大区经理如何管理好区域市场

大区经理如何管理好区域市场 大区经理一直视为公司的封疆大吏，在管理管理结构中占有较高的分量，举足轻重，上要 能领悟公司的战略规划，下能洞悉市场的千变万化，中能纵横捭阖，容市场与公司战略为 一体，制定相应的适合本区域市场的具有战斗力的战术规划。一个公司产品没有问题（包 括质量、价格定位、包装、规格）的前提下，区域市场的好与坏更多取决于大区经理。那 么大区经理如何在市场中、公司结构上演绎一段段盛世佳话，主要从哪些方面入手，应该 具备的一些基础是什么？我个人认为大区经理必须具备以下的能力。 一、 解读公司战略、方案的能力及灵活应用 作为大区经理，解读公司的战略规划、解读公司的市场方案、解读公司政策的目的非 常关键，因为你的所有做市场的前提是建立在公司制度、文化、方案的前提下而发挥的。 比如讲公司出产新包装、新规格的产品时候，是属于战略性产品、还是战术性产品，是属 于通用性产品还是专业性产品，是属于核心产品还是辅助性产品等等，公司出促销政策的 时候，你要明白是打击竞品还是提升销量，是为下一步长期效益还是短期效益。只有你能 解读公司战略意图的前提下你才有应用的能力与基础。解更重要的是“精解” ，应用更重要 的是“灵活” ，只有精解，方会灵活。 二、 经销商管理与教育 我从事调味品行业，这个行业的经销商素质普遍较低，全国 30 余总经销商中，大学 毕业的寥寥无几，这个行业的本科毕业以上的商家全国亦屈指可数，更多的是靠闯出经验、 靠原始资本积累而发展起来的，对经营产品的理念、思路、观念、规划、品牌、定位等等 都没有概念，所以我们需要更多的是去教育我们品牌规划的概念，市场规划的思路，品项 管理的意识等等。当然要达到教育经销商，更需要我们的大区经理有足够的能力和水平。 做好一个区域市场，两大核心因素，其一经销商，其二才是团队，应该来讲经销商排 核心，因此经销商对市场的理解力、对公司的支持、对团队的支持完直接影响该市场好与 坏，但是这个行业的特点，经销商同时经营多个产家的产品，这个产家的眼前的支持力度 大，这个产品眼前的利润高，他可能重心就会有明显的区别。因此作为大区经理来讲，更 多的去教育经销商至关重要。 譬如：窜货，很多经销商不理解，认为窜货是在为公司卖货，是在为公司开发客户， 但是不知道窜货会对对方市场的价格体系、客情维护造成太大的影响，作为大区经理来讲， 那就必须去教育商家，让商家从心里来认可、支持这样的管理制度。 三、 目标的规划与布局 作为大区经理来讲，明确的目标规划与布局首当其冲，因为作为销售的一员，业绩才 是硬道理，业绩不管对于企业的任何一个环节都是“包治百病” ，只要有业绩，什么都好说。 那么业绩来自何处，来自大区经理的明确规划与安排。作为大区经理来讲，必须时刻明确 自己的年度目标、月度目标，必须清晰知道自己的市场范围，在自己的区域内有多少批发 市场、多少终端市场。必须清晰的知道每一个区域市场的市场容量、目前的市场容量，下 一步起量的关键点。 当明确了目标市场的任务之后，必须把所有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、 每一个客户。把任务概念贯彻到每一个环节。使得业务团队、客户统一思想、统一战略、 统一任务来达成目标。 有了明确的目标规划，整个市场才有活力。我们公司的有个别区域省区总监对于任务 概念较差，导致业务员每天出的时候也比较盲目，甚至认为，每天只要有单出，不管多与 少就是在上班，就达到公司的要求、标准，实际上一个月下来业绩只有 5000 元，而公司 每个月支付给业务员的工资则达到 4000 元，这样严重的出现收支不平衡，反而业务员不 理解，还抱怨工资低。当有明确的目标后，业务员他清晰的知道努力的方案，现在的水平， 也才会调动其不断的思考力，积极性。 四、 品项的规划与布局 作为一家企业来讲，公司产品肯定琳琅满目，缤纷繁杂，因为他针对的是全国市场， 而不是区域市场。那么作为大区经理来讲你要能够洞悉市场，分析市场，我的市场需要哪 些品项，哪些品项在该区域市场起量快，哪些产品我作为附打产品，哪些产品时奶牛产品， 哪些是明星，哪些是瘦狗。 明确的产品结构能够牢固市场基础，因为只有适合该区域的产品才能够深受该区域客 户的喜欢，随时不断的宣传与推广，知名度与名誉度才会齐头并进，一个产品，如果不受 消费者的欢迎，知名度越大，名誉度越差，市场只会越来越被动而陷入险境。如果产品深 受消费者的喜爱，那么虽然知名度小，但是随着名誉度的提升，反而会促进知名度的提升。 明确的品项规划能够牢固渠道市场，作为渠道商来讲，接产品考虑的只是利益，商家 无利不起早。那么作为渠道商来讲一般喜欢独家代理模式，尤其是在产品属于开发期阶段， 这个时候如果你让渠道商家家卖，有可能在终端还没有接受的前提下，把价格杀透明，那 么商家的积极性也就不存在了，再好的产品如果不能为客户带来消费，不能为客户带来利 益都是不成立的。如果采取独家代理模式，起不了量，怎么办？那品项管理就扮演着重要 的角色，分单品给予经销商进行独家代理。 其次想做调味品，我们企业的产品涵盖了油状产品、粉状产品、膏状产品，那么每一 种形态的产品市场容量怎么样？客户接受力怎么样？市场竞争态势目前如何都需要了解透 彻，从而进行品项划分，有些客户卖油状卖得好，有些客户卖膏状走量大，有些客户专攻 粉状产品，客户的不同也需要进行品项的划分。 五、 团队的管理与文化建设 团队市场做好区域市场的首要环节，团队的严谨、作战力跟大区 经理的管理方式密不可分。俗语云，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将熊，业务团队哪怕 薪资低一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场，将不熊，有能力之人也会在团队中滥竽充数， 混混工资。 一个优秀的大区经理，应该有足够的能力组建一支纪律严明，召之即来，来之能战， 战之能胜的团队。尤其是快销品行业，全省配置的业务员较少，一个业务员可能负责三、 四个地级市，那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。那么大区经理如何在 分散的情况下把业务员的积极性提高，使之出差不偷懒，做事有责任、勤奋、主动、积极。 其一、明确的目标管理，没有目标规划的市场，没有活力，没有目标规划的业务员也 就没有主动做事的积极性，目标是一个人的灵魂，执行价值的评判标准和表现形式，所以 目标必须下放到每个人，上新产品，你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的 市场铺货率，多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少 家？终端用户建立多少家？宣传资料发放到多少客户。本月任务是多少？平均每个礼拜是 多少？你怎么样去达成你的目标。兵马未动，粮草先行，在业务员没有下市场之前就必须 明确他的目标。 其二、严明的管理制度，必须有严明的管理制度，而不是业务员今天不在你身边，就 早上一觉至 11 点，下午半天在网吧。必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚 款机制。 其三、严格的报表管理，因为做快销品行业的销售人员基础较低，很多不会写报告、 填报表，甚至填写的时候也是为了忽悠，蒙混过关。作为分散型的团队管理，报表至关重 要，犹如古代大侠的佩剑，无报表，一切空说无凭，做业务时间长了，还会出现业务游子， 跟你汇报工作头头是道。所以作为大区经理来讲，必须有严格的报表管理。 其四、会议管理，这个行业的经理，很少会把会议提高到一个日程上来，认为开会浪 费时间，浪费精力，没有什么意思。有些时候开会也是比较随意，随便找个地方，没有记 录、没有分享、没有总结、没有计划、没有探讨，事实上会议对于团队文化建设至关重要。 会开得好，远比每天电话跟踪强得多，远比报表管理强得多。 其五、规范的奖励制度，除了严明的管理制度外，更需要有规范的奖励制度及激励机 制，每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励，开发客户最多的给予什么奖励、发什 么奖状，业绩辉煌的设立激励奖状，并且在团队会议上分享，以提高团队的竞争意识，作 战力。 六、 价格体系的管理及客户布局 价格对于快销品来讲非常关键，价格的定位直接影响到各级分销 商之间的利润分配、市场秩序、窜货等等，价格的定位也直接产品在一个市场的生命 周期。尤其快销品，在消费终端还没有足够形成的前提下，价格透明化直接会导致产品在 该市场的推出。那么作为一名大区经理，我们应该有个明确的规划，全省布局多少大客户， 大客户的价格怎么给，一批商什么价、二批商什么价、三批商什么价？终端消费者什么价？ 各层级之间的价格怎么维护。 价格管理直接影响到网络的布局，全省设立多少独家代理商、多少特约经销商、多少 零售商？没有价格的维护，市场也就不存在客户的级别。 七、 竞品的管理及打击方案 知己知彼，方能百战不殆，作为封疆大吏的将军，我们必须研究 我们的竞争环境，竞争对手，我们的价位是多少？应用范围在哪？产品的优势在哪儿？ 商户的利润空间如何？铺货政策？给市场的促销政策？广告宣传费用？多少销售人员支持？ 渠道模式？是渠道为主？还是终端为主？分析我们的优势在哪儿，从哪些方面下手会在最 短的时间内把竞争对手拿下，抢到对手的市场份额。我记得 2008 年的上海，有一个厂家 的 X 产品进入市场一年的时间，刚刚好到 2008 年 7 月分的时候到期，由于 X 产品的厂家 和当时上海的总经销商之间发生了一点矛盾，使得过期产品不给退换，那么下面市场上有 剩余的产品也就受到牵连。本身很小的一件事情，但是被 B 厂家的业务团队发现，于是就 在市场上进行大面积宣传，不到 3 天的时间，上海 32 个批发市场上的所有商户都知道 X 产品不可以退换，再加上 B 产品大肆在市场上进行促销活动，使得 X 产品无地自容，一年 之后再也见不到那个产品在上海市场。 八、 市场推进计划 踏上销售这条道，业绩并永远伴于身，和任务生死相伴，并且公司时时刻刻都会考察 自己的业绩，年度评估、月度评估等等，一不小心，随时都有被冷落的可能。那么作为大 区经理来讲，其一，我们必须制定相应的目标推进计划，任务推进计划，每个礼拜完成多 少？每月完成多少？每个业务员完成多少?年度达成多少？其二为市场开发计划，地级市 场多长时间布局完毕？县级市场多长时间内布局完毕？终端用户每月开发多少？其三、品 相开发计划，每个品项