的作用，进一步提高员工积极性，奖惩罚懒，解决X烟草公司的绩 效考核难题，提升绩效考核管理水平。最后，对论文进行了简单总 结，并对可能存在的问题进行了概要说明。 关键词：烟草 绩效 BSC KPI 目 录 第 1 章 绪论 1.1 研究背景与研究意义 1.2 国内外研究现状 1.3 本研究的内容与方法 第 2 章 相关理论综述 2.1 绩效考核的概念 2.2 绩效考核的主要方法 2.3 平衡计分卡简介 2.4 KPI 评价方法简介 第 3 章 X 烟草公司现有的绩效管理体系及存在问题 3.1 X 烟草公司简介 3.2 X 烟草公司绩效评价现状 3.3 X 烟草公司绩效评价存在的问题 第 4 章 X 烟草公司绩效考核体系优化的措施 4.1 绩效考核体系优化的思路和原则 4.2 绩效考核组织体系的优化 4.3 基于 BSC 与 KPI 的绩效考核指标体系的构建 4.3.1 确定公司的战略与目标，找出企业战略得以有效实现的关键因素 4.3.2 根据战略目标，确定企业主控因素 4.3.3 在主控因素范围内，确定企业各层次的 KPI 具体指标 4.4 绩效考核执行体系的优化 4.4.1 建立科学的绩效考核体系。 4.4.2 组织绩效与个人绩效的有效结合 4.4.3 建立专业考评队伍 4.4.4 细化层级考核。 第 5 章 结论与展望 参考文献87 致谢91 附录 A92 第 1 章 绪论 1.1 研究背景与研究意义 “绩效”是什么？是工作成绩和劳动效率。以此为工资标准，于个人，引 入了“粮草” ，能者多得，让劳动更有价值；于单位，引入了“鲶鱼” ，激励竞 争，使工作更有成效。 众所周知，所谓绩效考核，就是通过系统的方法、原理来评定和测量职工 在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职 务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善职工的工作表现， 在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企 业和个人发展的“双赢” 。但它同时也是一柄“双刃剑” ，用得好能最大限度地 激发职工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤职工，给企业发展带来消 极影响。 随着市场竞争的加剧，烟草企业努力找寻着自己的定位与核心竞争力。企 业竞争力的来源有三个基本因素：技术、资本和人力资源。员工行为直接关系 到企业组织的效益与发展。08 年国家局提出的“严格规范、富有效率、充满活 力”的十二字方针，就是与科学发展观的人本思想有机结合，紧紧围绕“人” 这个因素，强调员工在企业中的重要作用。随着全球经济的一体化，中国烟草 将直接面对国际烟草巨头的竞争。因此建立现代企业制度,建立和健全法人治 理结构,既是烟草发展的迫切需要,又是建立现代化的、健全的烟草产业体系的 必然要求。而建立现代企业制度,就必须建立科学健全的企业绩效考核体系,使 决策者能客观、公正、准确地把握企业发展现状。烟草企业的整体营运绩效， 与全体员工个人的工作绩效息息相关，既包括三线员工，也包括机关行政岗位。 对国营性质的烟草企业而言，开展绩效管理的主要目的可以归纳为以下几 方面： 一是有利于提高企业的整体效益。绩效管理是一个强调全员参与的过程， 每一个员工都应该将自己的绩效目标与领导与企业达成一致，且相应的，高层 管理者对于绩效管理的支持和参与是决定成败的关键。绩效管理也是一个持续 沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员 工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工 之间相互支持，相互鼓励。没有团队成员的努力就没有企业的发展，企业的绩 效来源于团队绩效的整合，而团队的绩效又来源于每位员工的创造合力。通过 对员工工作绩效良好的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位 员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效 率的工作团队。形成创造价值、评价价值、分配价值的共识和标准。重点让员 工明白创造价值的劳动付出和工作绩效的提高既是为自己和企业，也是为国家 和社会，给落实以人为本不断创造和改善条件。这是推行绩效管理的最终目的。 二是使企业管理层次的逻辑关系明晰，并以关键绩效考核指标（KPI）为 统领，按级按岗按人按时把全局工作分解分配到位，责任人责任单位始终明确， 职责内容、任务目标和完成时限样样清楚，确保整体目标任务渐次推进落实， 从而使员工和企业绩效持续发展。 三是绩效管理在企业价值观的传递中起到强化和构建作用。企业价值观的 其实就是企业经营管理的灵魂，它是一种无形的管理方式。企业文化核心部分 的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施、运行起一种无形的指 导、影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效 管理体系、分配体系等来发挥功能。企业价值观对于员工是熟悉的，甚至有可 能是抵触的，因此，必须通过绩效管理体系涉及体现这些价值观的内容，通过 绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。给 员工提供表达自己工作愿望的机会，并通过不断的工作沟通和交流，发展员工 与管理者之间的建设性、开放性的关系，减少内部摩擦，增强组织和团队凝聚 力，取得上下同欲同谋同向的高度一致性，使解决问题和提高绩效更加明快。 四是搭建员工职业发展通道，激发员工潜能，以量化的手段构建能者上庸 者下的用人激励机制，增强员工对工作的满意度。有利于提高各级管理者的管 理水平。绩效管理的制度性要求强迫部门主管必须制定工作计划目标，必须对 员工的工作做出评价，必须与下属充分的讨论工作绩效，并帮助下属提高绩效， 通过制度化方法来规范每一位管理者的行为，从而有效提升管理者的管理技能。 五是随着绩效管理逐渐深入人心，使奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、责 任优先、 “两个至上”成为绩效导向型企业文化关键内容，形成有利于个人成 长、企业生存、国家建设和这三者可持续发展的良好氛围。泉州烟草系统现阶 段绩效考核在建立时要把重点放在“科学健全”四个字上面，所谓“科学健全” ，一是要求绩效考核工作覆盖范围要全，既要有针对三线员工的考核，同时也 要有针对机关行政岗位的考核；二是要求绩效考核不能为“考核”而考核，而 应当把重点放在绩效提升和绩效考核结果的运用上。因此，如何使现行的绩效 考核体系向全面绩效管理转变是我们企业发展必须考虑的问题之一。 六是有助于提高计划管理的有效性。绩效管理首先是绩效计划管理，在绩 效计划阶段，通过目标的层层分解，实现有效的向下传递，从而使得部门和员 工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成。通过绩效反馈体系的建 设，能保证计划的实施过程中及时地反馈信息并对计划进行及时地调整，对绩 效的实施进行有效的管理，在绩效评估阶段，对绩效计划的实施结果进行准确 的评估，找出差距，分析原因，以利于对计划管理的改善。 1.2 国内外研究现状 “绩 效 管 理 ”概 念 于 20 世 纪 70 年 代 后 期 提 出 ， 经 进 一 步 研 究 和 实 践 后 ， 绩 效 管 理 已 逐 渐 成 为 被 广 泛 认 可 的 人 力 资 源 管 理 过 程 。 其 理 论 也 从 最 初 基 于 利 润 最 大 化的“财务型绩效管理”发展到现阶段以卡普兰与诺顿发表 平衡计分卡为标志的“战略型绩效管理”，绩效管理的内涵和目的也相应 得到了完善和升华。战略型绩效管理的内涵可以表述为“通过持续动态的沟通 来真正提高绩效、促进员工发展、实现企业日常管理和战略目标的一种管理活 动”，简单讲就是以战略为导向的绩效管理系统；它的内容包括：“一是围绕 企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为 中心来展开；二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营 团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配”。 管理大师彼得F德鲁克说过“如果你不评价，你就无法管理“啪，可见， 评价是企业管理的中心环节，企业有什么样的评价指标或评价体系，企业的行 为将随之而动，评价的重要功能就是管理导向。由于企业经营环境、内部组织 结构的变化以及管理方法和手段的不断创新，企业绩效管理方法体系也处于不 断演变之中。绩效管理理论发展到现在，大致经历了四个发展阶段嘲： 第一阶段，观察业绩阶段。十九世纪以前企业规模小，对企业的评价主要 以观察为主，主观因素很强。 第二阶段，成本性绩效管理阶段。十九世纪工业革命后，企业规模扩大， 这阶段的绩效评价指标就是成本，但这些评价指标是统计性的，与财务会计没 有必然的联系。 第三阶段，财务性绩效管理阶段。二十世纪初企业开始出现大规模、多行 业生产，需要用综合性较强的财务指标对企业进行评价，业绩评价进入了财务 绩效管理阶段。 第四阶段，战略性绩效管理阶段。进入上世纪九十年代，以平衡记分卡的 产生为标志，绩效管理越来越重视对企业战略实现的支撑，业绩评价开始注重 财务指标与非财务指标、短期经营与长期结果、内部流程与外部环境、客观与 主观的平衡。 于爱红学者提出运用公平理论分析绩效考核的全过程，特别在制定考核指 标、考核阶段、绩效面谈阶段对公平的实施至关重要，并提出了通过培训树立 正确的公平观；民主管理，员工参与考核体系的设计；重视绩效面谈，提高员 工对绩效考核的满意度、建立完善绩效考评体系等四项措施来提高绩效考核的 公平性。 杜莺歌在研究中分析绩效考核过程中容易出现的问题，提出改进绩效考核 工作的实践操作：提高认识，消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊认 识，加强培训，公开考核过程和考核结果，设置考核申诉程序。 卡普兰和诺顿两个通过对 12 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行 了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，平衡计分卡（BSC）主要是通过 图、卡、表来实现战略的计划，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维 度，将组织的战略转化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系，其 目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有 效的执行。平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架。蔡巍在平衡计 分卡保证发展中详细分析了平衡计分卡的发展趋势。 关键绩效指标法(KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核， 将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标相比较的评估方法，在一 定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。郑海航和吴冬梅认为， KPI 的特点体现在四个方面：1、来自于对公司战略目标的分解 2、是对绩效构 成中可控部分的衡量 3、是对重点经营活动的测量，而不是对所有工作过程的 反应 4、是组织上的认同。 1.3 本研究的内容与方法 本文采用系统分析和理论与实践相结合的办法，同时结合X烟草公司的绩 效考核现状，剖析企业绩效管理的现状和存在的问题，将平衡计分卡、KPI相 结合建立的考核体系引入到企业的绩效管理应用中，对现有的考核体系进行优 化，使绩效考核体系更适合企业，有助于解决员工缺乏责任心和危机感，企业 效能低等问题。论文的技术路线图如下： 背景分析问题研究理论综述提出问题解决方案结论 第 2 章 相关理论综述 2.1 绩效考核的概念 什么是绩效考核。 （一）绩效考核定义。绩效考核是指组织以既定标准为 依据，对员工在工作岗位上的行为表现和工作效果，进行收集、分析、评价和 反馈的过程。绩效考核是员工工作的导向，是撬动企业活力的杠杆，也是推动 物流公司全方位实现标准化、规范化、专业化运作的重要途径。 （二）进行绩效考核的必要性。首先，在人力资源开发和管理方面：员工 培训是一个关键的环节，而现代企业发展的趋势是向学习型组织转变，员工培 训将逐渐成为企业发展的核心所在，培训的效果如何则需要通过绩效考核来判 定。再者，绩效考核是决定人员调配的基础：通过绩效考核了解人员使用的状 况、协作的程度，然后决定是晋升其职位，还是降低其职位，抑或进行横向调 配。最后，绩效考核是推进整体工作和激励员工成长的工具：在绩效考核的过 程中，通过激励的手段员工可以看到自己的成绩，坚定信心，同时，也可以看 到自己的不足，明确努力的方向，以便将来可以做得更好。 什么是绩效管理。绩效管理就是在目标与如何达到目标，经理人与员工之 间达成目标共识的过程，同时增强员工成功地达到目标的管理方法。具体来说， 绩效管理是一个完整的系统，是一种有效的管理方式，它通过领导层和员工的 沟通，将企业的战略目标进行逐级分解，最终分解到每一个岗位，根据各岗位 的职责及目标，在持续不断沟通的前提下，完成绩效目标，从而实现组织的远 景计划和战略目标。通过有效的绩效管理，可以真正助力企业实现可持续发展。 绩效管理与绩效考核并不是等价的，绩效管理是人力资源管理体系中的核 心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，但企业在实际运用时却往往 忽视绩效管理的系统过程。绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟 通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程：而绩效考 核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价， 而且仅在特定的时期内出现。 2.2 绩效考核的主要方法 目前，在全国各大企业中比较流行的绩效管理的方法工具主要包括平衡计 分卡（BSC） 、360 度考核法、关键绩效指标考核（KPI）等。 BSC从企业的财务、顾客、内部运营、学习和成长四个层面着手对企业进 行全面综合的评价，使得管理者能够从整体上来把握和控制企业，最终实现企 业的战略目标。 KPI作为能够将企业战略目标进行量化的有效考核方法，其符合重要管理原 理“二八原理” 。即一个企业中，20的骨干员工在价值创造中贡献出 80的价值。所以，必须以这20的关键行为为核心，通过分析整理，抓住业 绩考核的决定性因素、提升考核的有效性。 360度绩效管理方法始于英特尔公司，又称为全方位评价法。该方法具备充 分客观地特点，从而在现实中得到较广泛的应用。 2.3 平衡计分卡简介 平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称 BSC） 。 围绕企业的战略目标，利用 BSC 可以从财务、顾客、内部过程、学习与创 新这四个方面对企 业进行全面的 测评。适用于对部门的团队考核，它打破了 传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，核心思想就是通过财务、客户、内 部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战 略轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标 过程。BSC 代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是： 集测评、管理与交流 功能于一体。平衡记分卡的框架见图 2.1。 图 2.1 化战略为行动的平衡记分卡框架 2.3.1 BSC 发展阶段： 第一阶段（1987-1989 年） 在 Robert S. Kaplan 和 David P. Norton 研究平衡记分卡之前，Analog Device（简称：“ADI” ）公司最早于 1987 年就进行了平衡记分卡实践尝试。 第二阶段（1990-1993 年） 在 Robert S. Kaplan 教授发现 ADI 公司的第一张平衡记分卡后面的日子里， 他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁 David P. Norton 开始了平衡记 分卡的理论研究。 第三阶段（1994 至今） 1993 年 Kaplan 和 Norton 将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡 记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡 的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。 2.3.2 BSC 建立步骤： 每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的 BSC，但大体上可以遵循以下几 个步骤： 第一步：定义企业战略。BSC 应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的 能真正反映企 业远景的战略是至关重要的。由于 BSC 的四个方面与企业战略 密切相关，因此这一步骤是设计一个好的 BSC 的基础。 第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对 目标有不同的 意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外， 应将 BSC 的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成 功的关键因素进行测评。 第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判 断这些目标是 否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使 通过 BSC 所收集到的反馈信息 具有可靠性。换句话说就是：BSC 中的每一个指 标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多 的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。一 般在 BSC 的每 一个方面中使用 3 到 4 个指标就足够了。超出 4 个指标将使 BSC 过于零散甚至 会变 得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。 第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将 BSC 的指标与 企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。 第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告 BSC 的测评情 况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要 设定新的目标或对原有目标 设定新的指标。BSC 应该被用作战略规划、目标制 定以及资源配置过程的依据之一。 2.3.3 BSC 优点与不足： 优点：1战略目标分解，形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起 来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它 落实至具体的工作行为当中，BSC 帮忙解决了这个问题。 2BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期 利益和长期利益的相互结合。 以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较 多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的， 也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 不足：1BSC 实施难度大，工作量也大首先准确定位公司战略本身就对高 层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和 HR 工作者对战略的解 码能力要很强。而且 BSC 考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专 业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的 管理人中和 HR 专业人员，是很难推广 BSC 的。2不能有效地考核个人 BSC 本 身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素 质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 3BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。因为战略是属于长期规 划的范畴，所以 BSC 的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系 统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 2.4 KPI 评价方法简介 关键绩效指标考核（ Key Performance Indicators，简称 KPI） 。是通过对 组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的 提炼和归纳。KPI 是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的 KPI 体系是做 好绩效管理的关键。KPI 是从指标的特点来看的，企业的生产过程是劳动者运 用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动 资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素。正确的统计、分析、预测劳动 生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重 要意义。 KPI起源于英国，英国建筑业是国民经济的支柱产业之一，年产值约占其 GDP的10左右，对国民经济起着举足轻重的作用，对国民安全有着巨大的影 响，所以英国建筑业中，项目的绩效水平(Project Performance)受到普遍的 关注。在1998年发表的重新思考建筑业和2002年发表的加速变革两个 重要报告中都着重强调了工程项目绩效评价与改进的重要性，甚至还制订了全 行业年平均绩效改进的具体目标。就英国领先的业主和承包商而言，在此之前 的几年中，他们的项目绩效改进均达到或超过了这一水平。在这样的背景下， 英国有关研究机构制订了关键绩效指标(Key Performance Indicator，J(PI) 这一项目绩效评价体系，目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程项目参与 方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化氛 围。KPI的研究从此开始，并在日后被广泛应用到各种领域中。 KPI法符合一个重要的管理原理-“八二原理” 。在一个企业的价值创造过 程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且 在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键 行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就 能抓住业绩评价的重心。绩效考核中指标不需要面面具到，可根据不同阶段的 发展重点，有针对性地选择部分关键绩效指标。在指标设制方面，应根据公司 现在的实际管理能力，结合每一个被考核对象，将考核的重点集中在几个能够 量化管理的关键考核指标上即首先考虑设置单一但可以量化的关键指标、 而不是首先考虑指标的完整性。可将管理能力提升分为四个阶段，根据公司目 前的管理能力，先侧重于建立起单一性考核指标体系，以实现考核的有效性， 然后再根据公司整体管理能力的逐步提升，逐渐分阶段地增加指标数量，最终 实现系统化指标的管理。 建立KPI的意义。企业的绩效管理首先应考虑企业的整体价值链，而企业 的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含价值创造、价值评价和价值 分配三个最基本的部分。价值创造是研究价值的来源，价值创造出来后，必须 对价值创造者的贡献进行准确的评价，因此必须建立一个按照业绩、能力分配 的科学的评价系统。通过建立KPI 体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起， 引导员工的行为趋向组织的战略目标。通过财务与非财务指标相结合，体现关 注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生 结果的过程。KPI 体系不仅能成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导 向的牵引作用。通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使KPI 体系有效 地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的工具1。首先，作为公司战略 目标的分解，KPI 的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次， KPI 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类 人员努力方向的一致性；第三，KPI 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的 基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI 帮助各职位员工集中精力 处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI 执行结 果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题， 采取行动予以改进。 通过以上对绩效管理及BSC、KPI两种理论或工具(方法)的系统研究和分析 可以看出，平衡记分法的优点是既强调了绩效管理与组织战略目标之间的紧密 关系，又提出了一套具体的指标框架体系；不足主要是：没有能进一步将绩效 指标分解到组织的业务单元及基层管理和操作人员。KPI的精髓，或者说KPI对 绩效管理的最大贡献，是把组织的战略目标分解为具体可操作的工作目标；不 足主要是：没能提供一套完整的、对操作具有指导意义的指标框架体系。因此， 建立基于BSC的KPI体系，将二者结合不失为一种好的做法2。 第 3 章 X 烟草公司现有的绩效管理体系及存在问题 3.1 X 烟草公司简介 X 烟草公司于 1984 年成立，是一个承担部分行政管理职能的国有批发贸易 企业，主要担负本行政辖区的某项行政管理职能和经营某项商品的批发业务， 其下辖九个县（市、区）局（分公司） 。X 烟草公司本部设有办公室、人事科、 财务科等十二个行政职能部门（科室）两个专业子公司。公司共有 1383 名员 工，根据岗位特点分为管理类、专业技术类、业务类、生产操作类四大类 7 个 序列，其中综合管理序列 57 人，占员工总数 4.12%；专业管理序列 487 人，占 员工总数 35.21%；业务类专卖管理序列 277 人，占员工总数 20.03%；业务类 卷烟商品营销序列 237 人，占员工总数 17.14%；业务类物流序列 255 人，占员 工总数 18.44%；生产操作类 70 人，占员工总数 5.06%。人才队伍呈现以下两 大特点： （一）员工整体文化素质较高。 一是具有较高的文化学历。目前,全市系统具有本科以上学历 632 人，占员 工总数 45.7%；大专学历 428 人，占员工总数 30.95%。管理类员工中，本科以 上学历 336 人，占比 61.65%，大专学历 110 人，占比 20.18%；业务类员工中， 本科以上学历 266 人，占比 51.75%，大专学历 208 人，占比 40.47%。二是具 有较多的技术人才。取得各类资格证书及专业职称 1062 人，占比 76.79%；营 销序列 91.56%的员工取得营销员资格证书，其中 73%为中高级；专卖序列 82.78%的员工取得专卖资格证书，其中 78.39%为中高级；其他非营销类人员共 有 364 人取得营销资格证书。 （二）队伍年龄结构较合理。 领导班子梯次化搭配。综合管理序列平均年龄 43 岁。40 岁（含）以下占 比 45.61%，41-50 岁占比 22.81%，51-55 岁以上占比 31.58%。班子成员优势互 补、经验与活力俱备，县级局领导班子呈老中青合理搭配的复式年龄结构。管 理人员年轻化。经营管理人才朝着知识化、年轻化方向发展，专业管理类副科 级以上干部平均年龄 42 岁（不含主任、副主任科员级） ，专业管理类股级和三 线负责人的平均年龄均低于 39 岁。基层人员技能化。业务类各序列及生产操 作类人员以中青年为主，基本实现年轻化。业务类及生产操作类 90%在 38 岁以 下，其中 30 岁以下的占比近 38.37%。 近几年在行业上级及地方政府的领导下，X 烟草公司紧紧围绕“卷烟上水 平”基本方针和战略任务，以更加规范、更富效率为目标，持续提升各项工作 水平。2012 年全年销售卷烟 37.15 万箱，全国排名第 11 位，税利突破 20 亿。 3.2 X 烟草公司绩效评价现状 为建立适应市场经济发展需要的企业运行机制,根据国家局要求，烟草系 统于 2007 年全面启动人事用工分配制度改革，2008 年 7 月起在全市系统试行 绩效考核工作。绩效考核是此次 X 烟草人事用工分配改革的一个重要组成部分， 绩效考核能否得到有效实施，对全面提升企业的综合管理水平，为做强做精烟 草、实现“绩效烟草”的战略目标起到了基础性的作用。此次人事用工分配制 度改革虽时间较为紧凑，但整个过程始终遵循科学、合理、高效原则，且前期 宣传工作较为到位，顺利实现人事用工分配制度改革与绩效考核的有效衔接。 然而，任何一次成熟、有效的改革都不可能一蹴而就，需要在无数次的碰撞与 磨合后方能成形，企业人事制度改革关乎员工切身利益，自然容易引起各种争 议，在争议声中成长与完善起来的制度才能最大限度符合员工利益，才更具长 效性。 根据自身的特点，在建设初期，X 烟草公司就制定了绩效考核基本原则： （一）系统性；绩效考核建设应该是一个完整的体系，是一个“三级多维” 的立体体系系统。所谓“三级”即建立公司级、部门（分公司）级和岗位级的 完整考核体系，而多维则是指“时间维度” ，即根据不同的考核周期建立月度、 季度、年度考核体系。各项考核互相作用，形成一套有效的完善的公司绩效考 核体系。 （二）实操性；鉴于烟草行业的特殊性质，不能像完全市场化企业那样进 行完全量化考核，所以在考核设计中要更加关注可操作性，全面结合企业自身 的条件，确保绩效考核体系明确适用。 （三）动态性；烟草行业处在一个高速发展的阶段，企业战略任务和岗位 职能实时变动，这就要求我们的考核体系与时俱进，围绕企业的战略核心和目 标实时调整，在保证考核延续性的同时提高考核的适应性。 321 上级公司对X烟草公司的绩效考核。 分为指标考核和管理考核两部分内容，每年考核一次，权重分别设置为 65%、35%。考核指标包括两个方面内容，分别为市场营销指标、经营管理指标， 管理指标包括四方面内容，分别为：营销网建、专卖监督、管理监督、队伍建 设。详见表3.1。 表3.1 上级公司给X烟草公司下达的考核指标 指标分类 指标内容 考核周期 品牌培育 卷烟销量 省际间交易 市场营销指标 （57%） 低焦油卷烟 卷烟三项费用率 总资产贡献率 国有资本保值增 值率 重点费用控制预 算执行率 指标考核65% 经营管理指标 （43%） 国资运营质量综 合指标 营销网建26% 专卖监督12% 队伍建设22%管理指标35% 管理监督40% 年度 32.2 X烟草公司对部门、县级局的绩效考核 对职能部门和县级公司的考核以年度为考核周期，按照上级公司下达的指 标分解后考核，实行 100 分制，包括指标考核和管理考核两个部分内容。主要 包括：.上级公司每年下发的年业绩评价考核细则 ；. 上级公司下发的 专项考核文件。 323 X烟草公司对员工的绩效考核。 绩效考核分月度、年度两个考核周期,月度考核以绩效合约形式体现, 年度 考核为传统的德、勤、能、绩四类指标，整年考核结果采用强制比例分布法， 按照以下比例进行分布（详见表3.2）： 表3.2 员工绩效考核强制分布比例 等级 优秀A 合格B 基本合格C 不合格D 比例 10% 70% 17% 3% 3.2.4 进行问卷及面谈调查 3.2.4.1 问卷调查 为了较好的了解X烟草公司的绩效管理现状，笔者设计了一套绩效管理满意 度调查问卷，分发给部分人员，要求员工对X烟草公司绩效管理的运营现状、 员工满意度、以及存在问题进行一个大致的回答。问卷详见图3.1。 图3.1 绩效考评满意度问卷 本次调查问卷共收集问卷 100份，其中部门负责人10 份，机关管理人员50 份，一线员工40份。 反映的问题主要有以下几方面： 1、该调查问卷首先反映出现行绩效管理方案在整体上员工满意度差，与实际 不大相符。 2、一部分员工不认为绩效考核方案调动他们的的积极性。 3、员工认为考核结果不大能体现员工的价值。 4、绩效沟通成为一个烫手的山芋，没人愿意触及。多数管理者在考核过程中 很少与被考核者进行沟通。 5、大部分员工认为绩效考核指标不大能反映其工作的实际内容。 6、较大部分员工同意绩效考评系统实施后企业管理水平又得到提升。 3.2.4.2 面谈调查 笔者与部分管理人员就针对绩效考核方案的改进进行了面谈，从问卷的答 案汇总来看，主要提出以下几个方面的问题， 1、个别部门的工作难以量化，人员不知该如何绩效考核，多是以领导的主观 评定分数为准。 2、考核者在评分过程中对本部门员工存在宽容的现象，有时在考核中出现一 个部门内所有员工考核分数均为一样的情况，或由于考核主体的主观性，有的 部门员工的考核分数高，有的部门员工考核分数低，这样的考核结果在部门间、 员工之间造成了心理不平衡，造成了部门间的评分失衡，也降低了考核的信度 和效度 3、考核常常是只考工作做完没有，如何考核员工的工作质量。 4、考核指标主次不分，设计不够合理。 3.2.5 X烟草公司现行绩效管理方案的现状总结 （一）以责任制的形式来实现绩效管理。 当前，行业推行的绩效管理其表现形式一般采取责任制或目标责任书的形 式，将任务分解与落实到各部门和部门负责人，到月底或年底对应责任书中的 要求，依完成情况兑现奖罚。这种责任制的考核形式延续了传统承包制的思想， 是改革开放初期企业面临经营困难时普遍采用过的办法，它存在于特定的经营 环境，对管理部门实行这种考核，无法与企业的发展战略和各职能战略紧密结 合，不能有效地往关注企业战略目标的关键成功因素上牵引，不能真实、全面 地度量各部门工作团队的实际工作绩效。另一方面，责任制的考核一般到月底 或年底兑现，只能关注于结果，事后管理，忽视了对过程的管理，而且到了真 正考核时，由于企业各种关系的影响、环境的变化造成的影响都有可能使得考 核陷于扯皮、寻找借口推托的境界，最后绩效管理流于形式。 （二）绩效管理指标的设置还不够科学。 近年来，行业逐步将绩效管理引入人力资源管理，对提高对企业的管理效 能，调动了员工的积极性，产生了较为明显的作用，但绩效指标体系的科学性 和系统性还有待提高。一是考核指标体系没有形成统一关联、方向一致的目标 与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，有时还存在着对立和矛 盾；二是考核体系的各分项指标与最终所要追求的绩效目标不尽一致；如对专 卖人员按预设的办案率和查获违法卷烟数量进行考核，但这些指标并不能完全 反映专卖部门办理案件的质量和市场净化率；三是有的工作无法完全量化，致 使操作中用一些模糊、无准确定义的指标来进行考核，导致考核者无法正确地 指导与准确地评估。 （三）重绩效考核，轻绩效管理。 说起“绩效”这个词，大家首先就会想到这个词后面跟着“考核” ，而少 有人想到“管理” ，这其实也反映了当前企业在绩效管理中重考核、轻管理的 思想。绩效考核尽管是绩效管理的核心，但考核并不是目的，绩效考核并不是 为考核而考核，而是为了促进被考核责任主体改进绩效，这就需要考核者与被 考核者就绩效存在的问题，交流、沟通制定提高绩效改进的办法；同时，考核 主体要督促被考核者按期、保质的完成绩效的持续改进计划，双方在考核、沟 通的动态过程中实现绩效管理的本质。 （四）部门的绩效管理还比较薄弱。 大家一提绩效管理，往往就想到员工绩效管理，然而从人力资源管理的角 度来思考，而绩效管理除了员工绩效管理，还包括部门绩效管理。作为企业核 心业务流程之一的绩效管理流程中，首先是确定企业年度战略目标，然后分解 到各部门，再由部门分解到关键岗位。按管理学的“二八原则” ，实现企业经 营绩效的应是企业最重要的 20%的责任者来承担，这里可将责任者理解为承担 企业运行指标的重要职能部门，只有当这些重要职能部门的绩效指标完成了， 企业的绩效才能达成。事实上，企业优先关注于部门绩效还是员工绩效，与企 业的管理水平与发展阶段密切相关。一些知名的企业，其管理水平到了一定程 度，企业组织机构与岗位扁平化，员工的责任主体意识强，其具备了直接关注 于员工绩效管理的条件，而对烟草行业而言，企业管理基础依然不够厚实，部 门间相互扯皮职责不清普遍存在，对部门的绩效管理一直是薄弱的管理环节， 这个阶段仍然需要以关注部门绩效为主，兼顾部门内部的员工绩效管理，在部 门绩效管理水平与效果提升的基础上，再强化员工的绩效管理，这也是企业在 发展阶段中的必由之路；反之，如果企业对部门绩效管理要实现的效果还远没 有达到，而将管理的重点关注于追求员工绩效管理的改善上，就变成了本末倒 置，无助于企业运行目标的实现。 3.3 X 烟草公司绩效评价存在的问题 3.3.1 烟草公司绩效评价存在的问题. 为贯彻落实国家局关于全面建设“严格规范，富有效率，充满活力”的烟 草行业的发展目标和任务，2009 以来，泉州烟草通过征求讨论稿的意见，修订 具体实施方案并确定了 8 家县级局（分公司）为示范单位试点推行，最终确立 了现行绩效考核体系的雏形，并在考评结果的基础上进行了模拟排序、奖金的 模拟兑现及其它结果的模拟应用。然而，由于绩效考核工作仍处于探索阶段， 因此也存在着一些不足，其中以机关行政岗位暴露出来的问题为多。 （一）思想认识不到位。由于长期以来“大锅饭”思想的影响，员工对绩 效考核存在排斥心理，且因为前期宣传工作的关系，员工对绩效考核的认识和 理解上，思想不统一，主要有以下两种情形：一是员工对绩效考核漠不关心， 存在得过且过和敷衍了事的现象；二是员工认为考核束缚了员工的自由健康发 展，认为考核造成了人际关系的紧张，不利于营造宽松和谐的氛围。 （二）绩效考核随意性。作为考核者不能客观的评价员工，在评分过程中 存在宽容的现象，考核者为保持部门内部人系关系平衡，会采以“轮流坐庄” 的形式为各个被考核者指定分数，这样的考核结果在部门间、员工之间造成了 心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。 （三）考核指标不科学。目前的绩效考核与科学的绩效考核之间存在一定 的差距，考核指标的设立不尽科学和合理，考核的操作性有待加强。 （四）目前的绩效考核工作仅仅停留在考核、奖惩的阶段，未能按照科学 的绩效管理工作进行考核结果的运用，如：培训、职位晋升、提高岗位工作标 准等等。 （五）上级公司下达的绩效考核指标体系的缺陷通过上级公司下达给 X 烟 草公司的指标可以看出，因为上级公司是针对全省九个地市下达指标，因此指 标不具有针对性，缺少企业内部管理、创新等非财务指标，具有一定的缺陷。 （六）公司级绩效考核指标体系的缺陷 因受上级公司下达的绩效指标的影响，公司层面只是将集团下达的指标进 行简单的照搬或分解，没有结合公司的战略目标形成公司层面一套全面的、合 理的内部绩效考核指标体系，与公司战略脱节，长此以往，形成了以财务指标 占主导，其他业务管理类等个别指标作为补充的指标体系。公司照搬或分解的 集团公司向公司下达的绩效考核指标体系，实际上是一种传统的绩效指标体系， 其理论基础是财务、会计原理，其思想方法也是让公司的经营管理去适应会计 原理以及财务权责理论。但是，在新的市场环境和竞争环境里，仅以财务数据 为主的传统绩效指标体系弊端日显。我们可以看到，用传统的财务指标对企业 进行绩效管理存在如下几个方面的缺陷： 1、许多对企业经营目标产生重大影响的非财务因素，如：服务质量、用户 满意度、人力资源配置等，难以在财务数据中反映出来，因而难以正确评价企 业的全面行为，容易忽略重要的因素。 2、基于历史的财务数据，是对公司过去的经营业绩的总结与评价，虽然它 对当前和未来的经营实践有一定的参考和指导，但由于财务指标的滞后性，它 是无法传递基于企业经营目标的策略和方法的，也就是说，它既不能清晰地向 我们明示实现企业经营目标的路径和标识，也不能为日常工作及时提供行动指 南，而恰恰这些又是企业和员工最为困惑和渴望明了的。 3、财务数据虽然能反映有关经营决策的执行成果，但不能很好地预测公司 未来。这样的话，即使公司本来有不错的财务指标，但由于不注意新业务的开 发而导致公司失去长期发展的后劲、不注意服务水平的提高使得客户满意程度 逐渐恶化、不注意人力资源的规划导致人才匾乏，如此等等，如果管理人员只 看重财务数据，一叶障目，沾沾自喜，将可能导致公司经营的失败。 4、传统的会计式绩效管理，易使管理层急功近利，引发短期行为，无法 协调企业当前利益与长期利益之间的矛盾。 （七）部门级绩效考核指标存在的问题 通过前面的论述我们知道，对县级局、职能部门的绩效考核指标只是简单 的将上级公司下发的考核分解给各县级局、职能部门，因此形成的结果就是部 分部门分解得到部分财务、管理类指标，有的部门没有任何指标。由于绩效考 核指标设计不合理，导致相关部门过于关注短期结果，而忽视了长期绩效。结 果短期的绩效可能达到了，但失去了持续提高绩效的保障；对于其他部门，由 于指标较少或没有具体的绩效指标，部门的绩效难以衡量，干好干坏基本是一 样的。 （八）员工级绩效考核指标存在的问题 虽然对员工的月度考核是按照签订绩效合约的内容进行的，但是绩效合约 缺乏量化的指标支撑，且年度的考核对于员工，不分其所在部门，不论其岗位 职责，一律采用笼统的德、勤、能、绩四大类指标。主观因素太大，员工常常 感到对衡量自己工作绩效的指标和标准并不十分清楚，无法用绩效指标对自己 的日常工作进行指导；员工绩效指标与单位指标之间脱节，许多员工竟然不清 楚公司的经营目标以及本部门的目标。由于对员工的绩效考核指标没有针对性、 没有明确的标准、考核重点不突出，并且不具备较强的操作性，结果在大多数 部门，发现大家考核成绩差别不大：有些部门要分出A、B、C、D，因为要与效 益工资挂钩，结果变成部门的员工轮流来坐A、B、C、D的庄。 3.3.2 泉州烟草系统绩效考核存在不足原因分析 通过前面对绩效考核开合中存在问题的分析，X 公司绩效考核的症结的原 因如下： （一）经验不足 我们发现上述前三个问题主要集中在机关行政岗位的考核工作中，这主要 是由于三线员工中自 1998 年以来便实行绩效考核，经验较多；三线员工所从 事工作可测量的程度较高，且大部分属于原体制中的短聘工，收入起点较为一 致，因此可操作性较强。而机关行政岗位绩效考核工作是从 2009 年刚刚起步， 经验无从借鉴，且机关行政岗位的工作难以定量，标准不一， 因此实际操作 起来困难较大。 （二）文化缺陷 烟草行业由于受到专卖管理体制的保护，无法像私营企业一样 100%的面向 市场，因此外部没有形成竞争机制，内部竞争意识淡薄，缺乏绩效导向的企业 文化。 1、观念的制约。一是部分管理者认为绩效考核工作就是综合管理部门和 人劳部门的工作，对绩效考核工作仅仅是配合；二是部分员工认为绩效考核就 是惩罚，是扣工资的一个手段，一提到绩效考核，就习惯性地想到奖金，很少 有人将绩效考核当成一种持续的、具有系统性的管理流程，从而产生了抵触情 绪，这种观念直接影响了绩效考核工作的开展。 2、 “老好人”文化的影响。在不得罪人的文化沉淀影响下，大家在做绩效 考核时都不愿意做负面的评价，因此在考核时难免会造成情感上的主观评价， 同时又为应付绩效考核工作中强制排名要求， “轮流坐庄”的现象在所难免， 从而使绩效考核流于形式，难见效果。 （三）岗位分析不到位 目前，泉州烟草岗位分析工作仅仅停留在写岗位说明书的表面层次上，没 有扎实开展岗位分析的调研工作，导