如何建立和完善企业绩效管理体系

如何建立和完善企业绩效管理体系 、关键绩效指标设计 关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator)是用来衡量工作绩效表现的具体化指标，是对 公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而分解到 部门和个人的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当期的工作绩效，具有可 衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略 对每个职位工作绩效要求的具体体现。 ）根据平衡计分卡理论确定关键绩效指标 传统的绩效衡量过分偏重财务指标，如销售收入、每股收益或投资回报率，而忽视了财务 指标在很大程度上其实只是企业实际运营状况的结果性反映。在竞争日益激烈的信息化时代， 企业的成功从根本上依赖于对诸如顾客满意程度、内部流程效率、新产品开发、雇员技能等运 营层面因素的有效控制。 ）基于顾客角度的指标 基于顾客角度的指标包括客户满意度、客户忠诚度、供货商排名、老客户保留率、新客户 拓展度、品牌知晓度、按时交货率(由顾客制定标准)、顾客投诉率、合作建设项目数量等。 ）基于内部角度的指标 基于内部角度的指标包括生产率，质量合格率，响应周期、生产进度完成率，产品开发周 期、成本降低率、技术支持能力、营销能力、信息化程度等。 ）基于创新和学习角度的指标 内部运营指标有效衡量了企业取得成功的必备因素，但在一个多变的市场环境下，成功因 素也在持续变化。企业必须有能力一方面持续地改进已有的产品和流程，同时另一方面创造出 全新的产品和流程，以满足其长期生存和发展的需要。所以，基于企业的创新、提高和学习角 度的绩效指标衡量的是企业的长期业绩表现，是企业未来财务表现的预期指标。 ）基于财务角度的指标 平衡计分卡的设计是源于财务指标对企业业绩衡量的不完整性，长期以来在理论界一直有 观点认为，只要对运营类指标有效设计并应用，那么出色的财务表现将是逻辑上自然的结果， 更激进的观点甚至建议在绩效指标设计中放弃财务指标。易观认为，财务指标仍然需要与上述 三类运营类指标结合使用于绩效指标设计，这是基于至少三方面的原因。 首先，从顾客角度、内部角度和创新学习角度设计的指标，都是出于企业管理者自己的战 略观和对企业重要成功因素的认识。 其次，即使运营类指标被正确有效地设计，运营层面的绩效提高往往还需要企业相应的行 动支持才能转化为优异的财务表现。 第三，运营类指标和财务指标并不仅仅是单向的因果关系，有时财务指标可反作用于日常 管理活动。 ）绩效数据采集 要使关键绩效指标系统达到预期效果，支持指标结果的数据必须真实有效，这对数据信息 采集工作提出了很高的要求。 定量指标的数据一般较为繁杂，工作量大，但其在整个绩效指标系统内占比重高，数据准 确性直接影响到绩效管理体系 后续工作的进行。采集过程中应加强对主要环节 的控制，从制度上保证信息的真实性，同时应视需要配备必要的人力和财力资源。 定性指标针对的是不能量化的业绩，数据采集最大的问题是如何减少主观因素导致的信息 失真。易观认为，可以采取国际上通用的 360度综合评议方法最小化这一问题的产生。360 度 综合评议从上级、同级、下级、自身、客户(包括内部客户和外部客户)等所有业务相关方面对 指标承担者进行主观评议，视被评议岗位性质的不同，各评议角度的打分被赋予不同的比重。 360度评议基于更广泛全面的数据源，使指标结果统计更为客观真实，对绩效管理体系工作更 具指导意义。 、业务规划(BusinessPlanning) 我们已经提及，绩效管理不只是一个业绩衡量系统，其实质是一套战略管理体系。很多时 候绩效管理被等同为绩效考核，作为薪资发放的依据，这是一种简单化的认识。市场竞争使企 业时刻处于变化之中，管理者随时需要做出选择，分配其有限的时间、精力和所支配的资源。 我们建立关键绩效指标，最主要的目的是为企业各级管理者和普通员工的日常业务活动指明努 力的方向。关键绩效指标界定清楚各部门及个人当前最关键的工作目标，要求以此为基础来合 理分配有限的资源，进行工作指导，这个过程就称为业务规划。 ）资源分配 业务规划的第一个环节是资源分配。现代企业经营中管理者经常面对多项策略方案的选择， 比如业务流程再造，全面质量管理，精益化生产，时间管理，员工授权制等。然而，每个业务 单元所支配的资源是有限的，在某一阶段，它只能把资源集中于一点，完成当前最需要完成的 任务。 概括地说，所要决定分配的资源包括三类： 第一，该业务单元允许支配的资金； 第二，拥有的人力； 第三，往往是最稀缺也因而最重要的，管理者的时间和精力。 绩效管理就是要求每个业务单元，以自身所承担的绩效指标作为一切业务活动的导向，选 择对指标实现贡献度最大的策略方案，据此来分配资源。 ）绩效指导 业务规划的另一个环节是绩效指导。绩效管理的目标是提高全体员工的工作表现，因而， 从逻辑上，自然实现企业的战略目标。我们应明了考核奖惩是手段而非目的，实施绩效管理的 唯一原因是为了帮助每个人都取得成功。在此过程中，虽然各级人员均对自己所承担的绩效指 标负责，上级管理者对下级员工在日常工作中的跟踪指导，帮助他们完成或超越所制定的绩效 目标，仍是绩效管理体系中不可或缺的一个关键步骤。这个步骤就称为绩效指导。 从另一个角度而言，上级管理者的绩效指标其实正是通过其所有下级员工绩效的完成来实 现的，所以，绩效指导过程是一个双赢的过程。为确保双方的目标能共同实现，绩效指导也应 是一个双向充分协作、沟通的过程。 、绩效考核 通过上一节对业务规划概念的阐述，我们可以看到，真正的绩效管理系统并不仅仅是简单 的期初设定考核标准，期末进行考核。它的意义在于使指标承担者本人得以明确努力方向，合 理分配资源，在整个指标评估期间不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，层层帮助以最终 完成所有层级的目标。所以，绩效管理体系不只是对绩效指标最终完成情况的考核，而是对绩 效全过程、全方位的管理，包括绩效目标的确定，执行过程中的指导和反馈，期末的考核和奖 惩，以及对体系持续的改进。它是一个周期性循环的过程，绩效考核处于这个循环过程的后期， 是非常关键也相当复杂的一个环节。 ）绩效考核结果应用 关于绩效考核的过程实施，已经有很多文章做过详细的介绍和分析，限于篇幅，我们这里 主要来讨论绩效考核结果的合理应用。绩效考核不是目的，绩效管理的最终任务是促进员工业 绩的提升，实现企业的愿景和战略。为完成这一任务，我们需要将绩效考核结果用于业务规划 的改进和激励方案的实施。前者是从客观/能力的角度，发现和解决问题；后者是从主观/态度 的角度，激发员工的积极性以提升业绩表现。 ）考核结果与业务规划挂钩 考核结果得到以后，无论从公司层面，还是各职能部门层面，都要针对各自业绩表现较差 的领域分析原因，重新审定自己的业务规划方案和执行情况。这一过程一般是通过绩效考核讨 论会的形式来进行。管理者和员工应通过坦诚的讨论沟通，明确未完成的绩效目标，从深层次 揭示问题产生的原因，最后形成解决方案，对业务规划进行必要的调整和改进。 ）考核结果与激励方案挂钩 员工工作的动力和热情是其业绩表现的逻辑前因。绩效管理要求将员工个人利益与其对公 司的贡献挂钩，实现对个人价值的公正衡量和公平回报。如何根据员工的绩效考核结果确定合 理的激励方式，充分调动员工的积极性和创造力，是保证绩效管理体系成功运行的核心问题。 人的需求是多样化的。根据员工不同的激励需求选择不同的激励方式，才能真正达到有效 激励的目的，也就是说要奖励正确的东西，奖励员工希望得到的东西，这是我们在实施激励时 应该始终遵循的原则。 我们可以将激励分为两大类。一类是物质性激励，包括固定工资、绩效奖金、社会保险、 内部福利、股票期权、带薪假期、旅游、国内外考察等。另一类是非物质性激励，包括培训学 习机会、岗位工作丰富化(扩大员工的职责和权限)、职业发展、员工成就感(赋予重要的具挑 战性的职责)、荣誉称号、通报表扬等。 无论实行何种激励方式，都应建立在客观绩效考核的基础上，做到公正合理，切实体现绩 效差别。 、绩效管理体系完善 绩效管理是一个周期性往复的闭环系统。我们要讨论的绩效管理流程的最后一步，也是新 一轮绩效管理的起点，就是对于体系的定期回顾和更新。绩效管理的目的是为了提升企业绩效， 保证企业的长期成功。当有迹象显示这一目标可能不能按预期实现时，我们就必须重新审视绩 效管理体系，做出必要的改进。 绩效管理体系的完善包括三个方面： (1)绩效管理执行过程的完善。 这包括对业务规划、考核流程、激励机制等步骤执行有效性的检验。需要全面总结分析， 资源分配和经营策略选择是否严格按照绩效指标，绩效指导是否充分，考核制度是否按规定执 行，数据收集是否做到准确无误，奖惩制度是否存在不合理的因素，等等。在有条件的情况下， 可以考虑成立专门机构负责对绩效管理活动实行监督，收集反馈信息，并及时对问题加以纠正。 (2)关键绩效指标衡量标准的改进。 绩效指标的衡量标准是变动较为频繁的。随着企业内部能力的提高和外部环境的变化，对 指标的目标值、权重等都需要定期重新评估。找出哪些确实较难完成，哪些需要将标准调高， 哪些意义已经不大，进行调整，最终确定新的衡量标准。 (3)企业战略的调整和关键绩效指标的重新设计。 这是对绩效管理体系最深层次的改变，直接涉及企业战略的调整。实际上，这正是绩效管 理作为一个战略管理体系最重要的价值：帮助企业了解并及时调整其战略，以适应快速变化的 商业环境。一个企业的战